思科购并人才之道，本文主要内容关键词为：思科论文,之道论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业购并充满了风险，其失败率一直居高不下。与此同时，人心涣散、人才流失似乎成了购并必然的副产品。高科技企业购并的根本目的在于获取掌握核心技术的关键人才。调查显示，硅谷公司人员平均流动率约30%，而频繁购并的思科则不足10%；一般公司在收购后的两年内，40%-80%的高级经理或工程师会流失。而思科总裁钱伯斯则自信地说：“如果那些高层领导和工程师不能留下来，我是不会收购的。”思科成功购并人才，靠的究竟是什么？
购并在于争夺人力资本
1993年，思科将购并定为其发展的核心战略之一。如何才能通过购并真正实现快速发展呢？思科旗帜鲜明地提出“购并在于争人才”，并将此作为其战略原则。钱伯斯多次指出：“购并主要是为了人才，许多公司正是由于对这一点认识不清，才导致购并失败。事实上，购并时你真正购进的只是人才。”正是受这种理念的支配，思科曾用62亿美金股票购并了一个年营业额只有2000万的公司，轰动业界。钱伯斯还强调：“当我们购并一家公司时，我们购并的不仅仅是它目前的产品，我们在通过它的人才购并其下一代产品。”思科商业部副总经理韦尔曼对此做了进一步阐述：虽然思科70%-80%的产品都是自己开发的，但其创造者却常常来自那些被思科购并的小公司。从这一点来说，思科永远也不会进行那种带有“敌意”的购并。正因如此，思科衡量一次购并是否成功的标准有三个：首先是被购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。
为人才创造适宜的文化土壤
思科选择购并对象的重要原则之一是其文化与思科相容。在思科人看来，最理想的购并对象颇似早年的思科，公司内部称之为“思科的孩子”。文化的匹配与兼容是筛选的重要标准。在接洽初期，思科的高层管理者将会晤目标公司的CEO，双方将互换技术、人力资源等方面的有关文件。此时，对方在信息分享方面的开放程度也是评估指标之一。在思科看来，过度的保密意味着其文化中缺少真诚与开放。同时，思科还要获取其管理风格、股权分配等多方面的信息，旨在全面评估其企业文化。被收购企业的文化是否具有兼容性，这是思科购并时要考虑的首要因素。钱伯斯说：“在购并中我们创造了兼容并蓄的思科文化，我们收购的公司也必须与我们有同样的文化背景，双方关于购并的讨论必须是在相同的文化背景之下。”该公司的股票是分布在几家投资者手中还是集中于高层人士？他们怎样看待员工？怎样看待对员工的管理？这些都是钱伯斯考察对方文化兼容性的策略。
由于恪守文化相容的金科玉律，思科与许多潜在的收购对象失之交臂。钱伯斯说：“被我们枪毙的公司与购并的公司同样多……它们非常诱人，放弃的确需要勇气。人们很容易仅仅着眼于购并中交易能否成功，但对怎样使购并成功却视而不见。”文化兼容像一剂灵丹妙药，使疯狂购并的思科并没有像许多其他企业一样，患上“消化不良、人才外流”症。正由于思科坚守这一原则，不为眼前利益所动，也才能为购并的人才营造出适合的文化土壤。踏上思科这个更广阔的平台，被购并的人才将会飞得更高、更远，放眼未来，这一切带给思科的将是更丰厚的利润回报。
人力资源管理战略与企业购并同行
购并的关键在于留人，成功地管理购并的人力资源具有重要的战略意义。思科在购并中的人力资源战略体现在如下方面：
1.吸纳人力资源专家进入购并部，自始至终全职介入。管理购并的专门团队由50-60人组成，包括人力资源、财务、经营、技术等多方面的资深专家。从前期企业文化评估、甄选购并经理、开发沟通战略，到购并中人力资源的重新规划、针对性薪酬方案的设计，再到整合阶段新员工培训与文化融合等，整个购并全程均有人力资源专家的指导和介入。
2.真诚的沟通。及时、坦率的沟通是购并与整合顺利进行的润滑剂。在购并决策做出之后，一方面，思科迅速与被购并企业的关键人物、核心员工进行沟通，了解其期望、态度与动向；另一方面，思科也将购并决策及实施计划告知双方员工，同时保持多种沟通渠道畅通，以随时告知最新动态。
3.将人力资源管理问题列为购并谈判的重要内容。在一次购并谈判中，技术与产品方面令双方都非常满意，正当大家期盼着早日达成协议时，人力资源专家却发现持股方案不足以吸引对方公司的核心员工。谈判小组立即修改原先已经商定的部分条款。其结果，不仅购并交易顺利完成，而且真正达到了购并人才的目的。
4.为购并的人才提供充足的发展空间。许多公司购并一完成就开始削减购并的员工，而思科则在挽留购并的员工方面不遗余力。在思科，如果被购并的公司业绩很好，总部则不会再派新人，而是让这家公司保持其原来的人马和管理风格。对高级管理与技术人才，采取保留原职的方针。正因如此，思科的购并，不仅获得了大量的技术人才，而且吸纳了一批管理人才。思科对待购并员工的尊重与包容，已成其企业文化的一部分。
用文化留住人心
思科文化的核心成分重在对人才的尊重与包容，它不是停留在口头上的表面文章，而是渗透于组织行为和企业发展战略的方方面面上。一次，思科想收购一家非常令人看好的公司，它不仅产品对路，而且价钱也合适。但若其产品纳入了思科系列，原来的员工就只好被解雇了，钱伯斯因此终于放弃。他说：“我们最终未收购这家公司，因为虽然它前景看好，但我们必须解雇员工。”还有一次，思科的购并计划竟因三个人员的安置问题而搁浅。这似乎令人难以理解，但对于钱伯斯，这位当年曾因被要求裁员4000人而最终痛心地离开王安的总裁而言，这一切又都在情理之中。思科在做出重大决策时，总能将员工的利益置于重要的地位，让员工切实感受到思科大家庭的温馨。
伴随着一次次成功的购并，思科在神速发展的同时，也造就了其开放与包容的企业文化。在思科，大多数的员工是过去几年新近加盟的，因此其头脑中没有“内部人”与“外来户”的概念。为了使并购的员工尽快融入思科文化，并购部组织了专门的培训。不仅宣讲思科文化，而且还邀请那些早期购并的员工现身说法；这样不仅及时沟通购并信息，还帮助他们调整心态，以尽快适应变革。此外，思科还轰轰烈烈地开展“结对子”活动，让每位新员工都与另一位职位、工作职责类似的老员工结成对子，以便更有针对性地传播和渗透思科的价值观与文化。上述扎扎实实的活动，让购并的新员工真真切切地感受到思科人的热情与思科文化的包容性。
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