采购付款业务流程内部控制的研究，本文主要内容关键词为：内部控制论文,业务流程论文,采购论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、WX集团采购付款业务内部控制现状
(一)WX集团基本情况介绍
WX集团于2000年12月成立，是全球领先的制药、生物技术以及医疗器械研发外包服务公司，在中美两国均有运营实体。2007年8月9日，其注册在开曼群岛的控股公司正式在纽约证券交易所挂牌上市。作为一家以研究为首任，以客户为中心的公司，WX向全球制药公司、生物技术公司以及医疗器械公司提供一系列全方位的实验室研发、研究生产、生物制剂测试以及生产服务，服务范围贯穿制药和医疗器械研发全过程。
(二)WX集团的采购付款环节的基本情况
基于自身所处的行业及其特点，WX集团制定了一整套内控目标，以确保企业的正常运行。其主要方面包括：采购的货物必须符合公司需求，采购订单需要经过相关负责人审批，同时由专人负责跟踪管理采购进度，并根据实际需求实时调整和变更采购策略。针对这些采购目标，WX集团采用了以下的内控流程：
1.采购申购管理流程。各部门申购人负责物料的申购，各部门主管对申购需求及价格进行控制，所有物料申购均在ERP系统中完成。申购人在申购物料前先判断所要申购的物料是否是固定资产(2000元以上)。如果为固定资产申购，申购人在申购固定资产前先要向相关负责人(申购部门主任或分管副总)索要该固定资产的预算号，无固定资产的预算号不允许申购。固定资产申购在ERP系统的固定资产申购模块进行。如果为物料申购，申购人可直接在ERP系统的物料申购模块中发出请购单，请购单上需注明预估金额。请购单生成后根据请购单的预估金额按审批权限表规定的审批路径在ERP系统里进行逐级审批。请购单审批通过后该请购单状态码改变，采购计划员可以把该请购单释放成订单。如果请购单没有通过审批，申购人则在ERP系统内注销或修改申购单，重新进行审批。
2.订单审批管理流程。本流程主要介绍询价、比价、选定供应商、下达订单的过程。采购计划员对于统购货品按照年度定位价格和供应商分配比进行采购；对于请购单中注明的紧急货品，按照时间优先为原则；对于非统购非紧急货品，则进行判断是否属于需要招投标项目。只有采购计划员有权限在ERP系统下订单，只有拥有审批权限的人才能在ERP系统审批订单，以规范采购订单流程。
3.采购进度跟进流程。本流程主要描述跟踪采购订单运行状态的过程。采购计划员负责跟进ERP系统中批准的采购订单，确保采购订单被完整及时的执行。如果有供货周期的必须在供货周期到之前分次跟踪进度，对现货需要在发货前了解状态。对延期交货的情况需要事先了解延期原因和延期天数，并将结果及时告知申购人。
4.采购变更管理流程。采购变更管理流程的简要说明：变更订单的需求可能来自于供应商，也可能来自于申购部门。当采购计划员收到需求之后，应及时与各方沟通保证变更的及时性。一般来说，订单变更包括撤销订单和修改订单两种情况。系统容差范围内的变更，直接变更后发出；对于超过容差的变更，需要修改订单，然后审批后发出订单。如果不续订原订单，则取消订单并将订单状态改成已关闭。
5.应付账款的审批和财务入账。应付账款的审批和财务入账流程的简要说明：流程主要指WX集团存货和固定资产等采购所形成的应付账款的管理过程。对其进行管理离不开采购部门和财务部门协作，一般由采购部门准备付款通知单，采购部门领导审批完成之后提交财务部应付账款会计，应付账款会计负责在系统中入账，AP会计主管进行凭证审核。
6.预付账款的审批和财务入账。预付账款的审批和财务入账流程的简要说明：WX集团与对方进行交易时，供应商会要求WX集团支付部分预付款，大多涉及原材料和固定资产等采购工作，少量涉及装修及工程项目。公司目前还没有制定专门针对于预付账款管理的流程。预付款的申请由采购部门提出，由采购部门主任、直属领导、财务主任审批。预付账款的入账和审核分别由财务部AP会计和AP/AR主管完成，凭证的制作在ERP系统中完成，而凭证的审核需要AP会计将凭证打印出来后和附件一起提交AP/AR主管审核签字。
7.采购付款流程。WX集团采购目前有三种付款方式：预付款、货到付款和月结付款。每一种付款都需要根据付款方式的不同而准备不同的附件，包括订单、入库单、发票、合同及市场调查表等。付款申请单需授权人审批，主管副总，或者CSO，CMO，COO，CFO根据“WX审批权限表”的要求审核付款通知单和附件，检查金额是否合理、准确，附件是否齐全准确，审核无误后在“付款通知单”上签字确认。出纳人员凭主管领导的书面签字进行付款。
二、对WX集团采购付款流程内部控制活动的评价
控制活动是为确保管理层指示得以执行，制定削弱风险的政策(做什么)和程序(如何做)。这些政策和程序最终有助于保证采取必要措施来管理风险以最终实现企业目标。控制活动包括一系列不同的活动，如批准、授权、查证、核对、复核、资产保护以及职责分工等。
WX集团根据各部门的不同工作内容，将各个部门的基本工作内容用流程图清晰描述出来，将流程图配以程序控制文件，并在必要的环节增加应有的控制表格，同时每一个流程全都用流程号命名，清晰定义每一步骤，每个岗位需要处理的事项及如何处理，清晰揭示出其风险所在，以及需要加以人工的控制或系统的控制。以上诸多流程文件，貌似管理全面与完善，实则流于形式。其分析的风险点，只是从逻辑上看可能存在的风险点，而不能从实际上真正分析产生的原因，或一些环境因素影响可能造成的偏差。以下笔者尝试对部分环节的内控有效性进行分析。
(一)WX集团采购付款业务的控制活动
1.付款审批权限设置不合理。数据来源：通过调取WX集团2010年下半年5619条付款记录，其中原料采购类样本3980例，固定资产支出295例，工程类支出129例，费用支出类1215例。所有数据中除去集团内部转账金额。可见70％的付款记录是针对原料采购进行的，8％为资本性支出包括固定资产及在建工程，22％左右是费用类的付款。原料采购的单笔金额平均在2万元左右，固定资产平均10万元(由于WX为原料研发类企业，其资产价值较高)，工程类支出平均21万元(由于该公司实验室装修及新工地建设，单笔金额较高)，费用支出类单笔金额为40万元(由于WX为研发外包类企业，其人员月工资总额较高，引起单笔金额上升)。
以下制作原材料采购数据的数据分布图、数据分布的概率密度图。并根据WX集团各级主管的授权审批权限，以研究WX集团的审批权限表如何影响各类付款金额，如何通过各级主管的审批。
由原料采购类的付款金额分布情况，我们可以看出，WX集团的采购金额相对比较集中于20000元以下，其较大的金额也分布在100万元以内。这是研发类医药原料采购金额的数据分布特点，多批次、小批量的采购特点。从中我们也看到一些大额采购，但这些采购金额是针对一些月结供应商。供应商资质较好，各类常用的溶剂或试剂会通过集中招标形式分配给一些较大的供应商。由于月结付款，所以单次付款金额较大。
从付款的层级上看，只有6％左右的材料采购付款需要主任级以上的领导对付款审核的签字。该类款项基本为月结供应商的月度性累计付款。本文认为对其审核签字的意义不大。如果已经收到供应商的物资，并已经检验入库，无论采购部主管签字与否，企业对供应商都存在付款的义务。部门主管的审核只要注意相关单据是否完整即可，而该控制点的审核应交给相对低一层级别的主管负责。
2.未采取事后价格审查机制。目前WX集团与前十大供应商均签订有年度的采购协议，在协议中明确规定供应商必须保证提供给WX集团的原料为最低价格。如果一旦违反本规定，WX集团将有权对相关供应商处以重罚。在现实经营过程中，这类协议价和最优惠待遇条款也许有给公司经营带来的益处，减少了议价成本及部分监管成本。但如果过分依赖于协议价，而疏于事后的价格审查与监管，则会带来失控的风险。
(二)WX集团采购付款业务的监督控制
内部监督要求企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，并及时加以改进。内部控制的缺陷应自下而上进行报告，重要事项应报知高层管理人员和董事会。
1.应付账款会计对采购活动日常监督不够。应付账款会计每天收到采购部递交的采购申请单后，都会核对发票和该批货物的订单信息、库信息和发票信息三者一致情况。在检查三单匹配勾稽时，仅检查总金额是否一致，误差在10元以内直接按发票金额记账，否则应付账款会计将发票退回采购部，并在系统中记录退单信息。除了金额检查之外，应付账款会计对发票的真伪、类型、销货内容及品种数量等缺少检查，对发票日期是否在三个月之内缺少监督。缺少付款内容及相关条款是否与合同一致的检查等，没有审核是否需要代扣代缴供应商的营业税或所得税。
由以上情况我们看出，WX集团的应付账款会计只是做了简单输入性工作，没有对应付的合理性、合法性做过多的控制。
2.应付账款会计进行月末专项监督不够彻底，审查供应商开票是否正常力度不够。财务部在每月月底会由应付账款会计导出应付账款报表，准备应付款的账龄分析表。但目前财务部无法区分哪些是正常的未到票，哪些是异常的未到票，仅要求采购部门及时核对提交发票，并无详细跟踪机制；没有将发现的问题进行分析并与采购部主任和AP主管进行沟通与解决。
3.应付账款未能很好审查预付款到票情况。每次支付预付款之后，采购部及财务部都需要关注后续的到货及到票情况。因为如果此时供应商提出无法开具发票，则相关的风险及损失将由WX集团全部承担。应付账款会计能收到部分供应商发票，由于核销系统中的预付款和入库单出现差错，一段时间后，就无法查清预付款的到票情况，给管理带来难度。
4.对非现货供应的进度缺乏跟踪监督。WX集团非现货产品包括原料与非原料这两类。一般来说供应商为了降低库存以达到较高资金使用效率，所以现货产品可能会比较少。另一方面，有些非常用的溶剂或试剂，大型非常用设备也需要提前定购，部分供应商为了保证生产的产品最终能实现销售，还会要求客户提前支付一笔预付款，才能安排生产。
WX集团需要注意的是与对方沟通后，或是支付了预付款确定购买之后，需要及时跟踪供应商的生产进度。因为有时供应商的生产任务比较紧，为了争取客户的订单，表面答应开始安排生产。但在生产过程中，会设法拖延生产时间。如果WX集团的采购人员不清晰记录每一次沟通的情况，一出现问题就无法分清责任，也无法要求供应商进行赔偿。一般来说，由于供货延迟对WX集团的影响将非常大，WX集团必须提前将合理的原因告知客户以保证准时交货的信誉。
从以上情况看，目前WX集团的非现货跟踪管理流程过于简单，没有完整的制度规范供货情况。对于重要级别的非现货采购，不能及时了解动态的生产进度，无法保证WX集团的研发能及时完成任务。
三、WX集团的采购付款环节的完善
(一)完善企业的治理结构，发挥董事会、监事会的作用
首先，强调董事会的独立性，使董事会与公司控股股东与内部经营者独立，限制董事会成员与高级经理层交叉任职的现象，以避免高级管理层控制董事会的局面。其次，完善独立董事制度，保持较高比例的独立董事比例，引入与企业发展战略相适应的独立董事，提高董事会整体素质，对内部管理人员形成有效的监控力度，最大限度地保护所有股东的权益。再次，建立专门的各类委员会包括审计委员会、投资委员会等，以加强内部控制，同时为企业决策提供科学建议。明确监事会的职责，监事的监督工作要经常化、专业化，做到防微杜渐。要努力提高监事会的监控能力和监控效率，从而提高公司整体的治理效率。
(二)加强内控审计工作的力度
定期及不定期地对内部控制系统进行评价，提供各类型的评估报告，不断完善内部控制制度是必不可少的工作。通过内部控制审计工作，不断对企业的内部控制系统进行检查、评价和总结，可以促进企业内部控制制度的完善和进一步提高，促使各管理部门的管理人员能更好地履行管理职责，有效地防范风险并保护投资者利益。以WX集团内审部的核查为例，内审部的员工根据对流程操作进行抽样检验内部控制的有效性，列举出其发现的内控环节执行无效的控制环节，定期向集团内各部门发出整改意见书，提醒各部门员工制订补救措施限期改正，以达到有效控制。
对WX集团来讲，采购与付款环节的监督控制是非常重要的。因为在WX集团成本的三大方面就是人员工资、原料成本和设备的折旧等。如何降低成本及折旧的控制，其根本源头都是在采购与付款环节，而在采购与付款环节的核心控制又是在于采购价格。
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