天堑变通途——关系营销在渠道管理中的运用，本文主要内容关键词为：天堑论文,渠道论文,关系论文,变通途论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
买方市场条件下，企业同竞争日趋激烈，拨开广告战、品牌战、促销战的浓浓硝烟，一场风云叠起的渠道大战从幕后凸现。作为连接厂家与消费者的桥梁，渠道成为厂家的必争之路。谁拥有高效的渠道，谁将顺利地跨过产销之间的“天堑”，从而完成商品“惊险的跳跃”。而渠道竞争的焦点又集中于如何协调渠道成员间关系，以减少摩擦内耗，提高渠道运作效率。关系营销因能有效地整合上述关系而被越来越多地应用到渠道管理当中。格力、西门子、柯达等一个个成功地将关系营销技巧融入渠道管理中的企业，以各自敏捷畅通的渠道展现了关系营销变“天堑”为“通途”的无穷魅力，并为更多的渠道管理者带来了启示。
一、关系营销为渠道管理注入活力
关系营销这一概念是上世纪七十年代由北欧学者首先提出，在八十年代中期由美国学者巴巴拉·本德·杰克逊正式界定并传播与发展的。所谓关系营销，就是指在识别、建立、维护和巩固企业与顾客及其他利益相关人的关系的活动。它通过企业的努力，以互利互惠的交换和履行承诺的方式，使活动涉及各方的目标在营销活动中实现。关系营销是对传统交易营销理论的突破与挑战，从其定义可看出，关系营销至少强调了与交易营销显著区别的两点：1、营销活动涉及的范围大小不同。交易营销仅仅将目光局限于与目标市场顾客群的买卖关系这一点上；而关系营销的视野则更为开阔，将与消费者之间的点关系扩展至与消费者、供应商、经销商、社会团体、政府机构甚至竞争对手之间的面关系，形成关系网络。2、营销活动的核心内容不同。交易营销以交易为核心，其主要任务是识别和建立关系。交易双方在“一锤子买卖”后关系即告终结，因此仅关心交易中自身利润如何达至最大化；而关系营销则以关系为核心，不但要求识别和建立关系，更要求维护和巩固关系。企业更为看重来源于长期合作关系的稳定利润，愿意过合理的价值过渡，谋得与关系方的共同发展。
由于关系营销顺应了企业管理理念回归人本主义的思潮，重新审视了人在社会交往中的情感需要，把握了“己所不欲，勿施于人”的换位思维，故较交易营销更具亲和力。在全球经济一体化所倡导的“双赢”游戏规则下，关系营销观取代交易营销观成为必然的趋势。基于这样的背景，在渠道管理中导入关系营销首先意味着观念上的革故鼎新。通过思维模式的转换，新的思维模式将给予生产企业如下的指导：1、下游的经销商（包括中间商和零售商）必须被纳入营销活动的对象范围。经销商同样需要技术与服务的支持、同样具有满意度与忠诚度等心理效价。2、厂家与经销商之间的关系不是一次性的交易关系，更不是此消彼长的对抗性关系。渠道管理者的注意力应从冲突、谈判、控制等字眼转向整合、沟通与激励方面。
生产商从关系营销的视角进行渠道管理，将在渠道运作中赢得如下优势：
1、协同优势。生产商在分工合理、关系融洽的渠道中，将零售拓展、实体分配、信用提供、促销推广等业务放心地“外包”给经销商，既节省了大量的人力、财力、物力，又可将有限的资源用于核心能力的开发，充分发挥了社会化大生产中专业分工的协同优势。
2、成本优势。生产商与经销商从长期的合作中形成彼此信任的交易关系。双方就交易条件相互协调，走向惯例化，大幅降低了交易成本，生产商由此获得渠道成本优势。
3、信息优势。在信息流双向互动的渠道中，生产商将比竞争对手更为真实、全面、及时的掌握商情商机，利用信息优势，比对手更为敏捷地适应瞬息万变的市场。
二、关系营销在渠道管理中的运用
为令渠道管理的关系营销观得以具体化，渠道管理者可以从渠道模式，渠道沟通、渠道激励等三个维度展开关系营销策略，最终达至企业的战略意图。在实际操作中，国内外不少知名企业已有所侧重地实施了这些策略，通过分析其中的代表性案例，将有于我们领略关系营销策略的精妙之处。
渠道模式：格力的所有权式一体化策略
格力是我国空调制造业巨头，2000年市场销售量占有率达13.14%，超越了春兰、科龙等竞争对手，紧随美的，居行业第二。
该公司自1997年底在武汉成立第一家股份制区域销售公司以来，逐步建立起以区域销售公司为特色的厂商合作式销售风格、大大提高了渠道经营能力。区域销售公司是由格力与大经销商共同参股，并由格力控股的独立经济核算实体，具有集团以下二级管理机构的性质。销售公司取代了批发商，负责对辖区内的经销商供货，严格执行集团的价格政策，不得跨地区发货。格力以股份为纽带，以控股权为依托，在此基础上通过掌握定价权整合了渠道成员间关系，有效防范了经销商之间的恶性价格竞争及“窜货”情况的发生，渠道秩序大为改善，整个渠道在厂家销售政策的引领下生机勃勃。
点评：格车在设计渠道模式时采用了垂直一体化的思路，而形式上则选择了厂家以入股方式控制渠道的所有权式一体化。垂直一体化营销系统是近年来生产商构筑渠道式的热门方向。针对传统营销系统中生产商与经销商因关系松散而造成的各为其政、各谋其利的弊端，垂直一体化营销系统致力于整合两者间关系，将渠道成员联合成一个紧密的统一体，由生产商人事全局的设计与管理，形成合理的职能分工。该系统组织形式除上文介绍的所有权式一体化外，还包括厂商以经济实力、市场声誉为后盾的管理式一体化以及各方以商业契约为约束的契约式一体化。各生产商可根据自身的实际情况选取最为合适的形式达到渠道一体化的目标。但无论选取哪一种形式，生产商的定位应始终是“市场管理者”。其任务在于制定销售规划，解决渠道纠纷，使渠道各成员在协同的团队内尽展所长，以真正体现关系营销对关系整合的贡献。
渠道沟通：西门子的双向互动策略
德国西门子公司在拓展其冰箱系列产品的中国市场时，意识到技术优势并不明显，因此十分重视挖掘渠道竞争优势。尤其在发挥渠道的信息沟通功能时，公司通过上行和下行两条路6径实现与经销商的信息共享，收到双向互动的良好效果。其中，上行路径是指西门子为及时从经销商处，特别是零售终端处了解市场动态，获取顾客信息及销售情况而以多种方式建立的信息搜集机制。西门子通过在各区域分公司设立监督热线听取零售商意见和建议，在电子商务平台上与零售终端进行资讯交流等措施获得了大量信息，并利用有效信息改进产品与服务，抢占了市场先机。而下行路径则是指西门子与经销商定期接触，主动向经销商传递企业信息，包括新产品性能，促销进展，存货变动，各型号产品销售状况，企业经营动向等方方面面的信息。经销商根据这些信息调整商业计划安排，改善经营绩效，从而提高了销售积极性。
点评：合作基于理解，理解源于沟通，沟通的艺术在于彼此聆听。西门子显然把握了此番真谛。其双向互动式沟通策略为生产商与经销商的合作关系奠定了基石。该策略将双向沟通作为前提，确保生产商与经销商均可从对方处获取所需信息，以此拉动双方的合作意愿；将互动沟通作为目标，通过双方的信息交流、共享与开发，实现产品与销售的共同改进，业务能力的共同提升。站在生产商的立场上，推行双向互动的渠道沟通尤为重要。与经销商，特别是零售终端建立起良好的沟通关系，为贴近顾客、贴近市场创造了接口。成为厂家快速反应市场的先决条件。当前，电子信息交换技术的发展与电子商务运动的兴起为生产商与经销商之间实现信息联动提供了平台支持，但这远远不够，正如躯体不可缺少灵魂，技术惟有与思想、策略完美结合，方可为信息联动插上效率的双翅。这，恰恰是关系营销的追求境界。
渠道激励：柯达的创业协助策略
自1997年全球最大的感光材料生产商伊士曼柯达公司斥资12亿美元全面启动中国投资计划以来，公司一直大力培育快速彩扩店网点，以求将具“半成品”性质的胶卷变成顾客满意的照片。截至2000年底，柯达已在全国250多个城市拥有了5500余家专业冲扩店，而其竞争对手乐凯的冲扩店数目仅仅在2000家左右。在铺设零售终端时，柯达公司推出了“轻松当老板”计划，面对小本创业人士，柯达承诺“八九万当老板”。中小投资者只需投资9.9万元购置柯达的彩扩设备，便具备了开设彩扩店的基本条件。其后由柯达提供包括商圈分析、店面设计、品质控制技术支援、培训、促销和零售管理在内的全方位协助，直至正式营业。加盟冲扩店用柯达的产品与品牌获得了丰厚回报，而柯达也获得了覆盖式的零售终端与广告效应，双方各取所需，合作愉快。
点评：柯达为经销商打开了创业天地，使之掌握了谋生之道，赢得了经销商的忠诚与信赖。据了解，许多柯达冲扩店业主不愿冲洗富士、乐凯等品牌的胶卷，甚至不愿在店内出售这些品牌的胶卷，自觉地将自己视为“柯达的一员”。由此看出，切切实实为经销商带来一份长远利益的激励效度要远远高于单纯地给予经销商价格折让。关系营销策略将渠道激励的重点放在授之于渔而不是授之于鱼。推而广之，针对许多中小型经销商在素质上存在着以下的不足：1、自我提高能力不足；2、市场开发能力不足；3、促销能力不足；4、管理能力不足。生产商可以从各个方面展开经销商培训，除了协助经销商创业以外，帮助经销商识别市场机会、演练销售技术及传授管理经验等方式也可提高经销商的知识与技术。经销商发展壮大之日，当饮水思源，自觉地与生产商结为同盟。