提高培训需求调查的有效性，本文主要内容关键词为：有效性论文,需求论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有效的培训需求调查将决定有效的培训结果。准确地把握培训需求调查的真实性并从中找到培训的重点，则是确定培训需求调查工作的有效性的重要因素。那么如何确定调查内容的真实性，并找到培训的重点呢？
甄别需求调查中的真伪
我们知道，在做培训需求调查的时候，有些员工不一定说真话。所谓真话，是指员工没有把自己的真实想法和需求说出来，而是通过观察和揣测企业对自己的要求，然后尽量地提出一些迎合企业需要的个人培训需求。通常表现为：填写问卷调查时，员工对自评的项目往往提供的是一个处于中间维度的选择；做需求访谈时，员工往往会积极地谈到自己目前对所从事的岗位的要求和不足，而不敢谈及或淡化对自己职业生涯的规划，如职位晋升或异动等。
因此，往往企业花了很大的精力、时间和费用来做培训需求调查，却得到的是一些模棱两可的结果，使调查的真实性和有效性大大削弱，而最终培训负责人还是根据企业的意图来安排培训。培训需求调查也就流于形式。
培训需求调查是企业为了解员工的培训需求，为制定适合企业发展需要的培训计划而做的调查工作。既然是调查，所收集的信息的有效性就会有折扣。只有那些对做培训计划和方案有参考价值的信息才是有用的。那么如何能让员工在做培训需求调查时讲真话呢？
确定有效的调查内容
有效的调查内容是指企业在确定进行员工培训需求调查项目时，必须运用科学的、无共识性的、无强烈引导性、倾向性的字眼和词语来描述需求调查项目。如，在设计员工自评问卷的项目时，对所测项目的评价词语尽量避免运用“优秀、良好、一般、差”这样的词。因为如果你让员工对自己的领导能力做评估的话，那么很少员工会选择优秀或差，大多数会选择良好或一般。这是符合人对自我评价的心理认可习惯——取中庸之道。因此，这样的结果哪怕是转化为具体评分标准后，也不会出现偏差。这样的结果基本无效。如果整份问卷中调查项目的评价标准都是采用这种方式，则导致这份问卷的可参考性极低，无法反映出员工的真实工作能力水平。
有效的陈述方式应该是运用具体描述法，尽可能地不采用形容词。如，对员工的领导能力的评估描述可以这样写：
能独立组织和领导工作团队；能根据团队成员的个人工作能力和技能特点，安排工作内容和工作量，使工作团队按质按量地完成企业要求的业绩。所领导的工作团队工作氛围良好，有凝聚力……
这只是一个描述的举例。其实，在做问卷设计时，除了对评估标准的科学性描述外，还要在选定评估项目时，做谨慎选择。许多企业，通常为了省事，上至高级管理层下至一线的员工，使用的都是同一份调查问卷，调查项目和评估标准几乎是一样的。这样不符合调查设计的标准。对于不同的调查对象，不同的调查目的，采用的调查问卷应该是不一样的。
确定有效的调查方式
问卷、访谈是在做培训需求调查时常用的主要方法。前面已经探讨过怎样设计有效问卷来减少培训需求调查中的信息偏差。不过，从需求调查的效果来看，访谈式的调查比问卷式的调查方式更有效。因为，问卷调查从实验的角度来看，会存在由于文字使用和理解上的不同而造成偏差，导致结果的不准确。而访谈调查由于采用面对面的沟通方式，访谈者可以灵活地掌握访谈的内容、技巧、气氛从而得到比较有效的结果。
访谈调查最主要的目的是让即将参与培训的对象在心理上有一个准备，知道企业即将为员工提供培训，同时，可以访谈的内容主要是了解员工对目前工作的现状以及自己将来的职业生涯规划的想法。因此，访谈应该采用谈心的方式。
总的来说，可以把对员工职业技能及素质、能力的测量项目用问卷的形式来调查，而把对员工职业生涯规划等方面的调查用访谈的方式来完成。
确定有效的调查员工
这里所说的调查员工主要是指参与访谈调查的员工。确定有效的访谈调查员工是影响访谈效果的关键。因为，员工会有看人说话的心理和习惯。同时，也因为访谈的内容可能会比较敏感，如对目前工作现状是否满意，今后对自己职业生涯的规划等等。员工可能因为对进行访谈工作的人员有戒备心理，或由于上下级的关系，竞争的关系等而不愿意说真话，谈自己的真实看法，从而使访谈效果大打折扣。
为了减少这个现象的出现，在决定访谈调查人员的人选时就要特别谨慎，尽量选择职位适中、在员工中关系比较好、亲和力比较强的人。不一定是人力资源经理或培训经理单独来完成这项工作。可以用小组的形式来做访谈调查，但人员不宜过多，最好是两人，否则，员工就真的会有一种被调查审核的感觉。
确定有效的沟通技巧
要掌握在调查过程中的有效沟通技巧。作为参与调查的员工，特别是访谈调查员，应该掌握良好的沟通技巧和很强的亲和能力。在提问中要注意用词、眼神、语调以及时间的把握。当员工反映一些敏感问题，如对薪资不满时，应该懂得用中肯的言辞来回答员工。
控制好访谈的气氛也很重要。通常，在访谈过程的前3分钟，员工都会比较谨慎，对问题的回答也会比较中庸，因此，在访谈过程的前3分钟，提问一些无关紧要或已经是有共识性答案的问题用以缓和气氛会比较合适。接下来的十多分钟可以和员工一起回顾其在企业中最有成就感或最令其感动的日子、事件，用以引导员工进入访谈状态，排除戒心，激起他的谈话兴趣。然后再开始与员工一起探讨对企业现状及个人现状不满的方面和原因，并在这一阶段的谈话中不断地强调，所谈及的问题应该是培训能解决或改善的问题。这一阶段通常会用20分钟左右。
然后进入下一阶段的谈话内容，主要是让员工顺着刚才的思路和问题所在，谈谈个人的培训需求以及了解目前员工自己花钱已经在进行的学习和培训项目、内容和时间。这时访谈员工要从员工谈及的个人业务学习内容中去把握、分析员工的职业取向。员工往往会为目前以及将来的工作而做目前的学习安排。
接下来，再恰到好处地与员工一起聊及员工的个人职业生涯规划。这时，要表明自己对职业生涯的看法和立场：我们认同每个人的职业生涯不可能也不会在同一家企业实现；每个人也不会一生只从事一项工作。用这样类似的言辞，让员工在心理上接受你与他是在共同探讨对职业生涯的看法，使员工愿意与你谈其个人的规划。
培训需求调查最重要的作用在于它能让员工有参与感、认同感，在心理上做好了参加培训的准备。也就是常说的让员工以“我愿意”的心态来参加培训因为这是“我需要”的。
从调查中寻找培训重点
企业通过各种方式对员工进行了培训需求调查后，会收集到许多信息。有来自企业高层的，有来自基层员工的，有关于业务技能的，有关于管理能力的，有关于领导能力的，有关于团队协作能力的……
作为培训的组织者，面对这些信息，如何整合，如何取舍，如何从培训需求调查结果中找到培训重点，以提高培训调查的有效性？
首先，应该从培训需求信息的种类来划分，并根据当年的企业业务重点来整合培训需求调查所搜集来的信息。需求信息大致可分为三种：业务技术技能的需求信息、管理领导能力的需求信息、企业文化建设的需求信息。
针对业务技术技能需求信息，必须保留的是与企业年内（近期的）业务发展密切相关的技术技能需求信息。如，企业年内将通过ISO9001质量体系的认证，那么相关的技术人员资格证书的培训需求信息是必要的；企业年内将研发新的软件，那么软件行业内相关操作系统和技术证书的认证培训信息是必要的；企业年内将实施绩效考核系统，那么相关的绩效管理设计与实施的培训信息是必要的。除此以外，与企业两三年的（短期的）业务发展有帮助的相关的技术技能需求信息，要根据企业对该业务实施的规划步骤来确定是否年内要满足这部分的需求。如果属于必需但不紧急的，将不列入年内的培训需求信息范围内，但可从中挑选一到两条，作为业务技术技能培训需求的备选，在资金及人员均许可的条件下，可以考虑安排成为年内的培训需求点之一。但不宜过多，因为此类培训的内容实际操作性强，要求学以致用，如果仅让员工学，但没有机会马上在工作中使用，不但培训的效果不好，成本浪费，还会打击员工参与培训的热情。
针对管理领导能力的需求信息，必须保留的是来自企业中高层关键管理岗位上的需求信息。这里所说的是关键管理岗位而不是关键领导人员。衡量这些信息是否重要而且必须，主要是看它是否是目前岗位所必须具备的能力。针对中高层管理岗位需求信息进行筛选的主要方法是：先定出该岗位所应具备的管理能力的水平，然后从参与培训需求调查的目前在该岗位上任职人员所提出的培训需求及自我评价的结果，还要参考目前针对该岗位的任职人员的绩效考评结果，找出差距，再把所有岗位的差距描述予以综合归纳，总结出综合管理能力水平培训的需求点和个别管理能力水平培训的需求点。最后，对这两类需求点予以设计不同的培训内容和方式。
针对企业文化建设的需求信息，要保留的是与企业所推崇的文化相一致或相辅相成的需求信息。如，企业是强调工作团队式工作氛围的，那么关于团队建设与协作的培训需求信息应该予以保留参考；如果企业强调个人能力的工作结果，那么挑战自我，勇于创新的培训需求信息应该予以保留参考。这类培训需求信息通常不会太多，也比较集中，容易筛选，企业只要根据自己的实际情况，主要是资金和时间的安排，予以考虑即可。
还有一类培训需求信息企业不能忽视，但采纳并确认其为真正的培训需求点时，需慎重考虑。这就是派往海外学习的培训需求。这类需求往往来自企业高级管理人员，有些是出于个人成长需要自愿提出，有些是企业在聘用该人员时予以的承诺，是福利待遇的一部分，有些是企业由于特殊项目而产生的特殊需求。无论是哪种需求来源，企业都要谨慎地做出选择。因为此类培训成本高，效果体现周期却比较长，而且是针对管理能力的培训比较多，效果不好衡量。而且此类培训通常会伴随有附加条件，如，签订培训后服务协议等。因此无论是企业还是个人都要谨慎对待。
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