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薪酬管理是企业人力资源管理中最重要最敏感的管理环节之一，对企业的竞争能力有着很大的影响。如何才能技艺结合巧妙地化解薪酬问题？记者采访了上海智比企业管理咨询公司董事总经理李祖滨。
记者：你怎样看待异地而治不同薪酬的问题，如何才能避免由此而引发的争议？
李祖滨：对于跨地区经营的企业，采用薪酬水平本地化原则，能确保企业以合适的薪酬选择到当地合适的员工，A公司把技术部设在北京，并用北京的工资招聘优秀的技术人才，解决了薪酬的外部公平问题，这种做法是正确的。但是，A公司在解决薪酬外部公平问题的同时，又引发了薪酬内部公平的问题。A公司如果能做好以下四个方面工作，在一定程度上能够避免前面引发的不公平问题：一、要在薪酬设计时说明，不同地区薪酬带宽要依据各地的市场情况而定。二、当企业跨区域发展时，中高层和关键技术岗位的薪酬应该考虑尽量接近，差异不宜过大，因为中高层人员在跨区域经营的企业中会经常轮岗和流动。三、公司在薪酬结构中应该明确增加一项“地区津贴”，以此平衡不同地区之间因物价、住房、工资水平等方面的差异。四、薪酬保密是需要严格执行的，不同地区间的薪酬差异一直都会存在，内部保密做不好，就会引发不必要的争吵。
记者：你怎么认识宽带薪酬？如何建立合理的薪酬机制？
李祖滨：宽带薪酬是一种基于能力的薪酬体系。与传统薪酬设计不同，宽带薪酬主要是指所设计的薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。传统的薪酬设计基本上与职位成同级对应关系，也就是说，同等职位相对应的工资是固定且同值（或仅有少量的工龄差额量），员工的薪酬变化只能通过职位逐级提升而得到升级。在相同的职位上，员工的工作业绩对其薪酬影响不大，这样的薪酬体系不利于激励员工在工作中作出突出贡献。
宽带薪酬设计就是将每一个职位的薪酬设计为一个区域，即纵向可跨几个级别（初始级、基本级、高级），每一级别对应的薪酬浮动范围加宽，可以设计为多档，这样形同宽带的职位薪酬设计，有益于鼓励同职位（工种）的员工的工作主动性和积极性，只要工作业绩出色，虽然职位不变化，也能得到满意的回报。同时，宽带薪酬体系也解决了企业存在的员工轮岗、换位时薪酬变化处理的难题，更为员工搭建起职业发展的平台，有助于企业培养人才。
在宽带薪酬体系设计中，员工不再是沿着企业唯一的薪酬等级层次垂直往上走。员工在职业生涯的大部分或者所有时间里，可能一直处于同一个薪酬宽带之中。员工只要在原有的岗位上不断改善自己的工作绩效，就能够获得更高的薪酬。即使被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬，并且随着能力的提高和贡献的增加，员工可以进行横向流动或晋升。
建立科学合理的薪酬体系要遵循三个方面的公平：一是外部公平，就是薪酬水平对外有竞争力，能招到人。二是内部公平，考虑内部人员之间的相对价值的大小，来确定内部人员之间的薪酬高低关系，做到内部平衡。三是个体公平，不同的人的过去收入、当前业绩、能力提升速度和未来发展潜力都不同，薪酬的高低也会不一样。三个方面都考虑到，才能做到人员感受的公平。
另外，即使以上三项都做到公平时，如果薪酬保密没有做好，员工依然会感到不公平。组织行为学研究表明：多数人对自己的付出的预期总是多于自己的实际所得，多数人总认为自己的得到小于自己的实际付出。因此，我们经常看到的是，员工之间讨论薪酬，通常不会是越讨论越高兴，多数情况是讨论之后多数人灰心丧气，即使有个别人觉得会有一时高兴，但时间不长又会与薪酬更高的人去攀比，结果还是大多数人不高兴。因此，薪酬保密是可确保薪酬公平性一项科学而且有效的方法。
记者：行业经济不景气的情况下，员工年终的薪酬是做加法还是减法？
李祖滨：行业经济不景气，公司经营效果差的情况下，公司要想渡过难关，我建议的方法：一、宁可减人，也不减薪，关键人员还应该加薪。经营效益不好时，公司要减轻经济负担，主要是想降低总的人力成本。这时候，公司应该清楚哪些是公司发展不可或缺的核心骨干和人才，这些人是公司发展的根本，这些不但不能减薪酬，而且要增强他们的信心，给他们加薪，保住这些人。二、减人。即减基础岗位和容易培训的基础性岗位。对于市场上比较好招聘的、富余的岗位可以根据生产需求情况，进行适当的减员，这样可以减轻公司的经营负担。当公司遇到环境转机时，因为有核心骨干在，就有能力抓住机遇，再新增基础岗位的人员。三、公司没有能力普遍加薪时，最好不要进行大面积薪酬调整。维持现状能让公司坚持更久，而贸然调整反而使原有的平衡难以维系。企业最致命的是以行业不景气、经营效益不好为由进行整体降薪，这样的结果是优秀的人才会先离开，结果给企业造成关键工作没有人做，对企业的损害是致命的。就具体岗位或个人而言，我认为年薪制怎么做都容易做成减法，因为给个人兑现的是早就已经承诺了的。除非公司在年底兑现时愿意拿出多于年初承诺的金额奖励个人。公司在薪酬发放上总想起到激励效果，而要起到激励效果的，通常是要有超出期望的东西才行。
记者：年底一些企业的人员流动会加大，人力资源经理如何做到“以薪留人”？
李祖滨：人才激励是一项系统性的工作，如果等到年底再去想方法通常已经是“亡羊补牢”，不要等到员工要离职，或者发现有离职动向时再忙着想薪酬调整对策。企业应该建立一套科学有效的薪酬体系，让员工的薪酬调整成为人力资源管理的正常机制。
在沃尔玛，有四种类型的薪酬调整：一是试用期转正调薪，每个新员工在试用期转正后，会对其试用期表现进行评价，根据评价结果确定其转正后的薪酬。二是周年调薪，每个员工到了自己的入职周年时，人力资源部就会安排员工的上级对其一年中能力、态度、业绩的进步进行评价，根据评价结果确定这位员工加薪的幅度。三是晋升调薪，员工能力明显提升，并且有上升的岗位空间时，人力资源部会对有晋升潜力的员工进行综合能力评价，依据评价结果决定该员工能否晋升到更高的职位，同时给被晋升者予以晋升调薪。四是特殊薪酬，对于在工作中或某个项目推进中有突出贡献和能力素质非常明显的员工，由直接上级提议，并经人力资源部和公司相关领导批准，可以对个别优异的人员进行加薪。在沃尔玛，加薪是一种机制，人力资源资源会按规定，针对每个人进行能力素质评价和推行加薪计划。
公司在加薪方面做到了主动，在留人方面也就占据了主动。一个公司正常运行加薪机制，各级员工对公司就会满怀信心和期望，这样即使是年底人员流动比较集中的时期，对公司充满认同和信心员工也不会离开。