知识型人才及其激励研究，本文主要内容关键词为：知识型论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识型人才是组织获得强竞争力的关键。知识型人才与普通人力资源存在高素质、独立性、创造性较强等显著差异，组织可遵循以人为本等基本原则及激励模型，采用适当的激励措施，招募与培养知识型人才，激发知识型人才潜能，为组织发展做出更大贡献。
1 引言
知识型人才是企业核心竞争力的根本来源。建立健全一个能够有效吸引、留住、培养和激励知识型人才的管理体系，是企业在竞争中赢得优势的关键。本文在实际调查基础上从知识型人才主要特征出发，提出激励知识型人才的基本原则，构建知识型人才激励模型，并提出较为系统的激励措施，以期对管理者及理论研究者有所裨益。
2 知识型人才的主要特征
国内外不少学者研究知识型人才与非知识型人才差异性，总体而言，与非知识型人才相比，知识型人才在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。彼得·德鲁克认为创新能力是知识型人才最主要的特点，知识型人才兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征[1]。笔者研究认为知识型人才显著特征主要如下：
2．1 较高的素质
知识型人才一般都具有较高的个人素质，表现为：知识型人才大多受过系统的专业教育，具有较高学历，较高的知识水准，扎实的理论基础，不仅仅出卖体力，对于专业和管理等方面等都有较深的认识，掌握着最新的技术，一般具备积极的开拓创新精神，是引领组织文化发展、变革生产和制度的开路先锋。同时由于受教育水平较高，知识型人才大多具有开阔的视野，强烈的求知欲，并对新思想、新知识、新技术具有良好的领悟能力和学习能力，以及其他方面的能力素养。
2．2 独立自主性
知识型人才拥有较强的独立自主性，知识型人才与一般员工相比最大的区别在于，一般员工往往只是被动地适应组织和环境，而知识型人才是企业里最富有活力的要素，他们向往拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，工作场所、工作时间方面的灵活性，以及宽松的组织气氛，强调在工作中自我管理，愿意对各种可能性做最大的尝试，并期望得到企业乃至社会的承认。这种员工不仅不愿意受制于物，还不喜欢上司把要做的每一件事安排的非常明确，不愿意被上司完全摆布，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥。
2．3 富有创新性
与体力劳动者简单重复性劳动相反，知识型人才从事的大多为创造性劳动。是在复杂多变和不完全确定的环境下充分发挥个人的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，进行创造性的工作，推动技术的进步，并不断形成新的知识成果，不断使产品和服务得以更新，劳动生产率不断提高。库珀解释说：“知识型人才之所以重要，并不因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”
2．4 较高流动性
国际间知识型人才的竞争，为知识型人才的流动提供了宏观需求。全球化深入使国与国之间的界限日益模糊，这为知识型人才的流动提供了可能。知识型人才由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。新经济时代传统的雇用关系由资本雇用知识逐步转变为知识雇用资本，知识型人才出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺，一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会，流向能更好发挥自身潜能实现自身人生价值的企业，人才流动成为知识型企业的普遍现象。
2．5 高成就动机
从马斯洛层次需求理论来看，知识型人才需求往往属于较高的层次，是一个偏好自我管理的人，也是一个要努力实现自我价值的人，因此与一般员工相比，知识型人才更在意并强烈期望得到社会的承认与尊重。知识型人才有一种表现自己的强烈欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不单纯是经济需求，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求，尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
2．6 一定骄傲性
知识经济的发展改变了传统组织的权力结构，职位并不是决定权力的唯一因素。知识型人才特别是其中技术开发人才、工程人才、科研人才、理论工作者等一般具有某种特殊技能，不仅富于才智，精通专业，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型人才并不崇尚任何权威，相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威，传统职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
2．7 劳动复杂性
首先，劳动过程复杂。知识型人才的工作主要是思维性活动，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所，固定的劳动规则较少存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有实际意义。其次，劳动考核复杂。知识型人才的自主性并不等于员工之间不需要配合，许多知识创新和科研性成果的形成需要团队的协同合作，因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大。第三，劳动成果复杂。知识型人才工作的成果也不像一般劳动者工作所获得成果一样容易量化。知识型人才的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态，使得劳动的成果难于衡量。
3 知识型人才的获得途径
现代组织的核心资源是人力资源，知识型人才是人力资源的核心，组织首先必须获得、留住、培养知识型人才。
3．1 招募知识型人才
笔者调查研究表明，几乎80％的知识型人才流动与招募阶段的失误有关，失误的主要原因不是流失的人才不能适应工作要求，而是因为他们不适合该组织的文化。为了减少流失率，在引进新知识型人才时就应严格挑选程序，制订合理挑选标准，注意知识型人才的气质、性格、能力、态度、兴趣和行为与组织是否匹配，进行基于组织文化的知识型人才招聘过程。知识型人才进入组织后，组织还要通过告诉新知识型人才怎样工作，怎样与其他员工相处，怎样获得帮助等，使他们很快地融入企业，避免因知识型人才不适应企业文化而造成人才流失。
3．2 培养知识型人才
著名经济学家马歇尔指出，所有的投资中，最有价值的是对人力资本的投资。对人才培训的投资对企业而言是长线投资，通过不断的学习和培训，可以实现知识型人才人力资本的增值，获得更多的预期收入。同时，通过学习和培训提高知识型人才的水平，使他们能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。随着人才职业生涯的发展，许多知识型人才将从单纯的技术岗位和局部性工作，转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作，为此，企业在发挥这类知识型人才作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之能在未来的发展中承担更大重任。同时通过后备知识型人才培养工作，企业还可以避免出现由于企业内部掌握核心技术人员、高级管理人员等知识型人才流失而造成的危机。
3．3 建设育才环境
企业应该明确自己的发展目标，营造积极向上的精神，不断对管理、产品与服务提出更新更高的要求，推动员工由技能型劳动者向知识型劳动者转变，由低知识型向高知识型人才转变，由被动学习向主动学习转变。企业应制定较为完善的激励措施，鼓励员工成为知识型的劳动者，激发他们的创新能力，确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业所需的目标一致，将员工的知识转化为企业发展的动力。
4 激励知识型人才的基本原则与模型构建
4．1 激励知识型人才的基本原则
对知识型人才的激励是一个长期、反复的过程，要最大限度地调动知识型人才的积极性、主动性和创造性，保证组织目标的实现，必须遵循以下基本原则。
(1)以人为本原则
“以人为本，尊重人性”是现代企业管理最重要的理念。以人为本对知识型人才尤为重要，管理不能是冷冰冰的命令型、强制型，而应充满着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。优秀人才的创造性往往蕴涵于其独特鲜明的个性之中，充满个性魅力的创造性人才是企业创新发展的源泉，必须从战略的高度认识人才的作用，真心实意地去关心人才、尊重人才，才会全面关注入的需求，深入研究人才的需求。只有牢固树立“以人为本”的理念，才会不遗余力地去满足知识型人才一般需要和特殊需求，从而达到调动其主动性、积极性、创造性的目的，推动组织的不断发展。
(2)以法为教原则
“法”对企业而言主要指企业的规章制度，必须发挥管理制度的激励作用。制度与知识型人才的利益相联系，是对知识型人才行为的约束。规章制度也是知识型人才行为规范和社会评价标准。知识型人才遵守规章制度还与自我评价、社会评价等精神需要相关，因此制度激励作用是综合的。发挥规章制度的激励作用，首先要建立健全各项规章制度，做到有章可循；其次要有章必循，促使知识型人才养成自觉遵守的行为习惯和认真负责的工作态度。
(3)自助激励原则
影响知识型人才的工作动机不一样，不同个体可能倾向于对名誉的需要、职位的需要、权力的需要(有些个体实际上对职位的需要只是职位所带来的荣誉而非职位所带来的权力)、经济的需要、社会的需要、培训的需要、休闲的需要等等。同时，人的“需要”也不是一成不变的，它有一个发展变化的过程。当某种的“需要”基本上得到满足后，原有激励的作用就难以继续保持。只有因时因地因人恰当地选择激励方式，并把激励方式不断地转移到满足知识型人才最新的需要，才能更有效地达到激励的目的。因此，企业在选择激励方式不可以制定单一的激励方式，可以采取自助式的激励方式，即根据个体贡献的大小，设激励方式N种，个体可根据企业事先制订好贡献标准度自由选择激励方式，如C[1][，n]，C[2][，n]，…，C[n-1][，n]，C[n][，n]种，甚至可以自己设计激励，使得激励效用达到最大化，从而最大限度调动员工工作的积极性、主动性与创造性，最终实现企业利益的最大化。
(4)公平公正原则
调查研究发现，企业知识型人才把激励“公平公正”因素列为激励因素第一位，“不患贫只患不均”是我国低个人主义倾向的文化表现，个人在行为和态度上更注重比较心理，公平公正就变得更为重要了[2，3]。公平公正，不仅是结果公平，还必须实现过程与程序的公平。西方管理学家亚当斯的公平理论认为，要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织成员感到组织在这方面对每个人都是公正的[4]。调查研究发现，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。管理上有时制度的公正性比合理性更重要，尽管知识型人才的工作特点及工作成果很难用统一的标准进行评价，但关键在于其是否认为所得到的待遇是公平的。
4．2 知识型人才激励模型
上个世纪中叶，西方出现的需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论等[5]，对企业管理理论与实践的影响最为深刻，也最为广泛，这些理论通常被称为“西方传统的激励理论”。中外管理学家基于不同的激励理论都提出了不同的激励模型，如波特和劳勒模型等，在国内有管理学家提出人的行为与动力模型[4]等，笔者总结了前人的研究成果，结合知识型人才特征，提出知识型人才激励模型如图1所示。
附图
图1 知识型人才激励模型
5 知识型人才激励的若干具体措施
知识型人才对激励的反映主要取决于自我评价，加之知识型人才的独特性，所以对其激励是极其复杂的，合理的激励应该使诸种方式、手段、技巧有机结合，相辅相成、互相制约、相互促进，这样才能提高知识型人才的工作热情，充分发挥知识型人才的创造力和潜力，培养责任感和敬业精神，使得人尽其才，才尽其用。
5．1 尊重信任激励
高度尊重与信任人才是遵循以人为本的管理原则，管理者以满足知识型人才生存需求和物质利益作为管理基础，更要注重对知识型人才的尊重，在平等的引导和交流中，接受企业的经营理念，使知识型人才自发地形成对企业的忠诚感和责任感。尊重知识型人才的重要途径是建立企业与人才合作伙伴关系，这样能对知识型人才产生持久的激励效应。
5．2 个性差异激励
知识型人才之间的个体差异会远远大于非知识型人才之间的差异，因此为了最大限度地调动每一位知识型人才的积极性，企业尽可能针对每名知识型人才个体需求结构制订激励方案，遵循自助激励原则。对员工实行差异化激励的危险是可能出现不公平现象，可能成为负激励。因此，企业必须始终要处理好激励制度的一致性与方案差异化的矛盾，此外，企业还应处理好知识型人才和非知识型人才激励政策的一致性和差异性的度，否则，就可能在两大群体之间形成阻隔，削弱他们之间必要的合作。
5．3 全面薪酬激励
首先，按公平公正原则，知识型人才的报酬应当公平合理。一份体现人才价值的公平、合理的报酬是吸引和留住知识型人才的一个重要前提。其次，构筑较高的收入基准。新时期，薪酬的多少已经成为知识型人才对企业贡献大小和衡量其社会地位高低的一个重要的量化标准。第三，知识型人才绩效存在评价时延，因此报酬激励应改变简单的事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事末、事后四个阶段设计奖酬机制。同时，知识型人才的薪酬还应分为”外在”的和”内在”的两大类。外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值。内在薪酬则是指那些不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
5．4 职业培训激励
管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉[1]。培训与教育已经成为组织吸引知识型人才、留住人才的重要条件。大部分知识型人才深知，在现在及未来的知识社会[6]里知识与财富成正比例增长，因此非常看重企业是否能提供知识增长的机会。在知识更新加快时代，组织能否为知识型人才提供更多的学习、培养、深造、锻炼的机会，使人才在新的时代、新的领域有最佳的适应能力，从而具备一种终身就业的能力，成为激励知识型人才重要途径。企业可以建立一个开放式的培训平台，让员工自主选择培训的内容，既考虑满足企业未来发展的需要，又满足不同人才发展的需要。
5．5 职业发展激励
知识型人才具有强烈的成就欲望和成长需要，开展职业生涯规划，可以使知识型人才清楚地看到自己在组织中的发展道路。当知识型人才能够感觉自己在组织中会有很好的个体成长环境和发展前景时，就会为企业竭尽全力地贡献力量。组织要为员工提供共同远景，将组织的目标与员工的期望结合在一起，让知识型人才能够清楚地看到自己的发展前途，发挥潜能的最大空间，同时提供适当的上升道路，让员工获得公平的职位升迁，从而使知识型人才与组织形成长期合作、荣辱与共、共同发展的伙伴关系。
5．6 工作丰富化激励
创造与高成就性使知识型人才并不满足于被动地完成一般性事务，知识型人才要求工作更具有挑战性、独立性、多样性和技术性，甚至把克服难关、攻克技术难题看作一种乐趣、一种享受、一种实现自我价值的方式。为此组织可以通过角色互换、岗位轮换、工作丰富化、工作扩大化等途径来提供更多具有挑战性的工作。工作丰富化会使知识型人才在完成工作的过程中有机会获得成就感、责任感、认同感，实现其自身价值，同时可以减少知识型人才工作枯燥感，增强工作积极性。
5．7 适当授权激励
授予知识型人才一定的自主权和决策权，允许其自主工作并承担更多的责任，也是激励知识型人才的重要途径。委以重任可激发知识型人才的内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。组织应在管理中给予知识型人才广泛的参与权，参与企业的发展决策和各级管理的研究和讨论，商讨企业发展过程中的重大问题，可使知识型人才感到被信任，从而感知自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。
5．8 宽容管理激励
知识型人才素质较高，对自己的工作把握性大，有能力自主做出正确的决策。知识型人才的劳动复杂，往往难于监控，监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。知识型人才非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。因此，在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，可酌情对知识型人才实行权限内自主决策，弹性工作制(工作时间相对自由，在家办公等多种方式)，既可以使企业节省费用开支，也使员工有一种被信任感和成就感。宽容管理还应适当允许下属犯错误，当然，应当避免过分强调宽容所带来的负面效应，企业可与知识型人才实行“风险共担、利益共享”的方法。
5．9 团队管理激励
让知识型人才自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具；并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法，通常被称为SMT(Self Management Team)的自我管理式团队，企业为团队提供活动所需要的资源。SMT的形式能提高企业的市场快速反应能力和管理效率，使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度。SMT的组织形式，改变刻板的管理形式，使知识型人才的个性和创造性得到了极大的发挥，同时顺应了现代管理的人本主义管理发展趋势，在顺应人性、尊重人性、激励知识型人才主动献身与不断创新的精神方面起到积极的作用。
5．10 组织文化激励
努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿、自主与协作并存的合作型企业文化，能提高员工的活力和企业的凝聚力，强化管理体系的综合运作能力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作，为知识型人才的成长、自主和发展提供一个健康和谐的工作环境和自主创新、团队的企业文化氛围，最终必然有利于企业发展。
总之，未来的社会将是一个知识社会，企业要以人为本，理解、了解和尊重知识型人才，从全面薪酬等方面满足知识型人才的需要，为知识型人才提供充分的发展空间，最大限度地挖掘知识型人才的聪明才智和内在潜力，在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧，让人才在更高程度上实现自我，最终为提升企业核心竞争力做出更大贡献。