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导入CIS工程，实行单一品牌化，推行名牌战略，固然有其长处；但实行“多品牌化”、“非品牌化”与“放弃品牌所有权”策略，却也有其独特的优势。任何企业，不管其自身状况与条件如何，不管其所生产的产品特点怎样，如果一味强调不但要“品牌化”，而且要创名牌，这样一刀切的做法是不足取的。下面我们就企业实行“多品牌”、“非品牌化”与“放弃品牌所有权”等策略，来做一些具体分析与思考。
一、多品牌经营策略的因素分析
使用单一品牌的好处众所周知，但是，经营者还应该看到，在某些条件下，使用单一品牌并不是唯一的最佳品牌决策，如果在企业所生产的众多产品中，有某一个产品出现了问题，则立即会殃及全体，任何一个产品的失败，都会使整个家族品牌蒙受惨重的损失。而另一方面，使用单一品牌的企业，要求它对其所生产的所有产品，都能在产品的设计开发、产品质量、包装、定价、分销渠道及促销手段等诸多方面完美无缺而不出半点纰漏，这是非常困难的。
这时候，企业如果考虑采用多品牌策略，则可显示其另一方面的优越性来。企业应该仔细分析自己产品的不同类型与特点，据此来采取不同的多品牌策略。
1、根据产品的分类归属不同来采取多品牌命名
如果企业所经营的各类产品之间的差别非常大，那么就必须为各类产品分别命名，即一类产品使用一个品牌。
美国最大的零售商西尔斯公司就是采取这样的策略，它的家用电器、妇女服饰、家具等分别使用了不同的品牌。这种策略特别适用于生产与经营的产品种类繁多的大企业，由于它们所涉及的领域是吃、穿、用俱全，如果两类产品之间的差别很大，则绝不能使用同一品牌。
试想，企业既生产食品，又生产化肥；既生产化妆品，又生产农药，如果都使用同一品牌的话，消费者会出现什么样的反应。 因此， 美国P&G公司在我国销售其产品时，杀虫剂用的是“雷达”品牌， 鞋油用的是“红鸟”品牌，而大量的化妆品用的是其它各种品牌。美国的高乐香皂是名牌，但它的品牌延伸策略非但没有成功，反而却一败涂地。关键在于它忽略了戴高乐名牌在消费者心目中一贯的主体形象。戴高乐是历来以生产清洁产品为主的，但它在开发治疗狐臭产品时，却将原先已获成功的品牌原封不动地延伸了过来，其结果当然是不会被消费者所接受，失败是必然的。
2.从社会因素的角度考虑来采取多品牌命名
有些企业在发展新产品时，主要是从社会因素对消费者所产生影响的角度出发，特意采取多品牌命名，而不是沿用原先已获得成功的品牌，并且故意不让消费者在企业的传统品牌与新品牌之间产生联想，甚至于隐去企业的名称，以免自己原先的品牌以及企业名称对新产品销售产生不良的影响。
提起美国的菲力浦·莫里斯公司，人们立即就会联想到香烟，大名鼎鼎的“万宝路”牌香烟就是这家公司的拳头产品。然而，要是有人问你“卡夫卡”品酸奶和奇妙酱、“果珍”饮品、“麦斯维尔”（即原来的“麦氏”）牌咖啡以及“米勒”牌啤酒是哪家公司生产的，许多中国人也许都会发愣。其实不仅仅是中国人，美国的许多消费者同样是要么发愣，要么还以为是美国通用食品公司的产品。其实，这些产品全部出自美国烟草大王菲力浦·莫里斯公司的门下。
是突出品牌形象还是突出公司形象，这历来是市场营销的一个关键。就菲力浦·莫里斯公司的这些涉及食品的品牌来说，突出品牌、淡化公司形象，则是一个明智之举。
当该公司从通用食品公司买下“卡夫卡”、“麦斯维尔”等品牌之后，一直在广告中突出这些品牌的形象，其中除了有这些商标已经形成巨额无形资产的考虑以外，更让公司关心的是在全球禁烟活动此起彼伏的今天，再使用同一品牌策略，即采用“万宝路”品牌是不合适的。如何不让“烟草”公司的形象吓走那些赞成禁烟的消费者，以避免产生不良的社会效果，可供选择的最佳途径就是不让公司本身在这些产品的广告中露面。
菲力浦·莫里斯公司的这一品牌策略的确获得了成功。全球无数的禁烟主义者在购买上述品牌时，并不知道站在这些品牌背后的正是烟草大王——菲力浦·莫里斯公司。
3、 从企业给消费者一种不断创新的观念出发来采取多品牌策略
日本松下电器公司堪称是品牌策略的高手。“乐声”（National）是松下在1927年以后采用的品牌，它是根据“International， ”这一字眼而获得灵感的。直到1955年左右，几乎均以此种方式推出产品标识或商标。如“乐声”牌收音机，一经打上“National”这个字眼就特别显著和醒目。
“National”虽然在日本本国是妇孺皆知的响亮牌子，但是松下公司以后又另起炉灶，重新想出个特殊而又新鲜的词儿“Panasonic ”，并在美国注册登记，因其音调悦耳、顺口易记而一炮打红。目前，在日本国外，使用“Panasonic”商标的地区，比使用“National ”商标的地区还多。松下现将“National”与“Panasonic ”商标划分成为两大系统。因为“National”已让人有垂垂老去之感，但却能给人有“传统字号”、“安定的”、“仍可信赖的”等概念；而“Panasonic ”则给予人“充满朝气”、“希望无穷”、“前途无量”、“革新性”、“年轻有活力”的概念。“Panasonic”果然不负所望， 博得众多消费者的认同及信赖。
以后，松下公司又采用了“爱妻号”昵称，来作为洗衣机产品商标的名称；其后，接着又有“飞鸟”（音响）、“涡潮”（洗衣机）、“花束”（电冰箱），“树冰”（房间用冷气机）、“嵯峨”（黑白电机）等，这些昵称商标，着眼于产品给人一种高级感与亲切感。
松下公司对电视、录放影机等视听家电类产品，亦常起用创新名词商标。如以“画王”命名其电视机是个成功的例子。“画王”的命名是指望其电视能更上一层楼，以不断飞跃前进为目的。果然，其产品率先推出重低音半球型扩音器系统，配上超平面直角映象管，开发出超重量级高级电视。结果，“画王”的命名众望所归，名声大噪。“画王”能有这样的收获，应归功于松下公司在商标策略上做得可圈可点，是个值得我们借鉴的运用多品牌成功的好例子。
4、 从考虑产品之间既有相对同一性又有各自独立性的角度来采取多品牌策略
在这种情况下，典型的做法是在企业的名称后再加上个别品牌的名称。
在每一品牌名称之前均冠以公司名称，以公司名称表明产品出处，以品牌名称表明产品的特点。这种策略的好处是，既可利用公司名称推出新产品，节省广告宣传费用；又可使各个品牌保持自己相对的独立性。
这种做法在一些著名的大企业中屡见不鲜，就因为它们的企业是一笔巨大的无形资产，可以为个别品牌带来巨大的支撑。
如东芝的新型彩电取名叫“东芝火箭炮”，柯达公司的胶卷因其性能不同，而被分别取名为“柯达万利”胶卷、“柯达金奖”胶卷、“柯达至尊”胶卷等，PHILIPS （菲利浦）公司的新型旋转刮胡刀则取名为“PHILISHAVE”，很显然，这个品牌中隐含着企业的名字。
美国可口可乐公司与百事可乐公司曾几乎同时向市场推出低糖的健怡类饮料。百事可乐将其取名为“健怡百事可乐”，而可口可乐公司却取名为“泰森”。结果，“泰森”败在同类产品“健怡百事可乐”手下。因为“泰森”虽能迎合消费者的品味，但却未能将可口可乐的大名延伸过来。很快可口可乐吸取了教训，重新命名了产品，推出了“健怡可口可乐”，立即被消费者接受，很快成为了美国第三大饮料产品。“健怡可口可乐”的成功，正是由于其命名采取了企业名称加个别品牌的方式，使新产品奠基在可口可乐的名牌资产上，并首次把真正的可口可乐的味道带进了健怡类产品中。
5、从促销角度出发而故意在同一种产品中采取多品牌的策略
这种策略是指在同一种产品中设立两个或多个相互竞争的品牌，这虽然会使原有品牌的销量略减，但几个品牌加起来的总销量却比原来一个品牌时更多。
这主要是由于：第一，零售市场的商品陈列位置有限，多一个品牌就可多占一个陈列货位；第二，有许多消费者属于品牌转换者，具有求新好奇的心理，喜欢试用新产品，而要抓住这类消费者的最好办法就是多推出几个品牌；第三，这种做法可以把竞争机制引进企业内部，使负责各个品牌的部门之间相互竞争，提高产品质量与生产效率；第四，可以使企业因拥有较多的品牌而去占有较多的细分市场，即使各品牌之间的差别不大，也能各自吸引一群消费者。
这种方法在美容用品、洗涤用品等行业中的运用尤为突出。如美国P&G公司在我国推出的美容护肤品牌就有近10个， 占了全国美容主要品牌的三分之一。上海家用化学用品公司也分别推出了“露美”、“清妃”、“白领丽人”、“雅霜”、“男士”、“伯龙”、“尤维”、“友谊”、“六神”、“高夫”等许多品牌，以期占领不同的细分市场。上海牙膏厂则推出了“白玉”、“美加净”、“中华”、“洁银”、“上海”、“泡泡娃”等多种品牌的牙膏，消费者在购买牙膏时大多有很强的品牌转移性，这次买了这个品牌，下次再换另一个牌子试试；而保健专家也在呼吁，要求消费者从保健角度出发，不要经常使用一种品牌的牙膏。上海牙膏厂推出的多种品牌的牙膏，既顺应了消费者的这种心理，又大大提高了其商品在商店货架的所占空间，有效地促进了产品的销售。
二、采取“非品牌化”策略分析
采用“非品牌化”策略有两种情况：
1、由产品的特性所决定
不可否认，有些产品由于生产过程中的普遍性，在制造加工过程中不可能形成一定的特性，以及不易同其他企业生产的同类产品相区别；还有一些产品，其质量难以统一保证或难以统一衡量，以及消费者不需要或不容易进行有效辨认的，这些产品原则上要采用“非品牌化”策略。使用品牌，则意义不大，甚至毫无意义。比如，电力，作为一种产品，以任何方式发出的电总是相同的。电，看不见，摸不着，除非消费者舍命去感受一下电的滋味。因此，象电这样的产品，消费者无法对其产品的质量与特性加以辨认，对这样的产品，只能使用“非品牌化”策略。其他产品诸如蔬菜以及矿石、粗钢坯、铁坯等工业用原材料，一般也采取“非品牌化”策略。
2、由企业需要增强自己产品的竞争能力所决定
本来，正由于近、现代资本主义商品经济高度发展，才使品牌得以迅速发展，市场上几乎所有商品都有品牌。但是，最近几年来，美国等发达国家却出现了“非品牌化”趋势。由于品牌化必然要增加广告、包装及其他成本，而这些开支势必最终要转嫁给消费者，使消费者支出了较多的费用。而“非品牌化”的目的，就是要节省广告和包装费用，降低成本与价格，增加竞争能力。在美国，无品牌产品的价格要比品牌产品通常低20～40%。
美国的两家大零售商“W—MART”和K—MART”，近年来相继推出了无品牌商品大宗售货法。他们要求消费者成打、成箱或按一定散装量来购物，商品仅限于无品牌、甚至是无正式装璜包装的统货，单价相当低廉。此举一发而不可收，迅速在美国、加拿大的超市甚至是街头集市上风靡开来。美国零售商从中悟出当今消费者以内在价值而不是以包装、宣传来衡量价格的购物趋向。调查表明，消费者选一家商店购物，首先考虑的是售价是否低廉。这一结论促使象“W—MART ”这样的零售商着力进一步开拓这种经营方式，扩大商品的供应品种和范围。
在我国，大量中小型企业由于受到自身财力与规模的制约，而作为市场追随者的面貌出现，“无品牌化”策略为它们的生存与发展提供了很好的机会。
在上海，如果细心留意一下，许多消费者所穿在身上的很具个性、且合体服贴的马夹外套、无袖长衫、背带裙裤、编织服饰、摩根衫等等，往往都是没有厂标与品牌的。原来，这些都是专营无品牌服装的裁缝店（摊）所制作的。“工薪族”们既盼望提高穿着打扮水准，又希望要有一个合理的价格，防止被厂家、商店“斩”一刀。于是，这类裁缝店（摊）也就越来越多，裁缝们也越来越吃香。他们大都不拘泥于“奉邦”、“苏邦”的西、中式流派框框，能够顺应不断更新的衣饰新潮流和顾客的需要，生意十分兴隆。引人注目的是，象上海时装集团公司等一些大公司也设立了无品牌缝纫摊，大量购进各种名优纺织品面料，开设设计、裁剪、制衣窗口， 形成了一条龙服务， 生产格外红火。 据统计， 到1994年下半年，上海市区近3000个居委会基本上都有了“裁缝”组成的缝纫集体，他们对眼下大工厂流水线生产出来的千人一款的“时装”是有力的冲击。街上所流行的裁缝制作的无品牌时装，是对市场上过高的服装价格和没有个性时装的无声挑战。
三、采取“放弃品牌所有权”的策略分析
这实际上是一个品牌归属问题，也是产品一旦实行品牌化以后首先面临的一个问题，即品牌归谁所有。毋庸置疑，产品是谁生产的，产品的品牌就归谁所有，即制造商拥有所有制造产品的品牌。但是，近年来，制造商拥有品牌在市场上所占的统治地位却在不断地动摇。这就要从美国中间商与零售商大战说起。
1、被动采取“放弃品牌所有权”策略
美国最大的零售商Sears公司在1979 年开发了第一个以自己名字命名的轮胎，在美国商业界掀起了轩然大波。在当时制造商品牌一统天下的局面下，Sears第一个向制造商品牌发起了挑战， 打响了美国中间商与制造商品牌争夺战的第一枪。目前，Sears90 %以上的商品都以自己的品牌出售，这一成功做法很快又被其他越来越多的中间商所仿效。在这场美国生产商与中间商大战中，除了少数著名品牌如可口可乐、七喜、亨氏、万宝路等之外，大多数企业处于下风。
这是因为，在这场大战中，中间商具有许多制造商所不可比拟的优势。
首先，某些强有力的大型零售商往往拒绝使用制造商品牌的产品，除非该产品具有极好的声誉。其次，当中间商一旦拥有自己的品牌时，它就很自然地不能认真地推销具有企业品牌的商品，使制造商的品牌丧失竞争力。再次，全国的零售网大多数都传统地控制在中间商手中，因而使制造商很难以自身的力量打入零售市场。最后，中间商即使也同时经销制造商的产品，但往往对保持自己品牌的信誉特别关注，并在商品陈列上往往把最好的位置留给自有品牌，而制造商的品牌则困难重重。于是，制造商品牌的市场占有率逐步降低，其支配地位开始动摇。在这种形势下，一些大中型制造商虽然极不情愿，但也只能被迫放弃自己的品牌所有权，转而采用中间商的品牌。
2、主动采取“放弃品牌所有权”策略
与以上这种大中型制造商出于无奈而被迫采用中间商品牌的情况相反，还有一种现象是，许多小型企业则主动要求放弃自己产品品牌的所有权，情愿采取中间商的品牌。小型企业虽然想拥有自己的品牌，更想创名牌，但心有余而力不足。它们无法支付扶持自己品牌所需要的昂贵的宣传、促销费用，产品无法打入市场，无法保持并扩大市场份额，因而也无法得到消费者与中间商的支持。
于是，这些小型企业采取一种“隐姓埋名”的办法，主动地要求与中间商合作，放弃自己的品牌所有权，而使用中间商的品牌与消费者见面。小型企业利用中间商已建立的市场声誉与广泛、稳固的零售网，使自己的产品迅速打入市场，在短时间内提高市场占有率，吸引住更多的顾客，并使前面所述那些问题都迎刃而解了。等到这些小型企业实力壮大后，羽毛丰满了，再伺机脱离中间商，自己独立创牌子，并以自己曾是某著名中间商的名牌商品供应者作为争取顾客的资本，创出一条新路来。也就是说，等到在市场上站稳了脚跟，资金实力雄厚以后，再亮出自己的牌子来。
从世界航空制造业的范围来看，我国的飞机制造厂还显得非常弱小。于是，成都飞机公司为美国麦道公司组装飞机机头。1996年6月， 成都飞机公司向美国麦道公司交付了第一个由该公司组装的MD—90飞机机头，这是成都飞机公司在未来的一年中为麦道公司组装的17个MD—90飞机机头中的第一个。
早在1975年，麦道公司就提出关于与中国合作生产麦道MD—90飞机协议的第一份计划书，并于1979年向中国发出讨论这一项目的邀请，同年稍后时候与上海航空工业公司就为麦道MD—90双发喷气飞机生产起落架舱门达成协议。
由于这个合作项目的顺利进行，麦道公司进一步向中国转让技术，生产麦道飞机的其他部分。1985年中国和麦道公司签署了具有历史意义的航空工业合作协议，由上海广控工业公司在中国总装麦道MD—90飞机。如今，最新的麦道MD—90飞机在全世界只有两条总装线，一条在美国加州长滩，一条在中国上海。此外，在中国的沈阳和西安均有飞机制造厂为麦道飞机制造配套的机尾、机翅和机身。
成都飞机公司从1988年开始为麦道公司生产MD—90飞机机头。至今，56个MD—90机头已经交货，还有13个即将在未来的12个月内交货。从1994年开始，成都飞机公司被指定为MD—90飞机机头的供应商。
3、 “非品牌化”与“放弃品牌所有权”将成为西方企业营销战略的一种趋势
近几年来，美国的名牌租借已成了一种很重要的企业经营手段，产品制造商每年要花费10亿美元在自己的产品上使用别人的品牌，这些产品的年销售额可达200亿美元之巨。
比如，以一只小钩子图案为商标的耐克牌运动鞋，是世界上最大的体育用品公司的产品。在1991年至1992年度，营业额达34亿美元，其中四分之三属旅游鞋的销售，纯利润超过3亿美元。而在1985年时， 它的纯利润仅1300万美元。七年之中竟增长了24倍，令人赞叹不已。但是，说来却令人难以置信，那就是耐克公司从总裁到一般雇员，整个系统内的7800名员工，几乎没有一个人会做鞋。耐克公司的决窍在于，不设厂、不雇佣工人、不购置生产设备。总之，耐克公司不直接生产一双鞋。耐克公司的经理们所要做的，就是跑遍世界各地，去物色优秀的承包商，耐克公司只是负责包销一定数量甚至全部的产品。由此看来，耐克公司与其说是生产商，还不如说是一位著名的中间商。
还有一件有趣的事情。美国总统克林顿每天要坚持晨跑，这已是众所周知的。在他晨跑时脚上所穿的是美国厂家为他特制的绣有“总统先生”字样的名牌球鞋。但是，从1994年9月20日以后， 克林顿穿上这双鞋，也许再也不会象以前那样感到骄傲了。因为，就在这一天，美国联邦贸易局指出，总统所穿的NB及另一种牌子的鞋都讹称“美国制造”，而实际上都是在外国生产的，其中包括中国。该牌子的球鞋就算部分是由美国工人嵌制，但大部分材料都是由外国加工的。这就是一个明显的制造商为中间商“打工”的例子。
针对这种情况，美国联邦贸易委员会正计划放宽对标有“美国制造”产品的限制。在此之前，该委员会一直要求任何标明“美国制造”的产品其部件及原材料必须百分之百产自于美国，但今后这一要求将会降低，揭示任何产品只要有75%的原材料来自于美国，就可以挂上“美国制造”的标识。
美国联邦贸易委员会发言人称，作出这一改变的主要原因是为了适应目前不断变化的全球市场形势，因为在今天全球经济一体化的过程中，许多产品都不可能完全在本国制造，根据美国联邦贸易委员会的计划，今后任何产品只要有75%的部分产自美国，而且该产品最后在美国完成生产过程，就可以合法地在产品上标明“美国制造”。
美国联邦委员会以一辆自行车作为例子，认为如果该自行车车架在美国生产，即使其余如齿轮箱、轮胎等部件来自国外，只要有75%的部件为美国产品，就可以称为“美国制造”的产品。
目前，在美国的制造商与中间商的这场大战中，尽管制造商仍占优势，但制造商的处境困难重重，传统优势正在减弱，越来越多的中间商主动找一些生产能力过剩的制造商，让它们按自己的规定条件进行生产，由中间商用自有品牌销售。中间商通过自己的品牌不仅控制了价格，同时在某种程度上控制了制造商。美国营销学家预言，除了少数实力雄厚的制造商能保存自己的著名品牌以外，大部分制造商品牌将逐渐被中间商品牌所取代。换句话说，制造商“放弃品牌所有权”将是未来商界的一个大趋势。
四、“非品牌化”与“放弃品牌所有权”策略在我国的适用前景
在我国，由于我们搞改革开放、搞市场经济的时间并不长，我们的企业不论在其规模、财力、经营的指导思想以及营销的实践等诸方面，与国外企业相比还有很大差距。对我们的一些中小型企业来说，采取“非品牌化”与“放弃品牌所有权”的策略，可谓是一种更适合它们的“曲线救国”的好方法。从我国的实际情况出发，我们从以下两方面来分析“非品牌化”与“放弃品牌所有权”在我国推行的前提条件。
首先，在我国的许多大中城市，都受到国外企业强势品牌的巨大压力。所谓强势品牌，是指在以品牌为核心的国际竞争过程中，一批以雄厚资金作基础、以先进科技作保证、以大规模营销手段作为市场突破的制造商或中间商，不惜一切代价，调动一切手段，使他们的品牌短时间在我国的广大地域里脱颖而出，并往往随之发展成为在我国家喻户晓的品牌。
在1989年夏天，当标榜“世界一流产品”的“海飞丝”，首次在广州和上海亮相时。我国的同行企业大都还来不及反应，漠然处之。但仅仅三个月时间，P&G的产品就占领了上海市场，接着占领了南京、 武汉、郑州……不出半年功夫，P&G产品已在许多城市安营扎寨。 这就是强势品牌占领市场的典型例子。在这种情况下，国内的中小型企业抱着一定要“创名牌”的思想，在和这些强势品牌硬碰硬地干，也许自己到了倒闭的边缘，而对方却未伤皮毛。运用“非品牌化”与“放弃品牌所有权”的策略。应该是一条好的途径。
其次，由于我国零售中间商在改革开放以后取得了长足的进步，出现了许多闻名全国的著名零售中间商，这在客观上也为我们的制造商“放弃品牌所有权”，而打上著名零售中间商的品牌创造了条件。
如上海就有几个闻名全国的零售中间商，如市百一店、华联商厦、精品商厦、东方商厦等等，这些暂且不说，就说一说上海华联超市公司。超市在国外已有60多年的发展历史，而在我国还是刚刚起步。按常规，一个连锁超市从投资、发展到赢利通常要用三年乃至更长的时间。而今，华联超市仅用了一年半的时间就迎来了收获的黄金时期，当之无愧地坐上了全国大型连锁超市的第一把交椅。华联超市通过实现统一进货、统一核算、统一管理、统一标识、统一广告的连锁经营，既确保了所售商品的质量，又扩大了市场占有率。正因华联超市名气响，消费者信赖其所售出的商品。于是便出现了这样的现象，在消费者心目中，为华联超市提供商品的各制造商的品牌正在淡化，而作为零售中间商的华联超市的形象却正在加强。在上海消费者的意念中，不是买哪个制造商品牌的商品放心，而是只要是从华联超市买来的商品就放心、称心。甚至当亲朋好友问起这是买得什么牌子的商品时，回答往往是“这是华联的商品”。
事实上，当今天人们跨进上海华联超市公司所属的所有超市里，都能看到以“华联超市”为品牌系列的组合袋装小商品，有针头线脑、螺丝电线、胶布粘膏、文具用品，水暖配件等许多种类，甚至桶装的精制食油也是“华联超市”牌的，这都是众多的中小企业为华联超市公司打工的例证。在化妆品货架上，与许多中外品牌赫然并列的是“华联超市”牌的滋润护手霜，管型包装的正面有华联超市的注册商品，而背面则印着其真正制造商的名字：上海商姿化妆品有限公司。
这是一个苗头，也是一个信号，说明我国的零售中间商的发展，足以为制造商们“放弃品牌所有权”而将自己的产品打上零售中间商的品牌奠定了良好的客观基础。
总之，“多品牌”、“非品牌化”与“放弃品牌所有权”这三种策略，确实是中国企业根据自身的实际情况，在今天中国市场上创单一名牌的呼声震耳欲聋之时，采取另辟蹊径，进行有效市场竞争的一个颇有价值的战略思路与具体实施办法。