人力资源的职位复杂度与人力资本增值，本文主要内容关键词为：复杂度论文,人力资本论文,人力资源论文,职位论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在现代组织中，其组织内部的成本有很大一部分在人力资源上，尤其是在现代企业中。如何通过合理有效的方式来降低企业人力资源的费用，提高企业的效率，是企业人力资源管理中一个很重要的内容。本文从职位复杂度和人力资本增值的角度出发，为企业的人力资源管理提供一种新的思路。
人力资本增值和职位复杂度的概念
（一）人力资本增值概念
当企业在劳动力市场上寻找员工时，员工的能力可能高也可能低，但企业对此并不知道。对同样是没有工作经验的人来说，企业选择员工的一个重要依据就是员工的受教育程度。教育的经历可以传递其相关工作能力的信息，原因是教育要花费成本。因此，文凭和各种证书就成为能力的象征，尽管拥有文凭和证书的人并不一定具有相应的能力。高能力的人为了要把自己与低能力的人分开，会选择接受更多的教育，而企业则依据员工的受教育的程度来支付工资。
一种行动要起到传递某种信息的功能，行动者必须为此付出足够的成本，否则，其他的参与者就会模仿。这也就是说，只有负担成本的行动才是可置信的。其实，这种成本就是员工在工作前为人力资本增值做出的投资。一个人受更多教育的目的一方面是为了使所传递信号的可置信度更高，另一方面，也是为了使自己得到增值。企业在选择员工的时候，是用一个人过去所付出的费用来替代其能力的。因为一个人的能力不易衡量，而一个人付出的费用却较容易得到。而对有工作经验的人而言，企业所关注的费用不仅仅是其所受到的教育，还包括以前的工作经验。而工作经验则来自于这个人在以前的工作职位上由企业或个人所付出的各种费用而得到的人力资本的增值。
并不是说曾付出费用越大的人，其价值就越大，关键在于这部分的费用是否产生了人力资本的增值。不同的人即使是同样的投资，其能力的增加值也是不一样的，因为人各有所长。而对企业来说，是否将员工的价值用在了企业需要的地方，同时也是员工擅长的方向，就是说是否人尽其才，也是人力资本投资是否得到回报的关键。如果员工擅长销售工作，并为此付出了很多投资，得到了增值，但如果企业让其去完成技术工作，那对企业和个人来说都是一种浪费。
对于在企业中工作的员工而言，随着工作时间的增加，其工作能力一般都会得到增长，这一方面得益于在工作当中得到的培训，另一方面得益于工作经验的增长。我们可以把人力资本的投资划分为事前投资和事后投资。事前投资包括培训费，以及因培训而产生的交通费、误工费等。而因为工作失误而造成的损失，并从中得到了经验、教训，这是事后投资。不难看出在这两种投资中，事前投资要比事后投资的费用少很多。因此对企业而言，如果能够及时给员工提供相应的培训，事实上是在降低整个企业的成本。
如果某个职位在企业中是专用的，就是说这种职位只在这一个企业中有，那么对企业来说，维持这个职位的成本就很高，因为企业无法从劳动力市场获得这种员工，只有通过企业自己的培养才行，企业会因此增加事前投资或事后投资以获得胜任这种职位的员工。
企业获得人力资源的方式有两种，一种是通过劳动力市场，从外部得到；另一种方式是企业自己培养，无论是通过专业培训，或是在职位上的实践，其实质都是企业自己培养所需要的人力资源。企业的组织形式有简单有复杂，但都是由各种不同的职位组成的。当一个员工在企业中逐渐成长，个人已经为自己的成长付出了很大的投资，企业也为其成长付出了很大的投资。其实，培训费、误工费、交通费、工作失误所造成的损失等都是企业付出的投资。因此，如果员工流失，尤其是核心员工流失，对企业的损失是相当巨大的。除了直接经济损失外，企业在培养员工的过程中所付出的人力资本投资也是相当高的。
（二）职位复杂度概念
在企业中，不同的职位需要不同的技能及知识。有的职位需要高深的理论知识，如：研发中心、研究所等；有的职位需要多年的实践经验，如：高级销售、营销人员、高层管理人员等；有的职位需要专业技能。而有的职位就没有那么多要求了，如前台、接线员等。
员工在工作岗位上，除了要利用自己已经积累的专业技能和经验之外，还需要消耗时间、精力等。职位复杂度指的是员工在工作中所付出的时间、精力等，是一种在工作中处理复杂事务的能力。可以按职位复杂度将职位划分为高复杂度职位和低复杂度职位。如果一个工作职位所做的工作跟人打交道的多，工作中遇到的不确定性大，那么这是一个高复杂度职位；如果员工的职位是一个跟人打交道的少，工作的不确定性小，那么这是一个低复杂度的职位。一个职位的复杂度如何，可以从以下几点来判断：
工作中的不确定性，由于市场及环境的多变，工作职位上具有不可避免的不确定性，而工作环境中信息的不对称，也增加了工作中的不确定性。一个员工在其职位上所遇到的不确定性越高，这个职位的复杂度也就越高。
工作中重复发生的频率，如果工作的内容是简单的、经常性重复发生的事情，那么即使频率高，工作量大，这也是一个低复杂度的职位。
如果工作中需要经常面对新问题，则这是一个高复杂度的职位。比如在工作中需要与不同类型的人打交道，需要经常协调人际关系，需要分析、处理复杂多变的信息，需要面对不断出现的各种类型的新问题等。
在职位复杂度上，也存在事前复杂度和事后复杂度两种情况。在企业中发现不合理的制度安排或工作流程时，如果花费一部分时间、精力将这些问题解决，那么可以减少大量的事后补救的时间、精力、费用等，也就是大大降低了事后复杂度。另外，对于新的政策、流程等，花费一定的时间和精力去做测试，找出问题和不足，及时进行修改，虽然这样是增加了事前复杂度，但大大降低了事后复杂度。
职位的复杂度越高，说明胜任这个职位的员工的能力就越强。从这一点我们可以看出，企业规模对经理的报酬会有很大影响。一般来说，企业规模越大，经理可控制的资源也就越多，涉及的经营管理问题也就越复杂。因而对经理的能力要求也就越高，其工作中的不确定性也越高，职位复杂度也越高。因此，高级经理的薪金会伴随着企业规模的扩大而增加。大多数证据显示，美国公司最高职位经理的收入的确随着企业规模的扩大而增加。一个企业，当其扩张时，员工越来越多、员工之间的关系也越来越复杂，对高级经理的要求也就越来越高，相应的管理成本就在提高，影响管理成本的一个很重要的因素就是职位复杂度。
（三）职位复杂度和人力资本增值矩阵
将职位复杂度和人力资本的增值情况分别作为横轴和纵轴，可以得到如图1所示的矩阵。
从上面的矩阵中我们可以看到，企业中不同的职位其实是需要不同类型的员工的。比如，对于做研发的技术人员，他们属于高增值、低职位复杂度的员工。所以企业在选择员工的时候，或者是在安排员工做事情的时候，一定要清楚什么样的员工应该做什么样的职位。斯坦福大学杰夫瑞·菲弗教授的研究得出，“一个非常合格的雇员要比不太合格的雇员平均劳动生产率高出两倍。”
1.对于第一象限的职位：在此职位上的员工一般来说已经受过很好的教育，并且在工作中有了丰富的经验。他们在用自己的智慧和经验在为企业创造着价值的同时，也在处理着企业中纷繁复杂的事务。对于这种员工，企业应该尽可能地留住，并努力发挥他们的长处。因为这类员工在成长过程中一方面自己付出了高额的投资，使自己得到了很大的增值；另一方面，企业（不管是本企业还是其他企业）也为这类员工的成长付出了很高的投资。而且，这类员工一般具有很强的处理问题和协调的能力，能够在复杂的信息中理清思路、把握方向，能胜任高复杂度的职位。这类员工一般来说对企业的要求也较高，如果不能发挥他们自身的长处，即便是收入很高，他们也可能会离开。当然，如果待遇不能满足他们的要求的话，离开的可能性就更大了。
一个曾经在人力资本上付出高额投资的员工，如果其正在工作的职位是一个高复杂性的职位，那么这个员工应该有足够的能力，他的能力应比与其相对应的其他职位上的员工强。如果企业一定需要这个职位，即便这个职位不直接创造利润，那么这个职位上的员工也应该比与其相对应的其他职位上的员工获得更多的利益。原因包括：如果他离开了，那么企业需要再培养这样的一个人，企业将付出更多的经费，重新进行人力资本的投资；如果他离开了，那么企业无法正常运转，企业会在整体运营上付出更高的费用；由于其适合高复杂度职位的工作，因此其转换成本很低，他可以轻松的转换到其他企业。而同时，其他企业如果有高复杂度职位的空缺，他还可以得到很好的待遇，而且很有可能成为竞争对手。
2.对于第二象限的职位：在此职位上的员工一般来说偏向于自己的专业，他们能够在技术或技能上出类拔萃，但不适合做变数太大的工作。这类员工，自身付出的人力资本投资很高，所以一定要让他们在工作中发挥其所长，不要让他们在不感兴趣的事情上耗费太多的精力。其实，他们是企业创新的源泉。由于员工本身已经付出了很高的投资，因此他们希望在工作中能够得到回报，他们也需要在工作中发挥自己的强项。如果其所学不能被使用，他们也会选择离开。如果员工本身在成长的过程中付出了很高的投资，那么他就会期望得到一个与其付出成正比的工作待遇。
这类员工的职位没有过高的复杂度，对企业来说，让这类员工从事高人力资本增值、低职位复杂度的工作也可以大大减少企业的运营成本。而且对个人来说，也不必将自己的精力花费在不能创造价值的事情上面。这是对双方都满意的结果。事实上，如果一个企业中这种职位多，而高复杂度的职位少，那么整个企业既有发展的动力，又有足够低的成本，企业将具有很强的竞争力。
3.对于第三象限的职位：在此职位上的员工做着一些例行的事情，因此不需要太高的人力资本增值，职位本身也是低复杂度的。但企业一般来说也需要这类员工来帮助企业的正常运营。对企业来说需要注意的就是千万不可一味的要求高学历而让本应该在第一象限和第二象限工作的员工在这种职位上工作。
4.对于第四象限的职位：这种职位上的员工虽然不需要很高的人力资本投资，但是在工作中会付出很多时间、精力，是个高复杂度职位。一般来说这种职位上的员工是靠多年工作经验的积累才能胜任此岗位的。一方面，这类员工有很强的处理复杂事务的能力，另一方面，他们还有良好的人际关系，包括与员工的人际关系和与客户的人际关系。这类员工的流失会造成客户关系的流失，对企业的发展不利。同时，企业要再培养一个这样的员工所耗费的时间、精力也比较大。
有的企业认为，如果一个员工走了，我还可以再招，因此不愿意给员工合适的待遇。这种现象在我国企业中尤其严重。其实，招人的过程也是一个费用付出的过程。从一个人离开，到发布招聘消息或与猎头公司洽谈，到筛选简历、面试，再到找到合适的人选（前提是能够找到合适的人选，并且价格不高于离开的人），再到员工上岗，接受职位培训，公司文化培训，公司制度培训，直到他能够胜任此工作为止，这中间的全部过程都是费用付出的过程。而且还有可能出现由于人员经验不足所造成的损失，企业由于没有能胜任此职位的人员的那段时间所付出的机会成本。因此可以说，一个对企业熟悉了的员工，企业已经为其成长付出了很高的费用，如果他离开，对企业来说损失很大。
从职位的角度降低企业费用
企业可以通过上述以职位复杂度和人力资本增值的方式对职位进行划分，从而对员工和不同的职位进行分类，可以帮助企业降低人力资源的费用，提高企业的运作效率。
（一）减少企业内部的不和谐因素
企业首先要替员工考虑，解决员工的后顾之忧，并且主动帮助员工成长，做到公平、公正，提高企业的凝聚力。要减少企业内部的不和谐因素，如果员工人心涣散，勾心斗角，那么企业就需要有人去协调这之间的关系，这就会增加一个高复杂度的职位。而同时，这种企业中每个职位的复杂度也在增加，这会提高整个企业的管理费用。
（二）留住员工是降低费用的有效方法
每个人在其成长的过程中所受的教育，其工作的经验都是其已经付出的费用，人力资本都得到了增值。如果企业不能够人尽其才，对个人来说，以前所付出的费用大于在企业中得到的价值，那么此人就有离开的倾向。如果此时他能够找到一个能发挥自己才能的企业，他就会离开。而且，无论从对个人、还是对企业来说，离开这个选择都是最优解，因为企业中没有适合的职位。如果员工满意了，那么其实企业得到的更多。对一家企业来说，最大的损失莫过于将自己付出高额费用培养起来的员工拱手让给竞争对手。
或许从上面的论述中，有的企业会想，既然培养一个员工需要付出那么多的费用，是否不给员工培训就是一个很好的选择呢？其实不然。如果企业由于害怕培养员工之时的费用，也害怕培养出来的员工离开后所带来的损失，而不给员工合适的培训，其实企业的损失更大。由于员工的技术水平不够而无法得到订单，这是最直接的经济损失。如果员工因为没有得到合适的培训，而给延长了给客户交货的时间，引起客户的不满意，也会间接地影响到以后的订单。而如果员工没有经验而造成的失误，那也是直接的经济损失。如果答应了客户的却做不到，那么必然会失去客户。因此，可以明确地说，如果企业由于害怕培训员工所带来的费用而放弃培训员工，那么企业将遭受更大的经济损失。
（三）对职位复杂度要有明确的认识
笔者并不鼓励企业在认识清楚职位复杂度之后，用高薪挽留那些在高复杂度职位上的员工。而是在界定清楚职位复杂度之后，看哪些是可以再优化的。有些高复杂度职位经过重新设计。可以大大降低其复杂度。另一方面，为了降低整个企业的管理费用，可能还需要专门设立一些高复杂度的职位，由少量专人处理这些高复杂度的工作，这样，可以有效地降低整个企业的管理费用。
（四）科学合理的制度是降低费用的有效方式
建立一套合理有效的制度，是降低费用的有效方法。企业作为一种制度存在，必须最大减少其内部的管理成本，而且这也决定着企业的竞争优势。在此制度之下，每个员工的行为都会对企业产生正效应。而同时，人与人、人与事之间的不确定性也会大大减少，这也就减少了许多没有必要存在的高复杂度职位。
（五）对职位进行有效的分工
另一个减少职位复杂度的有效方法就是将不确定的职位确定下来。可以将一些工作单独分工，由专人操作。从表面上看，这种方式好像增加了复杂度，但如果能够将此工作流程化，就能大大降低职位的复杂度。分工也有一定的界限，当分工到达一定程度之后，如果继续细分，那么，维持不同工种之间的关系、进度的工作就会多起来，就会因此产生一些高复杂度职位，使企业的管理费用提高。
企业有必要界定清楚花费在人力资源的费用以及职位上的复杂度，合理的安排制度、培训、工作流程等相关事宜，使得企业总体运营成本最低。一方面，如果员工在工作中减少了复杂度，员工会觉得工作很顺心，有利于增加员工的满意度，减少离职率，提高生产效率。另一方面，企业降低了其职位复杂度和人力资本增值的费用，将会增加其在市场上的竞争力。
标签：复杂度论文; 人力资本论文; 人力资源管理专业论文; 人力资源培训论文; 人力资源成本论文;