摘要：目前随着我国每一个城市的高速发展，地铁交通正形成了一个新型的行业，为了能够使地铁行业的自身可以得到健康发展以及运营管理方面的实际需要，必须要对地铁车辆检修以及管理作出深入的研究，进一步的完善有关的服务以及管理，但是目前我国的地铁车辆检修依然和国外存在一定程度的差异，因此必须要对其存在的问题和不足之处进行分析，提出合理建议，使运营更加安全平稳。
关键词：地铁；项目化；检修管理
引言
随着我国经济的发展，地铁也变得越来越普遍，目前来说，随着时代的发展，传统的检修模式已经被证明容易留下安全隐患，因此对更加安全的地铁车辆项目化检修管理的探讨十分重要。
1地铁车辆的检修以及管理工作对于地铁所带来的影响
对于地铁车辆的检修而言，在实际工程设计时可以确定出车辆段的建设规模，同时所有的地铁检修还是企业生产经营的一个重要依据。地铁车辆主要是采用了定期预防性的维修，其修程以及检修的周期通常情况下主要是根据车辆以及设备和零部件出现的磨损和规律进行确定的，这和车辆的技术水平以及运行条件等存在着直接的关系。地铁车辆的检修还是地铁建设以及运营的一个重要依据，因此提高车辆以及检修设备的有效利用，使其能够更好的做到资源的共享以及统一调配。城市的轨道交通车辆的检修以及管理主要是为车辆的安全和可靠运行提供一个重要的基本保障，地铁车辆的检修以及管理则是为了能够保证车辆检修的工作可以得到顺利的进行，从而使地铁可以高效稳定的运行，更好的去对乘客进行服务，加快城市经济建设的发展。
2人力资源优化
2.1检修架构标配
例如某市地铁二号线全长为37.515公里，设有马群车辆基地、油坊桥停车场，配置A型电客车35列。车辆维修负责二号线所有电客车的日检、全效修、故障处理及整改等车辆检修、保障等工作。车辆检修组织架构下设2个全效修、8个日检组（共计3个检修工班、10个检修组），加上检修调度、技术人员、综合管理人员，标准配置管理岗18人、生产岗86人（共104人）。主要工作任务包括：
①专业与综合管理（技术组、综合组）。专业技术、轮值技术、质检、生产计划、安全管理、预算、培训、党务、考勤管理等。
②生产组织与调度（调度室）。严格执行调度业务规则与程序，具体安排检修作业计划，并协调检修作业过程；严控电客车各类作业表单申请的审批，避免交叉作业，严防安全生产事故。
③车辆检修作业（班组）。严格贯彻执行各级修程、工艺标准、质量控制计划、安全技术措施等具体质量管理措施；协助车辆故障的分析、处理和报告；参加专业技术培训。
2.2全新架修项目化设计
将工作地点相同、工作内容相近的岗位合并，强化培训提升个人技能，使精简的机构完成等量的工作，最大程度地发挥个人和团队的工作效力。组织架构配置从原来的104人精简为76人，实现了人车比0.36。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆其主要职责与任务如下：
电气工程师1=电气工程师（牵引/辅助/TCMS）+质保/委外管理
电气工程师2=电气工程师（空调/PIS）+备件/工器具/资产管理
机械工程师1=机械工程师（制动/车门）+全效修/架修质量控制
机械工程师2=机械工程师（车体/转向架）+质量分析/故障整改
综合工程师=办事员+行政管理员+党务管理员
生产工程师=计划工程师+安全工程师
全效修工长=班组长+质检员
基地日检工长=轮值工程师+班组长
车场日检工长=班组长+检修调度
3项目化检修作业分解与整合
检修作业项目化分解是项目管理的一个过程，是制定检修计划、进行成本估算、风险管理、人力资源管理的基础。通过挖掘内部潜力，改变原有的车辆检修管理模式，确保车辆正常检修和质量可靠。
3.1工作写实
对二号线目前车辆维修所涉及的岗位，逐一进行工作标准化的分类及定义，开展工作写实。将车辆检修的修程内容进行任务分解，每天统计记录作业安排中单人项目作业时间，单个多人项目作业时间及临修故障处理时间。详细统计工作量的分布、分析各项检修作业必备的条件、研究现有人员和岗位的匹配度以后，发现当前的组织架构和工作流程有可以优化的余地：①专业与综合管理工作相互承接、彼此渗透，将内容相似度高、有一定裕度、时间不冲突的岗位合并，这不仅可以减少工作流转的环节，而且可以培养“一岗多能”的技术骨干。②日检、全效修班组工作在时间分配上不均衡，对全效修进行切割，把部分预防性维修的模块转移给日检班组，将全效修作业工作时间调整到周六周日，这样可以大幅提升班组的检修效力。
3.2日检
通过检修项目化整合后，班组工作地点和工作时间比较分散。但是机动灵活，充分利用窗口时间进行检修。承担正线驻站、巡检、全效修项目高峰回库检修（OCU风机清洗、蓄电池年检、车辆动态调试年检及齿轮箱12万公里换油）；马群及油坊桥车场出库检、临修故障修及日检工作。
3.3全效修
全效修工班2个组每日承担二号线35列电客车的全效修、重大部件临修、系统整改配合、架修车上线前整备调试、列车单元分解贯通道/车钩/跨接线、转轨架车后加垫、列车单元连挂等生产任务。考虑到周六周日列车客流较小，列车上线数量少，维修时间充裕，两个班组采用每周内错时工作制。其中全效修1组上班时间为周日至周四，全效修2组上班时间为周二至周六。
4过程控制
从组织架构上可以看出，每个成员的工作内容压缩得非常饱和，尤其是技术员、调度和工长，肩负双重责任，所以在关键岗位必须选拔具备较高的车辆检修水平、良好的团队合作精神和吃苦耐劳的品质，才能顺利完成车辆检修项目化的任务。
首先分阶段历时13个多月完成了“人机料法环”的全面整合：一方面，在现有可选人员范围内，抽调精兵强将，组建能吃苦、会战斗的检修团队；另一方面，不断优化和完善作业流程，使检修任务分配更均衡，充分挖掘每个员工和岗位的价值。其次依据岗位胜任力要求，制定培训计划。根据对岗位胜任力和任职资格条件的要求，将不同的岗位类别划分为A、B、C三类不同的技能等级开展技能等级内部认证制度。最后持续对比分析实施前后的指标，预评估影响和实施效果。查找其中的不足与偏差，制定有效的改进方案，消除内部和外部的阻力，使车辆检修项目化运作的模式得到进一步巩固和完善。
5运作成果
①人员配置从原来的104人精简为76人（人员减少28人）。实现了人车比0.36，生产岗人车比0.31。②重新定义关键岗位的工作职责，多个岗位身兼数职并加以培训，提高其工作能力和效率。通过岗位增值使员工个人和团队发挥了最大效力。③每列车年“段修”停时由16天缩短为13天（全年停时总天数由560天缩短到455天）。目前二号线大修每月1列车，实际投入运营车辆为34列。周一至周五上线车列车33-34列。大大的提高了电客车上线运用率，合理的节约了维修成本与检修台位占用成本。提高车辆可利用率及控制维护成本。④重组检修规程优化模型，优化了适合要求的日检和全效修规程。全效修班组采用每周“错时工作制”，利用周末检修为正线运用创造更好的条件。
结语
随着地铁网络化运营的不断深入，适应“经济节约型”地铁发展需要。项目化检修的实施，解决了维修人员紧张的现状，提高人力资源使用效率与维修人员的综合检修技能。是在满足地铁运营同时，对地铁车辆检修模式的创新进行摸索与积累。激励我们在今后的工作中不断推进，使地铁车辆检修体制日趋完善。
参考文献:
［1］于靖，孙凯峰，刘进辉，等．铁路机车车辆检修用轮对立体库的几种型式［J］．铁道机车车辆，2012，12(24):105－108．
［2］楚柏青．北京地铁古城车辆段维修基地改造工程研究［D］．西南交通大学，2015，12(24):114－117．
论文作者:阳先军
论文发表刊物:《防护工程》2017年第25期
论文发表时间:2018/1/3
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