浅探改进公司存货管理的途径，本文主要内容关键词为：存货论文,途径论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出：A公司及其存货管理的现状
A公司是一家主营家庭门窗的制造、安装和售后服务的公司。产品定位中高端，主要销售渠道分为零售和工程销售两大类，其中零售和工程销售额大约各占一半。由于公司是从一个小型门窗加工厂发展而来，因此管理上带有家族企业的特点，供销两端由自己人控制，供应厂商、采购价格和销售价格均由老板确定。其中销售价格是按照成本预算部确定的标准成本加乘一定比例得出(按此预测，产品毛利相当可观)。对工厂其他的运营工作，包括生产管理、库存管理、施工管理要求较低，保证按销售订单正常供货即可。2010年公司销售额达到7000万元，账面净利润约200万元，销售净利率约为2.86％。期末货币资金约为200万元，存货约为3000万元，全年存货周转次数约为2.3次。账面存货包括大量呆滞料，仓库从未进行盘点，财务账和仓库账、仓库账和实物也未核对和检查。公司财务不设成本会计岗位，从未计算过产成品的实际生产成本，一向以老板确定的标准成本当作产成品的出库成本。因此公司没有一个部门、一个人知道仓库真实的库存数量、金额及存储时间，公司净利润是在标准成本的基础上得出的，真实的盈利状况更无从知晓和掌握。
进入2011年，公司的现金流日趋紧张，对外不能及时支付货款，对内月月延迟发放工资，经常需要短期融入高息资金以解决营运资金的短缺。究其原因，主要有三：一是存货管理存在问题，占用了过多的资金；二是产品真实的盈利能力可能未达到老板确定的水平；三是可能销售规模未达到盈亏平衡点，固定费用相对过大。本文重点分析其中可能存在的存货管理问题并尝试寻找解决的对策。
二、A公司存货管理中存在的问题
A公司的产品是根据客户的订单定制的。订单之间一般均有型号、颜色、玻璃、尺寸和材质等的差异，所以每张订单的需求一般都是高度差异化和特殊化的，特别是零售客户的订单。
剖析其存货管理的相关方面，可能存在以下问题：存货占用资金过大，周转次数过低，存货的资金成本、存储成本均较高，未形成有效的存货管控体系，互不联系、制约和监督。
1.存货采购环节存在的问题。存货采购计划由两个部门提出。设有安全库存的存货由仓库主管负责补货，非安全库存的存货由生产及物料控制(PMC)提出采购计划。存在：(1)由于管理混乱，或技术数据错误，导致重复下单等，且由于需求的高度差异化，重复下单的、误购入的材料或很难为别的订单利用，一般成为呆滞料或废品，推高成本。(2)PMC没有履行进度控制的职责，没有根据生产或安装的进度下达采购计划，导致一次大批量采购，材料积压在仓库，造成资金占用金额过大和时间过长。(3)仓库主管未及时察觉个别常用存货已经达到安全库存，补货不及时导致缺货。(4)到货信息未及时录入ERP系统，导致相关部门无法弄清实时库存，导致过量采购。
2.成本预算部审核施工预算方面存在的问题：(1)事前预算不够严谨，预算偏大，导致超过实际需求的采购不能全部为指定工程使用，而其他工程利用不了，从而长期积压在仓库，形成呆滞料。(2)预算部对于进度预算审核不严，对工程的实际进度和实际消耗缺乏跟踪和掌握，项目后期缺乏预算调整环节，让事前偏大的预算逐渐成为事实的结余材料，最后成了呆滞料。(3)工程部为了省事，施工量提交过早和过大。这是导致库存过大的重要原因。(4)工程完工后缺乏总结。预算部和工程部均没有主动积累以往项目的实际单位消耗量以更新额定单位耗用量。导致以往犯过的错误仍在源源不断地犯，呆滞料仍在源源不断地产生，资金链越来越紧张。
3.仓库管理中存在的问题：(1)仓管员缺乏专业知识，也缺少培训和有效指导。仓管员按以往的经验工作，只关注料卡的相符，但不对账实相符负责。一旦发现料卡不符，会直接修改卡片，不会查找和追踪不符产生的原因，也没有主管对这种直接修改行为进行监控和干预。因此即使料卡相符，也是形式相符，不是实质相符，留下材料保管不善、损坏甚至丢失不被监管和发现的漏洞。(2)仓库材料摆放混乱，同一种材料放在好几个地方，同一个地方也摆放着好多种材料。因此很难弄清楚某种材料的真实库存，给下达采购计划带来难度，也埋下了重复订货的隐患。(3)实物收货和登账不同步，甚至部分材料已经领用并消耗，而账面仍未办理入库手续，导致材料入库和出库核算滞后，相关成本核算不准确，当期损益不真实。(4)仓库月度收发存报表提交不及时，导致财务材料和成本核算的困难。而没有统一的月度和年度结账截止时间，也使财务账和仓库库账核对、账实核对产生困难并进而虚化。
4.生产环节存在的问题：(1)生产统计表不健全，只有月度完工产品统计数据，没有月度投料和在产品统计数据。导致财务成本核算时无法在在产品和完工产品之间正确分配成本。(2)车间停留着很多已完工订单的余料，没有按月退库，导致月度材料的实际耗用不真实。
5.会计核算中存在的问题：(1)没有建立材料明细账或备查账。各种材料的历史成本无从查找；无法对仓库账实相符情况和存货管理的质量进行检查和判断，也无法有针对性地提出改进的建议。(2)财务部定期收集发票，不是为了弄清楚进货情况，仅为统计可供抵扣的进项税，使得会计人员不关心发票所对应的材料是否入库、入库材料的数量价值是否和采购订单上的数量、价值一致，失去了对采购和仓库的监控，形成内控的缺陷和漏洞。
三、改进存货管理，降低资金占用，提高资产收益率
为了切实改进公司的存货管理，首先，必须明确存货管理的目标(保证订单按期交货、降低库存量、提高存货周转率)。其次，要明确存货管理方面存在的风险(超额库存的风险、短缺的风险、保管不善、盗失的风险等)。公司相关部门应通力合作，运用现代存货管理技术和方法对存货进行管理和控制。
一是按照内部控制的要求，将成本预算部、采购部、储运部、PMC等相关部门整合成供应链系统，明确各部门的职责，共同做好存货管理。
(1)明确PMC作为供应链的神经中枢的地位，负责将各部门的工作贯穿起来。
(2)成本预算部的职责：①审核订单预算最终形成产品BOM单；②负责按照既定的供应商标准寻找、筛选和确定合格的供应商名单；③负责商谈和确定采购价格，签订采购合同。
(3)采购部主要负责按照经PMC审批同意的采购计划，在成本预算部规定的供应商中按规定的价格采购材料，并跟踪订单的到货情况，协助储运部办理收货和入库手续。同时要负责核对采购订单、送货单、入库单和发票，保证四者的一致性，送交财务部门请款结算。
(4)储运部：主要负责材料入库控制、出库控制和库存管理以及产成品的运输和送货。
二是建立健全存货控制业务流程。
(1)采购业务环节的关键控制流程。采购计划的编制依据：必须是依据经过审核同意的BOM单(需求)，并结合实际库存量(可供量)确定的，必须是可复核、可追溯的。采购计划执行前必须是经过审批的，并且审批的流程清楚地载明在文件上，避免因采购人员个人的原因而超计划采购；和供应商建立长期伙伴关系，签订长期供货合同，以获得最低的采购价格。但在具体执行时，为了降低库存、加快存货周转，可以实行小批量、多频次地采购；注意采购单、送货单、入库单和发票等文件的一致性，避免供应商超订单送货，造成库存过大。
(2)材料入库环节的关键控制流程。仓库主管要注意核对采购订单和采购计划的一致性，避免采购部超计划采购；仓管员在实际收货时要注意核对送货单和采购订单数量和质量的一致性，避免供应商不按订单数量送货或送货质量达不到要求，给公司造成损失。
(3)材料出库环节的关键控制流程。规范材料出库的类型，区分非生产领用，改制领用，销售领用、车间耗用和其他领用，前3种情况均应对应到相应的BOM单，车间耗用，由PMC按月下计划给车间，车间按月在计划内领用，其他领用由供应链总经理审批同意后方可领用；凡可对应到BOM单的领用，均按BOM载明的消耗量领用；一张BOM单对应的耗用量一旦在系统中被发出，将不能再进行第二次发料，避免生产车间不正常的材料消耗；供应链总经理应严格控制其他领用，以减少材料的其他消耗，推高本期成本费用，从而影响损益；月度最后一个工作日，对生产部已完工部分的结余材料进行退库，为准确进行成本核算奠定基础。
(4)库存管理环节的关键控制点。物料摆放整齐，一种材料只有一个库位，并和ERP系统载明的库位相符；监控有保质期的材料，提供保质期预警，确保不因过期而造成损失；对材料按重要性分ABC进行管理，对A类材料，要设定最低库存和最高库存，既要监控其储存量，也要监控其储存时间，确保这部分存货不出现超储、超期情况；按月提交月度截止时间的收发存报表，供财务部核算和监督；定期不定期地进行盘点，对账实相符、账表相符情况进行检查，对账实不符情况进行追踪分析，查找原因，主动寻找改进的方法，形成盘点报告上报供应链系统总经理和财务部审核。
(5)财务核算环节的关键控制流程。关注审核采购部提交的请款结算单，确保采购单、送货单、入库单和发票的一致性；按月核对储运部提交的收发存报表，对账账相符、账表相符进行核对，对出现的不一致查找原因，提出改进措施；定期地对存货进行抽盘或全盘，全年至少进行一次存货的全面盘点，确保账实相符。
三是分析公司的存货特点，确定公司存货管理的关键指标，进而确定存货采购的策略。由于公司产品的差异化较大，原材料的差异也较大。而较大批量的采购虽可带来采购成本的降低，但由此造成的存货积压很难为别的订单所消化和吸收，由此带来的成本积压不是批量采购的成本节约所能抵消的。因此公司最关注的存货管理指标应是存货的流动性。
为了达到存货的流动性指标，对于通用性较差的材料，应减少采购批量，增加采购频次，确保采购的材料能在合理的时间内(比如1.5个月之内)使用完毕；通用性较好的材料可适当加大采购批量，以降低采购成本。总之，小批量多频次采购将增加公司存货的流动性，减少存货的资金占用，是比较适合本公司的采购策略。
四是建立和完善成本核算资料的收集和传递系统，包括仓库的月度收发存报表、生产部的投料、完工和在产品报表和人工分配报表、采购部的采购核算资料均应在规定期限内汇集到财务部，一方面满足财务部成本核算的需要，另一方面便于财务部检查和监控采购业务循环、原材料收发循环、生产循环、产成品收发循环等。
五是有效运用ERP系统，弄清楚存货的质量和存放的时间，提高整个公司的管理水平。
六是注重对供应链系统员工的培训，包括存货管理的理论和实务工作技巧，ERP的运用技巧等。将降低存货成本、提高存货周转率和提高存货资金利用率的观念深入到每个部门的每个员工之中，彻底改变过去存货管理是仓库的工作和责任的观念。
七是相关部门定期对存货管理状况进行分析、提出对策和改进建议。
(1)进行存货账龄分析，区分有效存货和无效存货。所谓有效存货是指一直在周转使用的存货，所谓无效存货，就是有一段时间已经不动用，一直呆滞在仓库里缺乏流动性的存货。有效存货的周转期根据公司实际情况可规定为1.5个月，超过1.5个月没有任何变动的存货属于无效存货。针对无效存货形成的原因进行分析，一方面商讨现有无效存货的处理对策，另一方面应该通过原因分析避免形成新的无效存货。
(2)存货资金占用分析，存货资金分别占用在什么种类的存货上，占总存货资金的比率，每种存货的周转次数及占用时间。通过这项分析，发现占用资金较大的存货，并分析形成的原因，寻找降低资金占用的途径和改善的方法。
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