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让“真正合适的人”担当销售领导的责任
哪些人是“真正合适的人”？这并不是一个容易回答的问题。“千军易得，一将难求”，对许多企业，选择合适的人才担当销售领导的责任，始终是一个令人困惑的问题。企业销售领导工作的现实状况，大体存在着以下几种领导类型：
1.总经理直控型。这种情况主要出现在中小型企业，通常是由公司总经理直接领导销售工作。这种领导方式的优点是，能够突出销售工作的地位和作用，决策迅速，在沟通良好的情况下，对问题反应比较敏捷。但这种领导方式也有明显的缺点，就是很容易形成“一言堂”的局面，在企业较难听到不同的声音，员工们处于被动执行的角色；尤其是当公司业务复杂、任务艰巨时，企业经理难以分出更多的精力处理销售事务，反而会使企业决策迟缓，并丧失一些难得的发展机会，在企业总经理并非是销售方面的专家时，总经理直控型的领导方式，又会带来大量经验主义的决策，从而使企业的发展潜伏着危机。
2.技术专家型。这在一些技术型的企业里较为多见。让技术性专家担当销售领导责任，从一定意义上有利于销售工作的开展，并会带来各种服务方面的便利，在客户中建立起“专家销售”的形象。然而，单纯的技术性专家通常难以胜任现代销售领导的要求。因为技术产品的销售毕竟也是销售，懂得技术只能说是技术产品销售的条件，而不是根本。一些调查发现，如果技术性专家担当销售领导责任，而又没有进行过系统的市场销售训练，那么对企业的销售业务发展也将是危险的。
3.家族控制型。这种情况主要出现在私营企业里，或者已经被家族力量控制的集体企业里。对于一些成长型的中小企业，实施家族型领导方式，可以保证企业团结一致，从而实现公司的快速发展。然而，家族型控制与现代企业的规范化发展往往存在着激烈的冲突，除了少数的企业能够经过一道道“坎儿”发展起来之外，大多数家族型控制的企业往往在发展中便面临着危机。从根本上看，家族型的领导方式是保守性的，往往比较关注短期的利益或既得利益，而不懂得为未来的发展进行科学的投入。观念滞后，眼界狭窄，加之内部存在着非制度化的冲突。往往过早地断送了一些家族性企业的前程。
4.销售能人型。一些企业期望通过启用能人来实现销售业绩的增长。通常所谓的能人，往往是在某一领域有丰富的销售领导经验，又具有一定的市场管理知识的人才。从当前我国企业的销售管理现状来看，这是一种稀缺的资源。为此，一些企业不惜巨资，以年薪数十万元的代价遍求能人。从某种意义上看，这反映了企业对销售领导工作的重视；从实践上看，确实也出现了一些能人为挽救企业的销售颓势或实现企业稳定的销售增长作出了贡献。然而，把企业的销售业务增长完全维系在个别能人身上，对企业不能不说是一种风险。首先，能人本身也具有一定的局限性，过去的成功并不意味着现在和将来也一定能成功，尤其是一些经验主义色彩比较浓厚的能人，就更得依靠大家的力量。如果一味地强调能人的领导作用，会损伤大家的积极性，不利于提高企业的整体销售绩效。
企业在销售领导工作中，确实还存在一些程度不同的问题，但这不等于说所有的企业均没有建立合适的领导体系，一般而言，合适的领导体系，最基本的要求是让“真正合适的人”担当销售领导责任。这里的“真正合适的人”，不仅是指企业销售部门的总经理，也包括分地区经理，分产品经理或分部门经理等。
这里有必要对“真正合适的人”作出说明。所谓“真正合适的人”，我们认为起码应具备以下几个特点：一是必须树立现代市场营销观念，能够了解现代市场需求情况，对营销现状有深切的把握；二是具有较强的营销企划能力，能够发现企业面临的机会和威胁，制定出合适的战略和战术；三是具有较强统率能力，能够组织大家为实现销售目标作出不懈的努力，注重沟通和合作，容易赢得下属的拥护；四是创新意识强，注意研究企业销售工作存在的困难和不足，并通过明确的计划提高公司的销售力。显然，获得这方面的人才并非有一个固定的模式，通过“外求”或“内升”的方式，都可以达到公司的目标要求。但企业有必要把这项工作作为一项战略，进行全盘的考虑。
销售领导的风格分析
每个人在工作中都会表现出一定的行为特征，就销售主管而言，这种行为特征会表现为一种习惯或风格，从而影响到领导的效果。虽然领导风格的形成与人的个性特征具有明显的相关性，但环境的影响或后天的磨炼仍然发挥着巨大的作用，甚至是决定性的影响。正因为如此，作为一个有志于销售管理的领导者，应当为追求成熟的领导风格而努力。一些专家在分析领导风格时，提供了四种可供参考的类型：
1.“监工式”领导风格。这种领导风格对手下的销售人员表现出了严重的不信任，认为他们普遍懒隋，不听话，缺乏积极性。为了实现销售业绩，必须对销售人员保持一定的压力，使他们产生一种敬畏甚至恐惧的心理。只有这样，销售人员才能“努力”去工作。这种领导风格在内部沟通上是单向的，领导者只习惯于发布指令，表达意见，而不愿意听取属下的看法。虽然“监工式”的领导风格在某些特定的环境中，仍可以发挥一定的作用，但必须承认，这种领导风格所做的假设是完全错误的。运用这种方式管理销售工作，会压抑销售人员的积极性和创造性，甚至形成严重的对立气氛，破坏企业互信的文化基础。因此，这不是一种理想的销售领导方式。
2.“精雕细刻”式领导风格。这种领导风格以严格要求而著称。工作无论是大是小，他们都会表现出浓厚的兴趣，愿意在该项工作上投入足够的精力，以便达到完美。这类销售领导对工作细节的兴趣大大超过对整体工作的思考，甚至为了满足细节的要求，而不断“制造”出许多工作来，让手下人不停地忙碌起来。通常来讲，“精雕细刻”式的销售领导工作非常勤奋，但具有讽刺意味的是他们的工作业绩往往很难同他们的付出成正比。所以会这样，主要是因为这类领导尽管兢兢业业，但由于思路不明确，方向不对路，因而难以抓住问题的实质，工作效果就可想而知了。
3.“自我克隆”式的领导风格。这类领导风格通常出现在能力非常强的销售领导身上。他们往往是通过自己的努力和奋斗而登上领导岗位的，因而显得特别自信，深信自己的一切做法都是对的，并要求手下按照自己的做法去行动，希望把他们“克隆”成同自己一模一样的业务高手。这种领导风格具有较强的示范性，如果领导者的工作方法适宜，并善于与大家进行沟通，将会对业绩的提高以及促进手下人员的能力提高，产生积极的作用。但不可否认，正因为这种领导风格过于强调模仿的价值，忽视了属下个性特长的发挥。因而不一定有利于调动属下人员的积极性。
4.教练式领导风格。与前面几种领导风格相比，教练式的领导风格似乎更具有借鉴意义。显然，作为现代销售领导者，最主要的职能是，确定销售战略与实施计划，对属下进行指导和培训，加强相互之间的联系和沟通，解决各种销售难题，实现整体销售业绩的提升。教练式领导风格最大限度地发挥领导者的辅导功能，尤其是通过提高属下人员的工作能力来完成销售目标，体现了领导工作的本质和要求，因而具有一定的合理性。但教练式的领导风格可能使得领导者过于重视局部问题或短期利益的实现，因而也存在一定的“隐患”。
销售领导的风格可能并不存在整齐划一的模式。领导者要培养合适的领导风格，必须保持积极的心态。在这方面，要求领导者能够正确评价自己的能力，尤其是个性的优缺点，还要善于分析企业的内外条件，从中摸索合适的领导方式。领导者不能囿于狭窄的小圈子里，更不能处于自鸣得意的情绪之中。要在不断与上下级的接触中，了解人们的态度和反应，有意识地调整和改进自己的领导方式。可以相信，领导者只要肯努力，逐步摸索出一种普遍受到尊重，享有较高权威，并能够推动销售业绩提升的领导方法，是完全可以实现的。
切实发挥中层主管的领导作用
提升销售领导力并促进销售决策的实现，一个重要的条件就是充分调动广大中层销售主管的积极性。切实发挥中层主管的作用，关键是把握好以下几个方面：
1.建立合适的酬赏制度。这是调动中层主管积极性的重要方面。如果这一问题处理得不好，将会大大影响中层主管的工作热情。一般来说，建立合适的酬赏制度，既要考虑到企业的实际情况，又要尽可能与其部门业绩挂起钩来，以促使其最大限度地发挥自己的主动性。同时，还要考虑到行业的情况，不能过分低于行业内中层主管的平均酬赏标准，否则将会挫伤中层主管的积极性，造成人员的流失。由于中层主管所处地位的特殊性，要求企业必须最大可能地保持中层主管队伍的稳定性，因 而其酬赏方式不适宜采用完全市场化的方式，例如只与业绩挂钩的方式进行考核。企业必须保持对中层主管的控制能力，并通过合理，持续的加薪制度，使中层主管体会企业的关心。
2.注意防止中层主管的心态老化。主管阶层的心态老化是一种常见的现象。出现这一问题的原因，既可能是由中层主管的生理、心理特征或个性特点所引起的，也可能是由企业的政策或制度不合理所导致的。但不管是何种原因，一旦中层主管出现心态老化现象，必然会对销售业务的增长带来负面影响。企业必须制定有关防止中层主管心态老化的对策方案。例如通过加强对中层主管进行业务培训，更新他们的知识结构；通过定期的轮岗换岗，避免其长期承担某一工作的厌倦感，增加其对新工作的兴趣；有计划地组织一些销售竞赛，以激发中层主管的工作热情，等等。当然，一旦发现一些中层主管由于生理或其他个人原因而出现工作被动，企业就必须考虑进行人事调整，以便选择更为合适的中层主管承担这一工作。
3.加强对中层主管进行业务指导。
实践表明，企业的中层主管往往是从销售提拔起来的，这些中层主管在担任主管之前往往是企业的销售骨干，因而其行事风格带有鲜明的行动导向。但作为销售主管，必须承担起主管的责任，即必须把指导销售人员，组织销售工作，解决销售问题的工作承担起来。然而这项工作对于大多数行动导向的中层主管，往往还是一个新的课题。因此，企业有必要对中层主管进行有计划的管理培训，以提升其领导能力。还可以将中层主管根据制度的要求进行管理，以减少中层主管工作上的盲目性。但切忌不能拘泥于制度化的安排，应鼓励中层主管以创新的方式对待销售工作，而不是墨守成规。
4.加强沟通，及时处理销售过程中的各种冲突。在企业的销售工作中，良好的沟通也是一种激励方式。中层主管常年战斗在销售第一线，对市场有较为深切的把握，对销售管理的现状也十分了解，这就要求企业的决策层必须加强与中层主管的沟通和联系，尤其是在有关销售决策的重大问题上，能够认真听取他们的意见，不仅有利于确保决策的质量，更重要的是可以使中层主管体会到企业对自己的重视，从而激发积极的斗志。通过加强沟通，也会大大减少企业各种冲突的发生，并且一旦发生冲突，也容易捕捉到各种信息，以利于企业及早采取措施。当然，如果所发生的冲突是结构性或是破坏性的，企业就必须慎重对待，并从根本上加以解决，例如重新调整组织设计、配备人员，或者改变销售政策或制度等。