如何构建有效绩效评价机制——以Y集团绩效考核制度构建为例，本文主要内容关键词为：为例论文,绩效论文,考核制度论文,机制论文,绩效评价论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
绩效考核是现代企业必不可少的管理工具，作为一项评估员工工作表现的管理制度，它不仅能确定每位员工对组织的贡献，打破“平均主义”的局限，激励士气，更能为员工培训、升迁等方面提供有效的参考依据，从而增强企业整体活力，促进工作绩效的全面提高。
构建新绩效考核体系
Y集团是国内一家著名的工业企业，历经30多年的曲折发展，取得了辉煌成绩。但是，随着市场竞争的加剧，面对强手如林的国际市场，也不免感到力不从心，很多管理制度上的弊端在激烈的市场竞争中暴露无遗，特别是旧有不规范的考核体系严重阻碍了企业锐意进取的脚步，同时也无法充分调动员工的工作积极性。公司决策层逐步意识到目前的绩效考核体系已无法适应企业的进一步发展，该集团于2005年年末对现有绩效考核体系进行了一系列改革，并初步建立起集团新的考核体系。
考核架构
与其他企业不同的是，Y集团没有按照常规将绩效考核纳入人力资源部的管辖范围内，而是单独设立一个部门，即稽核部负责此项工作。同时在稽核部、人力资源部、行政部三部门之间形成一个考核循环，相互监督，以保证考核工作的公平、公正、公开（见图1）。
图1 Y集团绩效考核示意图（箭头方向表示考核方向）
考核分级
Y集团绩效考核工作共分三级，其中对集团各部门的考核称为一级考核，主要的考核主体为稽核部，财务部、人事部、行政部几个职能部门在职能范围内配合稽核部进行考核。一个月为一个考核周期。
集团在年终工作总结会议上确认集团各部门下年度的工作任务和指标，并把年度方针目标分解到各月，稽核部以此作为每月的主要考核依据。另外，集团每周的行政例会及供产销协调会安排的工作，也是考核的主要内容。
部门负责人对下属主管及班组长的考核称为二级考核，主管及车间主任、班组长对员工的考核称为三级考核。考核的周期为一个月。
二级考核的主要内容是把部门任务分解到车间等下属于部门；三级考核的主要内容是把任务具体分解到员工个人工作和计划中。
一级考核主要由集团稽核部负责实施，并对各部门负责人进行月度工作的检查和督促，二三级考核的实施在部门内部，由人力资源部进行监督和组织管理。
实施监督和结果应用
应该说，Y集团对绩效考核工作是重视的，否则也不会单独设立一个部门负责此项工作。然而。截至2005年年底， Y集团的二三级考核制度也没有真正建立起来，考核工作始终停滞在对一级指标的核查中，造成此种局面的原因是复杂而多样的。
首先，对绩效考核的认识明显不足。公司上下普遍认为“考核”即“扣分”，抵触情绪比较严重，特别是当员工本人作为考核对象时，畏惧、排斥感就更加强烈，很难积极配合。
其次，各部门对集团战略规划不知如何合理分解成具体的实施计划，同时也存在上级部门无法依据下级部门的职责合理授权的现象。
另外，缺乏科学、规范的指标约束与评价员工的工作，工作重点难以明确，主观印象成为考核依据，人情因素也严重干扰考核工作的展开。
逐步完善绩效考核体系
找到问题的症结所在，那么，又该如何着手进行二三级绩效考核体系的建立呢？经过决策层研究决定，主要从以下 4个方面入手，逐步完善符合企业发展的绩效考核体系。
沟通及培训
项目实施前，人力资源部充分向企业决策层阐明了建立二三级考核体系的重要性，同时二三级考核监督管理权由人力资源部绩效考核处行使，一级考核权仍归属于稽核部。随后，通过一系列的动员、宣传，从观念上改变了旧有的“绩效＝扣分”的观念，让员工认识到：考核是提高企业绩效，促进个人发展、提高工作效率的有效方法，也是对员工进行再次培训的依据，逐渐消除了员工对考核的畏惧和抵触情绪。同时，聘请专家，组织培训，将KPI （关键绩效指标）、BSC（平衡记分卡）等基本考核理论介绍给各部门主管及员工，为他们开展考核工作奠定必备的知识基础，特别是对绩效指标的分解与设定，进行了重点培训。虽然这还只是二三级考核体系建立的第一步，却是不可或缺的关键一步。
拟定职位说明书
在人力资源管理的3个层面中（见图2），职位管理是帮助企业达成战略目标的核心工作。经过工作分析而产生的职位说明书，对各个岗位的权、责、利都做出了明确的界定，是人才招聘选拔、培训、开发、薪酬管理、设定考核指标等各项工作开展的基础，也为员工的职业生涯规划提供了宝贵的参考资料。
Y集团非常重视职位说明书的编制工作，由人力资源部负责，成立项目小组，并经过多方比较，选定了一家专业的咨询公司进行合作。在进行工作分析的 6个阶段中，始终遵守5大原则：
*以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接
图2
*以现状为基础，强调职位对未来的适应
*以工作为基础，强调人与工作的有机融合
*以分析为基础，强调对职位的系统把握
*以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理
经过系统而详细的工作分析后，项目组着手进行编制工作。几经修改，当职位说明书投入使用时，受到了一致好评，对规范化、科学化管理提供了极有价值的参考依据。
确定考核流程
经过了前两个阶段的准备，在综合比较了理论界的最新研究成果，以及结合公司的实际情况后，最终拟定了一套操作性较高的考核方案，并在2006年1月投入使用，但在1月至3月试运行期间，并没有将考核成绩与薪酬挂钩，只单纯进行推广使用。事实证明，这样的做法得到了很好的收效。
首先，员工将考核理论知识与具体操作结合起来，的确需要一段比较长的磨合期，在指标的设计、权重的分配、力度的掌控等方面，难免存在很多不到位的地方，仓促上阵，极有可能损害员工的利益，遭到激烈的反对。试行的做法，可以减缓员工的抵触情绪，给各级员工一个缓冲期。其次，让全体员工对考核体系和方法有较明确的理解和掌握，并经过收集反馈信息，有充分的时间进行方案修改与调整，赢得更为广泛而长久的支持。几经修改，终于确定了二三级考核流程。
通过员工、直接主管、部门负责人三方的共同评价，使得考核结果更加客观、公正，真实地反映出员工的工作成果和不足，令奖惩有据可循；面谈和反馈则从不同角度帮助员工认识到了改进的方向，不但提升了员工个人的工作能力，更促进了部门任务的高效完成；考核申诉的设置，也是从维护员工权益的角度出发。因此，在试行期间，该方案受到了广泛的认可。
实施过程的跟踪控制
方案设计的成功绝不代表一劳永逸，对于考核实施过程的监控与调整才能将考核工作落于实处。
2006年3月份，也就是试行期即将结束的时候，人力资源部绩效考核处收集整理各部门的具体考核方案，从8个方面进行分析评价，按得分进行排名，对按照规定实施较好的部门给予奖励，对排在末尾的部门进行处罚，并提出改进建议。4月份，二三级考核制度正式投入使用。
6月份，再次将各部门的考核成绩收集汇总，运用数据模型，对考核力度一一进行分析，对力度明显不足的、考核成绩不符合正态分布的部门提出了改进的意见，对某些考核指标不合理设置也做出了修正。
除了对各部门间考核力度的横向比较，也对每个部门每月的考核进行纵向的追踪分析，以防考核工作有所懈怠，失去了公正和公平。当然，并不能单纯从数据的分析中得出考核是否在认真执行，还要结合该部门月度工作的完成情况，分析考核力度降低的原因，而不能以考核力度的数据片面衡量考核工作的完成情况。
绩效考核作为人力资源管理的重点和难点，一直是理论界和各组织研究的热点，在发展的过程中曾出现过许多各具特色的理论和方法，虽然没有哪一个是无懈可击的，但都对实践有不同程度的指导意义。Y集团的二三级考核体系还很“年轻”，是否能够长久地经受实践的考验，还要继续吸收先进的、可操作的方法，进行不断的修正与调整，但在体系建立的过程中积累的这一点点经验，毕竟是通过实践得来的，相比许多华而不实的、不符我国国情、难以操作的理论，对国内企业，特别是很多制度还不够完善的民营企业，应该还是具有一定的参考价值的。