全面预算管理应用中存在的主要问题及对策研究
——以某高速公路有限公司为例
杜其涛
（江苏宁宿徐高速公路有限公司，江苏 宿迁 223800）
摘 要： 本文结合高速公路企业的实际情况，从预算管理范围、预算编制方法、预算指标设计等方面，论述高速公路公司当前全面预算管理存在的主要问题。从提高预算管理意识，科学地进行预算编制、强化预算分级控制以及完善预算绩效考核管理等方面，提出相应的企业全面预算改进策略，希望能为高速公路企业的财务管理人员提供一定的借鉴与参考。>
关键词： 高速公路企业；全面预算管理；问题及对策
一、高速公路企业全面预算管理存在的问题及原因分析
1.预算管理范围不全面
国有的高速公路企业一直以来的制度权利配置呈现金字塔的构建模式，企业内部主要由其领导层或管理层做出管理决策，基层站区员工的参与度较低，不符合全面预算管理模式下的全员性参与原则，在一定程度上打击了基层单位员工的预算管理积极性。由于上下级缺少沟通，决策权集中在上级，导致预算管理无法细化到企业运营的所有业务流程环节，无法实现全过程性的预算管理控制。而且如果管理者考虑的不够周全，很容易忽视一些关键的预算管理内容，导致预算管理的内容不够全面，难以实现全方位的预算管理控制。客观上说，目前高速公路企业的这种组织结构不会在短时间内做出改变，通过调整组织结构完善全面预算管理是不现实的。因此，企业必须通过改进预算管理决策模式保障决策的客观性，下放部分决策权，畅通内部沟通渠道，以此促进企业的预算管理的全员参与、全过程控制与全方位管理。
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2.预算编制方法不科学
常见的预算编制方法包括静态预算、动态预算、弹性预算、增量预算、零基预算［1］以及概率预算等。在实际的经营管理中，企业应该结合企业财务管理特点，组合利用各种预算编制方法，使其相互补充，充分发掘各种预算编制方法的功能，从而保障企业预算管理的科学合理性。但目前大多数高速公路企业采取预算编制方法主要是单一的固定预算法，这种方法是以企业的历史财务信息为基础，对企业一段时间内的经营情况进行预估，从而确定相应的固定预算数，以此为依据编制企业的预算计划，其优点是便于操作、数据直观。但是所编制的预算计划存在较强的主观性，而且企业在过去一段时间的经营状况受多种因素影响，固定预算方法并不能综合考量各种因素对企业未来经营状况的利害影响。因此，这种编制方法不够科学，得出的预算信息也不够准确和可靠，在执行过程必然出现各种管理矛盾，有时还可能出现一些管理人员出于自身或者局部利益需求，人为调整预算目标，从而损害企业整体的利益。
3.预算指标设计不合理
一些事业单位的预算定额与国家物价水平不一致，如员工工资标准偏低，定额标准调整幅度小，严重影响了员工的工作积极性，不利于全员参与管理。一些费用的制定具有一定的随意性，导致预算与实际偏差较大，一些部门为了弥补差距可能互相挤占成本，不利于企业的资金管理与控制。
我说：“是不是该吃晚饭了？8点多喽！”我想学校的电影已经开始了，与其这么百无聊赖的坐着，还不如回学校看电影算了。
4.预算管理机制不健全
预算管理机制包括决策、控制、评价与激励四个部分。目前，该企业预算管理机制主要存在以下问题：管理精细化不足，导致决策缺乏完整的现实依据；缺少过程性控制，问责机制不完善，未对执行偏差做出及时的调整与分析；评价指标体系设计不科学，考评成效不佳，缺少对评价结果的反馈和利用；激励手段单一、激励措施力度不足，如绩效考核奖金比例较低等，难以有效地激发员工工作积极性。
5.预算考核成效不显著
该公路企业的绩效考核体系中，各种考核项目与考核流程已经相对完善，但缺点在于未将全面预算管理纳入绩效考核的范畴，导致各部门的预算管理意识不强。同时，由于企业内部各部门信息系统相互独立，使财务人员的财务信息收集工作相对困难，而且一些部门为了获取奖励瞒报、虚报业绩，使绩效考核无法发挥实效。一些部门出于本部门利益考虑，出现了预算编制宽松、期末突击花钱等现象，严重影响了企业整体的预算管理目标的实现。
6.预算管理信息化滞后
将预算管理控制分为三级，分别是：管理层作出预算决策；预算负责人制定预算目标，管理各类台账；预算管理部门负责业务执行审核，对账审查。要通过明确各级的预算管理责任，构建严格的预算管理体系框架。同时，还要定期对预算执行过程进行考核，严格控制预算超支行为，各职能部门要定期上交预算执行情况分析表，分析预算偏差原因，制定合理的解决措施，形成动态的预算控制管理机制。另外，预算的调整要符合相应的调整条件和调整程序，调整幅度不宜过大，调整方案要经过上级控股公司总办会或董事会审批通过后方可执行，从而保证预算管理的权威性。
二、高速公路有限公司全面预算管理的改进对策
1.提高预算管理认识，倡导全员参与管理
公司预算编制的内容包括以车辆通行费征收为主的运营管理收入、以职工薪酬为主的基本支出、以公路维护保养成本为主的项目成本，首先在进行预算编制时内容全面、合理是基本前提；其次是要细化预算编制，从基层开始预算编制，保证预算切合实际，具体可执行、细化预算项目，理清收支关系，将资金使用落实到具体的收支项目中，客观、完整的反映企业的收支活动；最后要对项目及基本支出制定明确的标准体系，结合企业的实际情况及物价水平合理调整企业的标准定额，保证预算编制的准确性，要严格控制预算调整的次数，减少预算执行的随意性。针对高速公路企业预算项目多，成本预算编制基础变化大的特点，对于其专项预算支出项目建议使用零基预算法进行预算编制，这种方法不受费用项目限制，能够简化工作量，优化资源配置，提高企业的成本效益。对于存在大量的工作轮换或者战略变动的企业来说，是非常有效的一种预算编制方法。
2.科学进行预算编制，推行零基础预算编制
首先企业的高层领导者要树立正确的全面预算管理意识，财务部门要定期向领导者汇报全面预算管理情况，引起领导的重视，获得领导的管理支持；其次要优化企业资源配置，适当放权，畅通上下级沟通渠道，促进企业全员参与预算管理，从而提升企业的管理水平，促进战略目标的实现；再次要加强企业员工对全面预算管理的培训教育，提高管理认知。可通过开展ERP应用实践培训活动，强化员工的现代化信息技术应用水平，从而提高工作效率，保障全面预算管理系统［2］的稳定运行；最后要在企业内部营造良好的财务管理文化，以企业的制度体系为依托建立相应的预算管理目标，将目标逐级分解成部门指标。各级按照指标制定详细的预算管理计划，由上级审批通过后在企业监管部门的监督下严格执行，从而促进企业战略管理目标的达成。
3.强化预算分级控制，严格预算调整审批
该企业没有建立统一的预算管理信息系统，预算管理信息化程度不足，预算编制及执行时预算数据的口径不一致；应用软件差异较大，无法实现有效的数据转换与传递，导致信息失真，加大了预算执行及绩效考核的难度；预算编制时录入与汇总分析各部门的财务数据仍是以手工操作为主，常见的办公自动化软件以excel为辅。这种无法动态的反映企业预算管理的控制过程，只能在事后进行管理操作，使得预算管理效率低下，管理效果大打折扣。
4.完善绩效考核管理，推进信息系统建设
一方面，企业要将绩效考核与预算进行有效的结合，利用平衡记分卡等多元化的考核手段明确预算考核的各项考核指标，从不同的维度全面的考核预算管理目标，制定相应的预算考核制度。制度的确立要符合目标性、公平性、时效性、奖惩一致性等考核原则，要按照预算管理的三级控制体系逐级考核，细化考核标准，将考核重点放在成本的控制以及资金的使用效率上，指标的设计要注重客户满意度评价以及企业的服务质量等。另一方面，要建立企业的全面预算管理信息化管理系统，全面推行和完善ERP管理系统，统一数据口径，强化内部沟通，全程实时地监控预算管理控制情况，提高企业的全面预算管理效率。
三、结束语
综上所述，全面预算管理是一种综合性的管理手段，能够强化企业的内控力度，实现管理的系统性、科学性，各高速公路企业一定要对此引起重视，从而促进企业长久稳定的生存与发展。
土壤孔隙率:用已知容积(V)的环刀切削土壤,使土样充满环刀,再用天平称量环刀中土壤的重量(m1),在烘箱(105°C)中烘干土壤水分,称量烘干后土壤的重量(m2).再将环刀垂直全部压入土样,将土装入容器(记容器重量为m3),在烘箱(105°C)中烘干土壤水分至恒重记为m4,则
参考文献
［1］ 宋迎.浅议高速公路企业全面预算管理的应用［J］.中国国际财经（中英文），2018，（8）：156.
［2］ 陈长龙.全面预算管理在高速公路经营企业的应用建议［J］.交通财会，2008，（2）：36-41.
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