摘要：我国在经历改革开放以来三十年的高速发展之后，城市建设可用地日益减少、电网结构更加复杂、线路通道更加紧张，电网建设的各种困难十分突出。在这种情况下，想要更好开展电网基建工程，就有必要引入现代的项目管理理论与管理工具。在本文中，主要阐述了现代项目管理理论在电网基建工程中的应用。
关键词：电网；基建工程；现代项目管理
一、项目管理理论电力基建工程管理的必要性
我国经济建设正处于高速发展阶段，人们的生产生活都需要电力资源作为保障，然而由于一些因素的存在（譬如季节性供电紧张的现象），电力输出网络容易因此出现故障，加强电力基建工程建设，就是要增强电力输出总量及其稳定性，电力行业的迅速发展，在带来巨大经济效益的同时，也造成该行业难以规范管理的现状，有鉴于此必须加强项目管理理论，发挥其指导作用，严格规范和促进电力基建工程管理。随着电网建设难度的日益增大，项目“工期、质量、造价”三大目标的矛盾日益突出，要想实现“利益相关者满意”变得非常困难。为了更好的推动项目顺利实施，有必要引入现代项目管理的相关理念。
二、现代项目管理的相关理念应用
（一）质量管理
项目作为一种特殊的产品，除具有一般产品所共有的质量特征，如性能、寿命、可靠性、安全性、经济性之外，还有其特定的内涵，如适用性、耐久性、安全性、可靠性、经济性及与环境的协调性等。在项目质量管理过程中，无论是对整个项目的质量管理，还是对项目的某一个质量问题所进行的管理，都需要经过从质量计划的制定到组织实施的完整过程，即提出目标、制定计划、组织实施、检查结果及反馈改进的过程，这个过程可归纳为PDCA循环（P-计划，D-实施，C-检查，A-改进），也称“戴明环”。PDCA环是一个不断循环的过程，每一次PDCA循环的最后阶段，都需要总结经验和教训，研究改进和提高的措施，制定新的实施标准，并按照新的措施和标准组织实施，使下一个PDCA循环在新的基础上转动，从而达到更高的水平，是项目质量总是处于上升的趋势。
（二）造价管理
由于费用、进度和技术三者密不可分，所以项目的造价管理需要与技术、进度进行综合平衡。项目时间费用综合控制的基本方法是使用定期上报的时间费用情况，采用挣得值分析方法分析时间、费用偏差，并根据偏差及时采取措施，以使项目时间和费用处于受控状态。
挣得值分析法，是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，是一种偏差分析方法。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差。挣值法的几个基本参数：计划工作量的预算费用——BCWS、已完成工作量的实际费用——ACWP、已完工作量的预算成本——BCWP、费用偏差CV=BCWP-ACWP、进度偏差SV=BCWP-BCWS。具体分析时，主要根据CV及SV的大小来判断费用及进度计划的执行情况。当CV为负时说明费用超支，CV为正时说明费用结余；当SV为负时说明进度滞后，SV为正时说明进度提前。此外，还可利用挣得值工具预判工程完工时的费用情况。
（三）工期管理
工期管理包括了工作分解结构的制定、工作关系的确定、工作持续时间的确定与工期时间的优化。
（1）工作分解结构的制定。工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）作为项目管理的一种核心方法，在项目全范围内分解和定义各层次工作包。在制定工作分解结构时，首先应识别项目的主要组成部分，明白实现项目目标需要完成哪些主要工作，可以按照项目生命周期的阶段、项目主要交付成果或者专业进行划分。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆电网基建项目可以按照其实施过程分解为项目建议书、可研设计、初步设计、施工图设计、项目招标、“三通一平”施工、土建施工、电气安装、项目验收、竣工投产、项目收尾与项目后评价等几个阶段，每个阶段又可按照其工作内容继续细分第二级工作。
（2）工作关系的确定。在制定完成WBS之后，就应确定所分解各工作的紧前紧后关系，编制项目工作关系表。一个项目有若干项工作和活动，这些工作和活动在时间上的先后顺序称为紧前紧后关系，项目工作之间的关系通常包括单行关系、并行关系与搭接关系三种。在确定了工作关系的基础上，进一步绘制网络图。网络图通常有双代号网络图与单代号网络图两种，在我国用得较多的是双代号网络计划技术，但是双代号网络计划技术往往难以理解，而单代号网络计划技术具有易画易读、便于检查修改等特点，在国外网络计划的应用主要是单代号网络计划。
（3）工作持续时间的确定。网络图的绘制仅完成了网络计划编制的第一项任基础。具体步骤是在已绘制完成的网络图上首先标注每项工作的最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间与最晚完成时间；接下来计算各项工作的总时差与自由时差，总时差指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，自由时差指在不影响其今后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间，这两个参数是项目进行工期优化与调整的核心；最后计算出项目的计划工期并确定关键路径，关键路径上工作的总时差与自由时差均为零，对工期最为敏感。
（4）工期时间的优化。完成了网络计划之后，若计划工期不满足项目的工期要求，可根据网络图确定的关键路径进行工期优化。缩短工期的主要方法有强制缩短法、调整工作关系与关键路径转移等。
三、电网基建工程中引入现代项目管理理论的注意点
（一）正确处理好创新与提升的管理
对于创新管理，在项目管理中都要大力实施，通过制定创新办法、明确创新奖励标准、定期对创新项目进行讨论评定，大力营造创新氛围等方法，调动员工的创新积极性。当然，创新就有改变，改变必然存在风险。管理者在实施创新管理时，还应该正确认识创新的风险性。要做到“鼓励尝试，容忍错误”，不可因噎废食。要激励员工勇于创新，敢于创新，善于创新，切不可因为实施创新可能对一项具体工作带来一定的风险和影响而禁止、制止创新。除此之外，管理者还要对创新工作给予全面的指导，引导、指导员工正确创新，创新正确，从而避免因实施创新而带来的不利影响。
（二）营造良好的内外部环境，做到内外部环境的和谐统一
和谐、互助、稳定的工程建设环境是工程建设成功的重要外因。和谐环境营造着重抓好内外环境两个关键，二者相辅相成，相互影响，互为补充，缺一不可。在外部和谐环境的营造中，包括与业主、建设单位，与兄弟单位、协作单位以及地方关系处理等方面。
（三）加强项目预控管理，确保可控、在控，做到未雨绸缪
项目管理是一个系统工程，牵一发而动全身。在项目管理中，作为项目部要着重抓好质量、安全、进度、成本四大控制项目，这也是项目成功与否最重要、最关键的因素。按照可控因素与不可控因素进行管理，抓好可控的，努力将不可控因素转变为可控因素，对于确实不可控因素，加大预控、预测，做到未雨绸缪，防患于未然。进度管理中，受图纸、设备、资源等因素影响较大，不可控因素较多，因此也是必须要重点抓的内容。按照目标与资源匹配原则，目标确定之后，重点抓资源管理。在多项资源内容中，图纸、设备及人力资源在几项内容中，可变、难控的内容必须要着重抓。
四、总结
综上所述，现代项目管理体系为我们提供了一系列科学的项目管理理念与管理工具，可以为电网基建项目“工期、质量、造价”三大目标的有效实现提供有力保障。但是，若要将以上工具灵活运用于电力系统，需要将其与电网工程的特点及电网公司的制度流程相结合，这需要各位电力工作者今后更多的探索与努力。
参考文献：
[1]逯志辉.浅谈电力基建工程项目进度管理.科技与企业，2013，04.
[2]乔胜梅，尚林霞.电力基建工程管理问题探析.青春岁月，2013，02.
论文作者:柳晋冬
论文发表刊物:《电力设备》2017年第22期
论文发表时间:2017/12/1
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