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贝佐斯又笑了，很夸张地，甚至是略带世故地、令人捉摸不透地笑。这个当初曾被骂为骗子的亚马逊创始人没有理由不笑。尽管不如Google那样奇迹连连，但作为第一代互联网标杆公司之一，亚马逊不仅在潮起潮落中生存了下来，而且越战越勇。今年第一季度，亚马逊营业收入增长18%，达到48.9亿美元，明显好于预期。在现今经济环境下，这份业绩的确可以慰藉十五年如一日坚持下来的贝佐斯了。
穿过黄沙是绿洲
如果说亚马逊有奇迹的话，那就是它居然能忍受10年饥渴而存活下来。这家创立于1994年的公司，直到2003年才首次实现当年赢利。不过，在美国《财富》500强企业的10年期股东回报率排名上，亚马逊却高居第8，这多少有些令人费解。
贝佐斯的一番话有助于人们解开谜团。他说：“我认为，所有公司都要有远见。你要是打算放眼长远，就得埋头苦干，而不去理会那些风言风语，哪怕是善意的批评。”
他所领导的亚马逊犹如一头骆驼，无视狂虐的风沙，也不理酷暑严寒，只是以坚定的目光注视着前方，在枯燥的驼铃声中，一步步地踏过漫漫黄沙，朝着心中的绿洲进发。贝佐斯说：“当我们穿过沙漠时，我们也会感到饥渴，但我们坚信，前方定会有绿洲。”
贝佐斯的坚韧是出了名的。当初向亲戚借钱创立亚马逊时，他很真诚而明确地告诉他们，如果怕赔钱就别借给他。亚马逊最初的商业计划就更是非常实在的预期四五年内不会赢利。尽管这引起一些股东的不满，贝佐斯依然坚持了下来。熟悉他的人透露，贝佐斯常常会从5-7年才能获得回报的角度来考虑重大商业计划，这个时间周期比大多数公众公司都长得多。
理念是美好的，痛苦却在所难免，尤其是长期利益与短期利益发生冲突需要权衡取舍时更是如此。贝佐斯表示，当短期与长期不能兼顾时，可以牺牲眼前的利益以确保长期目标的实现。这其实知易行难，不过贝佐斯还是去做了。前些年，为了增强顾客体验，贝佐斯决定投巨资修建6座机器人分拣的现代化仓库。许多人认为贝佐斯赌得太大了，因为这会显著增加亚马逊的成本，短期来看肯定会影响到其业绩。贝佐斯不以为然，因为他觉得这是值得的。时间证明了贝佐斯的眼光。随着仓库运作效率越来越高，其产生的积极影响也愈发显著。目前，亚马逊的年均存货周转率约相当于沃尔玛的近3倍。
像沃尔玛那样，亚马逊坚持低价政策，以提高顾客体验并“威慑”潜在对手。此举虽能吸引更多顾客，但亚马逊却不得不少赚。贝佐斯对这个问题的看法是，只要亚马逊因此拥有足够多的顾客，它赚到的钱将比失去的多得多。正因如此，贝佐斯决定让第三方商户在亚马逊的产品细目网页上销售，哪怕他们销售的产品和亚马逊一样，而且价格比亚马逊低。这个决定在亚马逊内部争议很大，但贝佐斯仍力主应给予顾客更多的选择。
骆驼没有倒下，它终于找到了一片水草丰美的绿洲。现在的亚马逊早已不仅仅是一家网上图书和音像制品零售商，其所经营的范围已扩大到了电脑软件、游戏、汽车零部件、电子产品、服装、家具、玩具等等，已俨然一家网上沃尔玛。
不过，贝佐斯丝毫没有放慢脚步之意，他还要寻找新的绿洲。
数字化图书是其目标之一。贝佐斯说：“图书是模拟技术的最后堡垒。”在他看来，一场数字化革命将会把这座堡垒炸得粉碎，数字化阅读将是大势所趋。亚马逊要做的就是要做革命的先锋。2007年亚马逊推出Kindle电子书阅读器，从而吹响了数字图书革命的号角。2009年5月，亚马逊又推出了新一版电子书阅读器Kindle DX。
这次，尽管贝佐斯依然是着眼未来，但市场却很眷顾贝佐斯，没有让他漫漫等待。Kindle上市后迅速获得成功，销量明显超出公司预期。亚马逊没有公布其电子书阅读器的销量，据花旗投资研究公司一位分析师估计，2008年销量约为50万台，比索尼的同类产品Readers多10万台。一些分析师将Kindle热捧为电子阅读器市场的iPod。
当然，与索尼不同的是，亚马逊的侧重点并非硬件，而是内容。Kindle的用户不仅可以非常便捷地从亚马逊的网站购买电子图书，还能通过高速无线数据连接直接购买杂志和报纸内容。目前，亚马逊网上书店的数字图书已达24万册。这些电子图书的目标顾客不仅针对Kindle用户，苹果的iPhone手机等其他用户也被包括在内。
除了数字化图书外，贝佐斯还把目光投向了云计算。2006年，亚马逊宣布了Ec2——一种能让客户在亚马逊服务器上租用空间的云计算系统。2009年3月，亚马逊再迈一步，推出了Amazon Elastic MapReduce，这是一种基于Hadoop的云计算设备。现在，其云计算业务范围已扩大到数据库、内容交付、云端(CloudFront)内容分发网络服务、计算机对计算机信息服务(SQS)等。
不过，在通往新绿洲的路上，这头骆驼也面临重重杀机。在传统主营业务方面，亚马逊与eBay已经构成了直接竞争，两者在经营的产品类别方面极为相似，商业模式也有趋同迹象。eBay已经放弃了完全依赖拍卖的传统，实行了拍卖与固定价格销售相结合的模式。可以预见，二者的争夺将会越来越激烈。
在数字图书方面，亚马逊不仅遇到了像索尼这样的对手，Google和苹果等公司的袭击也是它不得不提防的。索尼采取了以内容拉硬件的策略，与Google合作向其电子阅读器顾客提供部分免费电子图书内容，其免费午餐的模式无疑能吸引相当一部分顾客。除此之外，亚马逊还不得不耐心说服那些顽固的旧势力——出版商。在从纸介书到电子书的革命中，亚马逊能否继续一马当先仍难以预料。在云计算方面，亚马逊面临的对手同样令人生畏，这包括Google、IBM等。一旦市场机会进一步凸显，将会有更多的强大对手鱼贯而入。届时，亚马逊的坚持又能否换来应得的回报呢？
犯小错不犯大错
亚马逊并不是只知一条道走到黑的傻骆驼。它之所以能饿10年而不死，重要原因在于除了坚持正确方向之外，它还善于从失败中学习，并避免重大错误。贝佐斯表示，在每次失败后，亚马逊都会对其愿景进行反思，如果反思后认为大方向没有错，它就寻找新的途径朝目标走下去。贝佐斯说：“如果没有坚持，你可能会过早放弃试验；而如果不灵活，你可能会一头撞到南墙上。”
困难在于如何判断坚持与放弃。贝佐斯的方法是数据与直觉相结合。他对数据的注重几乎到了冷酷的地步，几乎所有决策都要以数据为依据。每次做决策时，他都要先按重要性把标准列出来，据说就连自己决定是否结婚时也不例外。有人因此给他冠了个“数据老板”的称号，贝佐斯不以为忤。他认为，讲数据最大的好处就是可以超越等级，在这种机制下，即使是最低层的员工也能在与最高层领导的争论中获胜。然而，当数据显示某项决策在短期内影响了亚马逊的销售收入和利润，而直觉却告诉他有利于顾客时，他却会凭直觉做出决断。
贝佐斯并非没有失误。企图打入搜索业务以拍卖业务就是其最大的败笔。2006年，亚马逊以Unbox进入视频下载业务，其后又试图开展音乐下载业务与苹果公司竞争。尽管亚马逊表示对其视频点播业务感到满意，但据与该公司关系密切的人表示，亚马逊的数字音乐和影片下载业务Unbox“彻底失败了”。亚马逊投资的许多网络公司也都以失败告终。
贝佐斯的可贵之处在于屡败屡战，在失败中吸取教训，并不断灵活调整。在做拍卖失败后，贝佐斯推出了zShops——一种网上Mall，让第三方在各自的网络“店面”按固定价格销售商品。这也没有成功，但贝佐斯没有气馁，经过改进后，他又在亚马逊网站上设立了Marketplace，让第三方将产品与亚马逊产品细目页面上提供的产品一起销售，并终成正果。
鼓励尝试并迅速从失误中学习的机制，不但使亚马逊能够不断创新，而且能够及时避免重大失误，它也因此得以避免被流沙掩埋的命运。
亚马逊有一项“尽管去做”的政策。如果员工们提出某项有利于公司的设想，并且在未获得上司许可的情况下先斩后奏去落实，他们得到的将不是惩罚，而是奖励。这项政策增强了员工的创造能动性。
亚马逊实行分权式的松散管理方式，将基层组织的成员数量限制在一定范围之内。按照贝佐斯关于“两个比萨饼小组”的说法，如果一个团队两个比萨饼都不够吃，这就表明这个团队太大了。亚马逊把团队的人数限定在5-7人之间，具体人数由各组自行决定。
小组织的一大优点是有利于削弱权威的压制，充分激发个人的创造性和能动性。另外，由于一线获得直接呼唤火力的权力，企业对外界的变化会更加敏感，其反应也更为迅速而有效。当小组规模变大时，就要花更多时间来协调。贝佐斯强调，通过限制团队规模，各个小组能够独立创新，并对他们的想法进行大胆尝试，这些尝试即使失败，其代价也不会太大，而一旦成功，却能给公司创造不菲的价值。
细节也是差异化利器
亚马逊的商业模式并无明显的高人之处。尽管它成功了，但很显然其商业模式并不能为它筑起一道阻挡潜在对手的门槛。贝佐斯很清楚这种脆弱性。他认识到，亚马逊不具有针对潜在对手的任何巨大优势。在这种情况下，亚马逊身上所表现出来的骆驼的踏实性格成为一种隐形优势，它要通过做实、做细顾客体验，以决胜于细节之处。细节也因此成为亚马逊差异化竞争的武器。
致力于客户体验被贝佐斯列为亚马逊六项核心价值观之一。贝佐斯宣称，希望亚马逊能成为世界上最大的以客户为中心的公司。根据贝佐斯的理解，亚马逊是以客户为中心而非以竞争对手为中心的公司。二者有显著区别——以对手为中心意味着围着对手转，并对对手的行动做出反应；而以客户为中心则不同，它是根据顾客需要能动地开展各项工作。
按贝佐斯的说法，亚马逊提供的不是简单的客户服务，而是客户体验，客户服务只是客户体验的一部分。亚马逊的客户体验包括了最低的价格、最迅速的交货以及最可靠的网络。
客户体验已成为亚马逊行动的指引。有几件事很能说明问题。亚马逊一些经理发现，该公司大客户收藏的东西尤其是光盘，量非常大，所以偶尔客户们会订购一些他们在几年前已经买过的东西。于是亚马逊决定，当这种事发生时就给客户提个醒。贝佐斯表示，尽管短期内销量有所影响，但只要能让客户满意，销量最终也会得到提高。
2003年10月，亚马逊推出了书内搜索功能，使人们能够在12万本书的3500万页内容中搜索任何词句，并免费阅读关键词所在的附近几页内容，然后再决定是否购买。这是一项非常艰巨而且耗费很高的工作，因为必须将每一页的内容都扫描成文本并编成索引，存储在数据库中。不过，亚马逊的付出得到了回报，在这项功能推出后，入库图书的销量比其他图书的销量高出了9%。
要实现贝佐斯“打造世界最大的以客户为中心的公司”这一目标，就离不开一支优秀的员工队伍。在这方面，喜欢笑的贝佐斯对他的员工要求很高。根据规定，每个新员工进入亚马逊的第一年，都要在亚马逊的执行中心工作一年。每两年，每名员工要做两天的客服，而且每个人都必须能够在呼叫中心工作。在亚马逊发展的早期，所有高级管理团队成员都要在繁忙的节假日期间在执行中心加班。这不仅是为了协助工作，更是为了对他们进行客户服务方面的教育。身为CEO的贝佐斯也会亲力亲为。今年3月，他就在亚马逊的仓库工作了一个星期。
对于在亚马逊网上销售的商家，亚马逊同样控制很严。这些商家的加盟虽然增加了顾客的选择，使亚马逊能进一步聚集人气，但控制不好也可能会成为软肋。eBay就因此而被抱怨服务太差甚至被指控欺诈。为避免这些问题的发生，亚马逊不仅像eBay那样允许顾客对商户进行评级，而且还建立了许多内部防范措施，对商户行为进行密切跟踪。比如，商户必须使用亚马逊网上的电子邮件服务与顾客交流，这样亚马逊就能对其谈话进行监控，防止欺诈客户的事件发生。该公司还使用诸多标准来对商户进行评价，如顾客对某个商户的投诉数量、商户因缺货而取消订单的次数等。那些在执行订单过程中有1%以上出现问题的，将被踢出亚马逊“商圈”。
不过，在控的同时也有帮。为了提高顾客在商户那里购买时的体验，2006年亚马逊开始实施了一个名为“亚马逊帮您执行”的计划，商户只要把产品送到亚马逊的仓库，其他工作就全部由亚马逊代为完成了：从接受订单、包装、回答顾客提问到处理退货等。目前，其一个季度的处理量已达到300万件。亚马逊并不靠此赚钱，相反它为此增加了很大负担。对于一些小商户来说，亚马逊此举可是帮了大忙，因为他们不具备亚马逊那样的实力和专业技能。
对客户体验的倾注结出了硕果。在《商业周刊》的客户服务排行榜上，亚马逊高居榜首。这在客流量上也得到了反映。今年3月份，亚马逊的客流量由一年前的5000万增至6100万，而eBay则由8000万降至7000万。在差异化难度越来越大的今天，亚马逊找到了一条不是新路的新路。