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马云有一句话说，三年才能成为一个阿里人。据阿里巴巴集团资深副总裁邓康明的回忆，当马云知道他已经在阿里巴巴待的时间超过了三年时，很兴奋地拍了拍他的肩膀说：“这回你知道为什么我要规定三年这个期限了吧？”邓康明打了个比方说，就像进庙念佛经、进道观又要换一种经念一样，对企业文化了解的过程也就是适应的过程，而总是要念经好几次后，才逐渐悟得正道。
核心价值观的量化考核
从马云创业的小团队到如今的阿里巴巴数千名员工规模，核心价值观已经成为强烈的企业符号，并且对每个员工产生了深刻的影响。
阿里巴巴将企业文化的核心价值观总结为“六脉神剑”：客户第一；团队合作；拥抱变化；诚信；激情；敬业。
“像我这一批刚过三年的，算是阿里巴巴的‘中人’。”邓康明周围已经涌现出越来越多的“新人”，以他为代表的“中人”担当了从阿里巴巴的“老人”手里平稳地把“六脉神剑”交到新人手里的任务。“我们有时候要跟新人解释，为什么阿里巴巴的做事方式是这样；有时候要跟老人沟通，是不是新人的某些思考方式代表了时下普遍的新潮流？”B2B人力资源部资深总监郑璐八年前就来到阿里巴巴，她亲历了阿里巴巴从一个名不见经传的“小店”发展到五个子公司并行的集团化运作之路，“我曾经开玩笑说刚开始有点儿像丐帮，提棍就上；现在人也多，事也多，我们就在考虑得摆个‘北斗七星阵法’。”
核心价值在企业内部体现在细节之中。每年夏天，阿里巴巴公司的门口会放一个冰柜，里面装满了冷饮。公司内部规定，每杯冷饮一元钱，收钱的小盒子放在冰柜的角落里，是否付钱完全看员工的自觉性。另一个细节是在前台旁的复印机上有一张小卡，上面写了详细的操作步骤；遇到故障时可以联系的人和联系方式；另外还有一行内容是：如果你复印的是私人文件，请自觉投币。不管是一线员工还是管理层都明白，诚信和信任是这个公司的基本色调。
如同润物细无声，核心价值观之所以对每个人产生巨大的影响，最主要的原因是“50%”考核体系。阿里巴巴通过绩效考评的方式让“六脉神剑”挂钩薪水，将每个部分的内容都会被分成KPI的考核标准。六脉神剑被设定了不同的分数等级：分数分别为2.5、3、3.5、4、4.5、5。每个部分的内容都成为影响薪水的因素。
比如，话务员的工作是每天接听电话。客户第一的理念就是，话务员需要完整清晰地回答客户的问题。如果员工做到这一点，就能拿到3.5分。如果话务员不仅仅解决了问题，还提前告诉客户，在这个动作之后，可能会出现其他什么样的问题、如何提前预防，则能够进一步地提升“服务客户”的理念，那么这个员工就可以获得4分。这些分数与员工的薪水密切地联系在一起。邓康明称，在阿里巴巴，有50%的业务分数，还有50%与价值观相关的分数。这些分数的总和就是员工的薪水。
严格的制度不仅体现在薪水考核中，据阿里巴巴市场部员工陈智铭介绍，部门之间对某个任务的执行和时间节点都有明确指向，“部门之间项目的交接也非常明晰，绝大多数的项目执行情况都可以在内网上查到，只要点开这个任务，就可以了解到已经走到哪个环节，现在哪个人手里，大概还需要多长时间可以收工。我们曾经在培训中就建立起这样一种习惯，一个清晰的指令包括when、what、who，否则就是一个无效指令。”
此外，还有八天之内的项目与八天之外项目的区别，如果是八天之内可操作完的流程性项目，就相对简单，要求的是严格按照程序的执行力；如果是需要八天以上时间的大变动和新议题，则是要通过经理级以上向高层会议进行提案，经过周密的讨论之后再进行。强调密切合作，寻找分歧中的最佳解决方案，并且面对难题能够协同解决。这些都是阿里人的特色。江南春曾在私下对马云艳羡不已，“马云在公司内部体系建立很完备，层层下去，职责和权力很明晰。但现在分众却很难办到，这需要时间。”
“组织文化的阶段性是一个客观规律，试图超越规律，让企业保持‘40岁的年龄、20岁的激情’是困难的，甚至是危险的。马云已经意识到了这一挑战，引入卫哲和曾鸣这样的跨国公司派和学术派，是马云为尝试管理“创业文化”与“大型组织”之间矛盾的一种努力。”中欧国际工商学院案例研究中心助理主任刘胜军博士说。
阿里巴巴不同部门之间的企业文化认同比较
管理更多的是艺术，引导员工行为不能单纯依靠考核体系，更多要依靠领导者的言行举止。在刘胜军看来，随着企业规模增大，马云感觉到了靠自己来牵引整个组织越来越力不从心，于是采取把价值观量化的考核办法。“他看到问题，却未能抓住问题的本质。真正的出路在于，马云需要在组织的各个层级培养出更多的‘马云’，不断复制出企业价值观的传播者和身体力行者，而非诉诸数字化的灵丹妙药。赋予价值观50%的权重，这种过度关注价值观的做法也可能导致企业游离‘绩效文化’之外，而绩效才是确保企业在竞争中生存的根本法则。”
拥抱变化
阿里团队有个奇怪的现象，大家出去吃饭都是AA制。“刚开始和几个同事一起到外面去吃饭，想埋单却被拦下了，然后就见每个人掏出自己的钱包，自己付自己的。”陈智铭坦言他刚开始时觉得很奇特，也挺不习惯，后来也就自然了。
对此，邓康明的解释是：“你可以看到在很多跨国企业，大家一起吃饭都是由职位最高的那个人付钱。这是为什么呢？因为如果是下属请客的话，容易滋生腐败，而且跟他的团队吃饭，不能个人付费，不能让团队的忠诚度建立在对领导的个人崇拜上，而是要以‘公司’的名义向大家表示关怀。但在阿里巴巴，因为大家都是一家人，没有高低区别，所以大家都要出自己的一份力。”他认为在这种简单的付账形式背后，蕴涵的是跨国企业中大家都是employee的关系，而在阿里巴巴，大家都是平等的兄弟姐妹关系。
从最初的B2B到现在的“达摩五指”，家里的人多了，处理的事情也多了，媳妇、女婿、妯娌和孙辈都进来了，从一开始的“三口之家”到“四世同堂”，沟通也不像原先那么简单了，这无疑对阿里巴巴的文化提出了更新和更高的要求。阿里巴巴在它独特的企业文化方面是同类企业中的独行者，它只能自己反思，自己创新，“但是阿里巴巴把员工视做兄弟姐妹的观念不会改”。
但另一方面，这种强调“一家人”的企业文化也使公司对于员工的直接授权比较低。比如，处于基层的员工基本上都是按照规章制度办事，自我决策的空间比较小。而处于中层的管理者在决策的过程中，也存在着决策权不明晰的问题。
按照Denison教授的企业文化模型理论，对于企业来说，如果授权低，但是人才能力较强，那么员工很容易流失。特别是在阿里巴巴股票兑现以后，如果员工的参与性低，那么一旦企业产生变革，仅凭员工被动式的跟从，就不能真正主动地拥抱变化。最终，当组织拼命往前跑时，整个系统就可能有脱轨的危险。
在我们的观察中，尽管阿里巴巴的核心价值观非常明晰，部门配合也非常密切，但协调和整合的表现并不充分。比如说，组织内部高层与基层的协调是否协调，对于不同的部门之间的目标是否一致，自己部门的目标与其他部门的业绩目标之间是否存在联系。由于在阿里巴巴内部，子部门的独立操作性比较高，因此子部门之间的互相协作能力并不突出。
而实际上，如果一个企业的核心价值观非常深入人心，一直有行动和口号的倡导，但是如果企业的协调整合能力不高，很有可能存在企业的核心价值观没有“落地”到实际管理行动中的问题。由于文化因素往往难以度量，往往可能产生不公平和不透明。这对于一个正在迅速扩张的企业来说，不能不说是一个潜藏的隐患。