复杂产品系统理论与商业银行公司金融业务战略转型，本文主要内容关键词为：商业银行论文,金融业务论文,理论论文,战略论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
面对日益激烈的市场竞争以及综合化经营的发展趋势，传统商业银行的公司信贷业务尤其是大客户信贷业务向公司金融业务转型，向大客户提供一揽子金融服务解决方案，已成为商业银行公司金融业务转型的必然方向(李随成、沈洁，2009)。从业务本质上来说，向大客户提供的一揽子金融服务解决方案具有复杂产品系统的核心特征，因而复杂产品系统企业的组织结构设计、组织能力建设及能力更迭管理可为传统商业银行公司金融业务转型战略实施提供若干借鉴与启示。正是基于这样的考虑，本文尝试将复杂产品系统相关理论引入传统商业银行公司金融业务转型战略实施的探讨，以期能为中国大型商业银行公司金融业务转型提供一定启示。
一、复杂产品系统理论的基本内容
(一)复杂产品系统的概念界定及核心特征
复杂产品系统(Complex Product Systems)是指单件产品价值大、知识密集、顾客定制、成本高昂，用于生产消费或服务的资本品，这一概念是相对于低成本、大批量、规模化生产的产品而言。常见的复杂产品系统有水坝、大型建筑、大型专用机械、大型计算机、飞行模拟器、高速铁路、航空航天系统、电影、应用软件等(Hobday，2001)。可以说，每个复杂产品系统的提供都将面临新难题，项目实施过程中的各个环节都存在出现错误的可能性，这就决定了其生产任务的非常规和高度复杂。
基于上述概念界定，复杂产品系统的本质在于系统耦合和产品创新(Hobday et al.，2005)，其核心特征主要包括：(1)产品价值量高。一个工业企业生产的产品价值可能也就几万、几十万元，但是复杂产品系统的价值往往是上亿元、几十亿元甚至上百亿元。由于复杂产品系统具有定制和小批量生产的特性，尤其是单件定制，往往是一次性收回所有研发投入。投资回收期取决于项目研制和交付周期，不同复杂产品系统之间不具有单纯的利润和销售额的可比性。(2)产品结构极其复杂。复杂产品系统一般由上百个组件和上万个零部件组成，而且产品各子系统之间联系复杂，通常系统中一个小部分的改变就会引起其他部分的重大变化。(3)多为用户定制，参与程度高。复杂产品系统的用户一般为政府、军方或大型运营商，往往由用户提出要求，为特定目的设计和生产。在使用过程中用户会根据实际情况提出对产品的进一步修改，甚至在复杂产品系统交付使用后，还有可能根据客户的最新要求对其进行调整。复杂产品系统这种设计复杂、工序繁多、业主可能在生产期间改变设计的特点，增加了其生产的不确定性和不可预测风险。(4)产品具有一次性，而且以单件或小批量的方式进行生产。由于每件产品都不具有重复性，都会面临新的问题，因此生产常以单件或小批量的方式进行。(5)产品的制造过程非常复杂，一般需要数年时间、数个企业协同制造完成。复杂产品系统研制过程中所涉及的设计、制造和装配工作一般由不同的设计部门、制造和装配厂商以及众多相关的专业系统公司之间密切协作、共同完成，同时以项目的形式开展。(6)产品生产、使用期限一般较长，终身由生产商负责维修。复杂产品系统如飞机、船舶、桥梁、高铁等，设计、制造、装配的周期相对较长，同时使用期限相对一般产品也较长，通常在十年以上。而且一般情况下，都需要原生产商终身负责维修。(7)研发过程中创新的非格式化、连续性。复杂产品系统多为现行社会中事先没有的，多是变型或新产品，因此无现成可用的技术或成本标准，需要企业不断研究创新、突破常规，并随着客户发展战略的推进而做出调整，适应客户新的需求。但企业本身的生产设备往往以通用设备为主，企业很难对产品需求进行有效预测，劳动生产率相对较低。
(二)复杂产品系统企业的组织结构
由于复杂产品系统生产过程中面临目标不明确、生产不确定的困难以及不可预测、无法量化的风险，需要企业重组经营活动，建立与复杂产品系统生产相适应的组织结构。理论和实践已经证明，基于项目的组织结构是适宜于复杂产品系统企业的理想的组织结构。基于项目的组织(PBO)或基于项目的企业(PBF)是指企业以项目为生产的基本单元，企业的所有生产活动围绕项目进行，项目是企业营业收入的基本来源。在基于项目的组织中企业的职能部门较小，项目负责人有相当大的决策权，企业主要依靠项目组织生产活动。相对于传统的基于职能的组织结构，基于项目的组织结构的特点表现为：一次性、单件或小批量生产；用户定制产品；产品具有不确定性和多样性；具有重复经济①、规模经济特征(Hobday，1998)。
复杂产品系统企业采用基于项目的组织结构是由复杂产品系统自身特性决定的。第一，基于项目的组织的灵活性能够较快地应对市场变化等各种不确定性，满足了复杂产品系统研发及生产过程中用户定制成分多、生产具有一次性等核心特征。第二，基于项目的组织的资源整合能力适合于复杂产品系统的研发及生产。在基于项目的组织中，项目负责人具有资源调配、人员分工等相当大的决策和支配权，能够根据项目进展合理安排各单项活动，从而提高项目最终生产效率。有效的协调能力是基于项目的组织的核心优势所在，也是复杂产品系统研发和生产所需要的核心能力。
此外，复杂产品系统采用基于项目的组织结构也是成功经验的总结。国内外成功的复杂产品系统企业普遍采用基于项目的组织结构。基于项目的组织普遍应用于建筑、大型设备制造、律师事务所、咨询公司以及影视等行业(欧阳洪，2006)。
(三)基于项目的组织能力建设
仅仅建立基于项目的组织结构并不足以支撑复杂产品系统企业获得可持续的竞争优势(赵坚，2004)。复杂产品系统企业在建立了基于项目的组织结构的基础上，还必须进行相关的组织能力建设，包括战略能力、项目能力和职能能力三个层次(见图1)。其中，战略能力建设尤其是战略执行能力建设要落实到职能能力建设上并体现为项目能力，而职能能力建设则为项目能力建设提供支撑(Hobday，2000)。
图1 复杂产品系统能力建设
1.战略能力建设。战略能力是指一家企业比其竞争对手更加迅速地退出处于衰退中的市场并进入正在快速成长的市场的能力，包括战略制定能力和战略执行能力。战略能力建设最终要分解落实到企业职能能力建设上来，并体现为企业项目能力强弱。只有那些更早识别并满足客户不断增长的需求并具有较强职能能力的企业才能在激烈的竞标市场中胜出，顺利完成项目并不断扩大市场份额。
(1)战略制定能力建设。所谓战略制定能力是指一家企业比其竞争对手更加迅速地感知商业和技术环境中的变化，并迅速做出战略转移决定的能力。战略制定能力建设要求决策层具有敏锐的宏观分析和预测能力以及果断的决策能力，能够及时捕捉潜在商机，并迅速做出进入新业务领域的战略规划。
(2)战略执行能力建设。所谓战略执行能力是指一家企业执行新战略的速度和效果。该能力源于职能能力的有效支撑，因此，其能力建设不能仅拘于要求决策层具有良好的规划部署及推动支持能力，还必须将战略目标分解到具体的职能部门，转化成相应的职能能力建设，常用的战略管理工具包括战略地图和平衡计分卡等。
2.项目能力建设。项目能力包括项目投标能力以及项目中标后的执行能力。
(1)项目投标能力建设。对于复杂产品系统来说，项目投标阶段的筹备活动包括：需求分析、概念设计、成本估计、确定服务水平、制定风险管理策略、生产进度安排、选择分包商以及编制投标文件等。从投标阶段的各项活动可以看出，投标能力的高低取决于相关具体活动的效率，而具体活动的效率与相关职能部门的能力建设密切相关。
(2)项目管理(执行)能力建设。项目执行阶段涉及的活动也称为项目管理，包括整合组织职能、从企业内部和外部集合项目所需的各种资源、根据项目进程和截止期管理和重新分配资源等。从项目管理各项活动来看，项目执行能力大小不但取决于项目经理的协调沟通能力，而且需要职能部门给予足够的支持②。
3.职能能力建设。职能能力是指开发和应用特定功能和特定产品的管理技能并协调、整合和评价职能部门工作的能力(Gann et al.，2000)。对于项目制复杂产品系统企业来说，要强调的能力建设包括人力资源管理能力、知识管理能力及绩效管理能力。
(1)人力资源管理能力建设。复杂产品系统的研发和生产通常以项目组的形式完成，不同项目组的成员并不固定。项目组往往没有动机和精力进行人才培养，因而要求人力资源管理部门能够根据企业战略实施的需要，系统安排人力资源培训以及为员工制定科学的职业生涯规划，一方面满足项目的人才资源需求，另一方面为员工营造良好的职业发展空间以吸引优秀人才。
(2)知识管理能力建设。虽然复杂产品系统的生产具有一次性，每个产品面临的问题都不尽相同，但总有一些共同的东西，如某些专业技术、施工方法、协调方式等，总结经验教训，使得企业以后提供类似产品时不再犯重复错误，就可以极大地提高企业的运作效率。因此，对于生产复杂产品系统的企业来说，其能力建设关键在于保存和发展在不同项目中积累的知识，在于如何使这些知识在以后的项目中得到充分利用，不再重复犯错③。在不同项目中进行知识分享，是实现重复经济的关键。实现重复经济一方面需要在企业中建立相应的知识管理体系，包括专门的机构或人员安排、便利的知识分享平台，如通过信息系统平台进行专业知识、商务经验的交流、分享和保存。另一方面也需要在企业中营造愿意分享(经验)、勇于分享(教训)的文化氛围(葛新权、周秀玲，2007)。
(3)绩效管理能力建设。特意强调绩效管理建设的原因在于，复杂产品系统研发及生产效率的高低取决于项目组成员个人之间以及项目组与职能部门之间的协调效率。因而，复杂产品系统的绩效考核应充分凸显整体导向原则，对个人的考核不但要评价个人工作绩效，而且要评价其对团队工作成绩的贡献度；对职能部门的考核也应着意强调其对项目组工作的支持力度。
(四)复杂产品系统企业的动态核心能力及其能力更迭
激烈的市场竞争、层出不穷的技术创新、不断缩短的产品开发周期、技术和管理领域的模仿和跟进等因素，使复杂产品系统企业面临的市场环境充满了不确定性。任何一个企业想要将某个领域的核心技术或管理优势持续视为核心竞争力都不再现实。因而，对于复杂产品系统企业来说，注重动态能力建设关乎企业的生存发展。
1.动态核心能力的界定。动态能力强调企业内部过程对环境变化的动态适应。核心能力与动态能力相结合，即产生企业动态核心能力。动态核心能力是企业在动态变化的环境中获取持续竞争优势的源泉，是由企业内部人员等行为主体和战略能力、项目能力、市场能力、技术能力等构成要素组成的复杂自适应系统，是体现于企业组织之中的动态知识体系(李黎，2006)。
2.能力更迭管理。理论界运用耗散结构理论、突现理论来研究组织变化，提出组织变化的三阶段定性模型，对组织变化过程做出富有新意的解释。复杂产品系统企业动态核心能力的更迭也是一个包括突现的过程，新能力对原能力的替代可以用图2所示的突现调节模型来表示(王毅、吴贵生，2007)。
图2 企业动态核心能力更迭模型
能力更迭一般发生在原能力已经导致企业业绩下降之时，或者企业预见到原能力将导致企业业绩下降之时。图2所示的两条轨道代表企业对原能力适应性下降的两种反应：一种是采用新能力，另一种是维持原能力。如果采用轨道1，企业的精力和注意力主要放在解决当前问题上。在短期内，这种反应一般都会起到明显效果，通过能力渐进变化改善企业业绩。然而，从长期看，原能力由于已经不适应变化了的环境，企业业绩终将持续下降。另一种反应就是轨道2。通过突现，新能力更迭原能力，追求长远成功。虽然在能力更迭期间可能会导致企业业绩下滑，或者没有预期的那么好，但是长期内，由于新能力适应了新环境，会使企业得到较长远的成功。
在现实中，对短期业绩的关注会使很多企业采用轨道1，即使进入轨道2的企业也会面临切换到轨道1的压力，能力更迭过程中可能出现的摇摆将影响企业能力更迭的成功实现，这时就需要对能力更迭过程实施有效管理。通常将企业能力更迭过程中的管理分为三个阶段，分别是为能力更迭准备条件阶段、创造远离平衡条件阶段和管理反馈阶段。在第一阶段，企业需要深刻理解原能力和新能力以及它们所基于的新规则，预测能力更迭的短期结果，并为可能出现的情形做好准备(例如，短期内可能出现的业绩下滑、员工压力增大等)。在第二阶段，能力更迭开始，企业需要营造氛围，从根本上改变行为规则，使企业远离平衡状态。真实危机的存在和创造危机感，以及描绘新能力可能给企业带来的收益都可以达到这个目的。在第三阶段，由于旧能力的“惯性”将不可避免地存在，企业会面临负反馈作用，意图回到原有平衡状态，此时管理层要鼓励任何增强新规则生存能力的行为，捕捉与新规则相一致的信号并用于正反馈，最终使新能力得以增强并形成企业核心竞争力。
二、复杂产品系统理论对商业银行公司金融业务转型的若干启示
(一)一揽子金融服务解决方案本质上是一种复杂产品系统
从表1的对比分析中可以看出，一揽子金融服务解决方案基本具有复杂产品系统的核心特征，因此本质上是一种复杂产品系统。
(二)基于项目的组织结构安排适宜于一揽子金融服务解决方案的提供
国内外复杂产品系统企业多年来组织结构转型的成功经验已经证实，基于项目的组织具有较高的组织柔性及较强的资源整合能力，适宜于复杂产品系统的研发及生产。
首先，基于项目的组织具有较高的组织柔性，适合于一揽子金融服务解决方案的提供。面向不同大客户提供的一揽子金融服务解决方案需要根据不同客户的发展战略、财务状况量身定做，通常涉及不同的金融产品。目前商业银行的普遍做法是不同业务部门向同一大客户营销对口金融产品，这样的营销策略不容易凸显商业银行整体优势，容易导致重复营销、营销成本高的问题。如果采用基于项目的组织结构(针对商业银行的业务特点，可以考虑采用虚拟的网络型组织结构)。在营销阶段，根据不同企业的特点成立项目组，项目组由专职的大客户经理及由各业务部门抽调的业务骨干或营销精英人才组成。大客户经理负责统筹对特定客户的整体营销方案及收集、整合客户需求，项目组成员负责各自业务领域的需求反馈及营销方案制订。当商业银行与大客户建立稳定的合作关系之后，项目组解散，日常客户关系维护工作由大客户经理负责，大客户经理经由原项目组成员向各业务部门反馈客户的需求变更及其他相关事宜。适宜于商业银行向大客户提供一揽子金融服务解决方案的基于项目的组织结构可用图3来表示。图中，虚线框表示一个虚拟的网络型的基于项目的组织结构，由于项目组是面向特定客户成立的，因此针对不同客户可以灵活组建不同的项目组(陈劲等，2005)及时响应客户需求。
图3 面向大客户的一揽子金融解决方案项目组
其次，基于项目的组织具有较强的资源整合能力，适于提供一揽子金融服务解决方案。在某种意义上，成立基于项目的组织结构面向大客户提供一揽子金融服务解决方案，为相关部门的“业务联动”提供了一个便利的平台和机制，无论是在客户营销方案的确定当中，还是在产品设计过程当中，都能够最有效地整合各业务部门的资源，有效避免重复营销问题，并有利于整合资源、降低产品设计成本。
(三)商业银行公司金融业务转型过程中的企业能力建设问题
正如项目制复杂产品系统企业需要进行相关的组织能力建设才能获得持续的核心竞争力一样，商业银行在采用基于项目的组织结构向大客户提供一揽子金融服务解决方案的同时，也必须进行特定的能力建设。
1.人力资源管理能力建设。根据营销特定大客户的需要，商业银行应能够迅速成立相应的项目组。项目组的核心人物是拥有复合知识背景及多种能力基础的大客户经理，该类型人才对于商业银行来说，应是具有多个岗位领导经验的、熟悉业务与产品的复合型人才。
2.知识管理能力建设。虽然不同项目组针对不同客户，不同客户具有不同的发展战略及财务状况，但是不同客户的金融需求或多或少总有相似之处。因而，针对某一大客户的成功的营销整合思路或产品设计方案，可以与后来的项目组分享，同样失败的教训可以为后来的项目提供警戒，避免重蹈覆辙，以实现基于项目的组织的“重复经济”。这就要求企业设计相应的知识分享制度，营造知识分享的文化氛围，有效分享成功经验与失败教训。
3.绩效管理能力建设。基于项目的组织为各部门提供了一个“业务联动”的平台，但是平台作用的发挥建立在项目组成员积极沟通、协调配合的基础之上。鼓励项目组成员间有效合作，需要建立相应的激励机制，体现在绩效考核中，就是对个体的考核要强调整体工作绩效，强调个人对他人工作绩效的贡献度。同样，一揽子金融服务方案的提供最终要落实到各业务部门，各业务部门间能否有效配合，是提高资源整合度、项目效率及服务质量的基础，因此对各部门的考核也要考虑其对其他部门业绩贡献度，强调整体概念。
(四)推动商业银行公司金融业务转型的策略探讨
不同业务类型需要不同的能力支撑，公司金融业务的战略转型同时意味着商业银行业务能力的更迭。如前所述，基于项目的组织需要战略能力、项目能力和职能能力的支撑，部分能力是商业银行以传统作业方式经营业务时所不具备的，比如说项目能力，这就需要商业银行在推动组织结构转型的同时，进行相关的能力建设。
根据复杂产品系统能力更迭模型的结论，能力更迭的第一阶段是为新能力形成准备条件。对商业银行的公司金融业务转型来说，转型之初，需要完善相应的机制和制度建设。首先，完善相应的机构设置。成立公司金融业务委员会，采用集体决策的形式，负责大客户业务开展过程中的关键、重大决策事项；成立大客户经理部门，采用一对一服务的方式，负责大客户项目的开发及后期客户关系维护。其次，制定相应的工作流程。包括项目开发过程中项目组筹建流程，项目日常运营过程中大客户经理与相关项目组成员的联络及反馈流程。最后，相关的能力建设。包括人力资源管理能力层次的大客户经理引进与培养，知识管理能力层次的知识管理机构及工作机制安排，绩效管理能力层次的对公司金融业务相关人员和部门绩效考核体系的针对性完善等。
能力更迭的第二阶段为采取相应措施，避免重回原能力状态。业务转型的初期，由于新机制刚刚运作，相关制度与流程仍在不断完善当中，业务开展过程中遇到人才不足、部门协调困难、员工工作压力大等问题是难免的，此时需要营造推动新体制运作的氛围，在员工中开展危机教育或前景教育。采用危机教育，要精辟分析综合化经营发展态势下商业银行业务发展的趋势、分析当前同质化竞争状态下面临的潜在危机，让“不转则退”的危机意识深入人心；采用前景教育，是要用业务转型成功后本公司市场占有率提高、盈利增加等美好前景鼓舞人心，让“转而方兴”的理念得到员工认可。
能力更迭的第三阶段是充分运用正负反馈信号，加速推动新能力形成。随着新能力的形成，业务转型的效益逐步显现，此时管理层要善于捕捉正面信号，将其作为激励员工的一种手段，持续推动业务转型并加速促进新能力形成。适当的时候，也可以利用一些“不转则退”的负面信号给予恰当的反向鞭策。
三、拓展讨论
当前，国内大型商业银行已稳步介入保险、证券等综合化经营领域，因此，吸收保险、证券等控股子公司参与商业银行大客户金融服务解决方案项目组，向大客户提供内涵更加丰富的一站式金融服务解决方案可以成为提升大型商业银行公司金融业务竞争力的方向选择。相应的，需要成立联席项目管理组，共同负责项目实施过程中的沟通与管理(Windahl et al.，2006)。拓展的面向大客户的一站式金融服务解决方案项目组结构可如图4所示。
图4 面向大客户的一站式金融服务解决方案项目组结构
此外，需要强调的是，复杂产品系统企业的能力建设不是一次性的。根据商业和技术环境的变化，不断因时而变，持续推动新能力形成，是商业银行在竞争中立于不败之地的有效策略。
注释：
①所谓重复经济(Economy of Repetition)，是指在类似的项目中不犯同样的错误。
②越来越多的解决方案，如所谓的“交钥匙工程”要求供方提供融资支持，因此，融资能力(包括制定切实可行的融资方案并根据工程进度提供资金保障)成为复杂产品系统企业项目投标能力和项目管理能力大小的重要内容。
③例如，中国中铁集团一子公司曾竞标得到内蒙古境内的临策铁路(临河到策克)设计项目。临策铁路地处沙漠地带，并且在线路周围有很多国家级环境保护区，由于当时项目部对环保方面的法律政策了解不到位，最初设计的线路穿过该地区的一个国家胡杨林自然保护区。设计之前已经进行了地质勘探，航测，前期投入达到上百万，包括投入了相当长的时间。但是最后由于国家环保法规定不能穿越自然保护区修建铁路而不得不重新设计线路，造成了大量的资源浪费。后来该公司承接的南广铁路(南宁到广州)项目也遇到了类似的情况，这条铁路沿线也有很多国家级和省级的自然保护区，由于吸取了临策铁路的经验，这次在设计线路上就避开了这些环保区，避免了资源的浪费，实现了重复经济。
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