关于商业集团公司财会改革的思考，本文主要内容关键词为：财会论文,集团公司论文,商业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近几年来，一批商业集团公司相继诞生。企业财会工作，如何按照现代企业制度的要求，进行相应的改革，以适应商业集团组建、管理、发展的需要，是摆在我们面前的重要课题。
一、商业集团公司的组织形式特征
要适应商业集团公司需要进行财会改革，必须对商业集团公司这种组织形式及其特征有一个正确的理解。
1.独立的企业法人。商业集团公司是按照《公司法》的要求，在工商行政管理部门登记注册的独立享有民事权利和承担民事责任的经济实体，它是一个独立的企业法人，对企业财产，拥有占有、使用、处分和收益权。因此，不论集团公司下属有多少个经营单位，也不论这些单位在地域上是否一致，它在人、财、物方面实行的是统一领导。现实中，人们往往容易把“企业集团”和“集团公司”等同看待。其实这两者之间是不能完全等同的。因为，企业集团是由多个法人企业联合组成的联合体，它本身不是一个大企业，也就不可能成为人、财、物统一的经济实体。
2.企业集团的核心。集团公司一般都是具有相当规模和实力的企业。随着生产、经营发展的需要，集团公司是通过一定的经济纽带联结了一批企业，从而形成企业集团。而集团公司则处于企业集团“金字塔”的顶端，它是企业集团的核心企业（或称母公司）。尽管集团公司是企业集团的核心，但它与成员企业之间仍是一种伙伴关系，彼此只能协商协作与影响，而不能命令和指挥。从这点来说，就与集团公司的内部管理截然不同，如集团公司对下属分公司是一种领导与被领导的关系，企业的运行也主要是通过命令、指挥来实现。
3.资金是最重要的联系纽带。集团公司与其所在企业集团的成员企业之间存在着密切的关系，包括：派遣人员关系、产销关系、协作关系、代管关系等，但这些关系是否牢固，依赖于资金联系的紧密程度。因为，全额持股形成的是全资子公司，持有大部分股份形成的是控股子公司，参股形成的是联营公司，协议或受托形成的是关联企业。正是这种资金联系的程度不同，使得集团公司与这些企业的关系上呈现出由紧密到松散的状况。
4.商业为主多种经营。商业集团公司是在原有零售或批发企业的基础上组建起来的，并逐步发展到一业为主多种经营的格局。从我市商业集团公司的情况来看，除了做到主营批发和零售业务外，大多兼有饮食业、旅游业、旅店业、娱乐业，有的还正在创办工业和外贸业以及房地产业。集团公司这种多角化经营趋向，既反映了企业扩大经营实力和扩展服务功能的内在要求，也反映了企业在激烈的市场竞争中降低经营风险的客观需要。
5.组织管理上的多层次。一方面，集团公司作为核心企业其内部呈现出多层次。随着集团公司经营规模的拓展，一批超市分公司、连锁分公司，异地分公司和专业分公司相继组建，从而形成了集团公司管理层、分公司管理层、经营部（店）管理层以及柜组管理层。另一方面，集团公司通过持股、控股、参股、协议或受托等联系方式，又形成了核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。这种组织管理上的多层次，使得集团公司在管理模式、管理要求，管理难度等方面均发生重大变化。
二、商业集团公司财会面临的新问题
商业集团公司的组织形式及其特征，与一般性质的商业企业存在着较大的差异，这些差异使集团公司的财会工作面临一系列的新问题。重点表现在以下三个方面。
1.财会管理的跨度加大。
一是跨行业。集团公司实行的是多元化跨行业的经营，而现行的财会制度是按13个行业制定的，如果一个企业执行多个行业的财会制度是不现实的；在财务管理方面，不同行业其资金运动的特点也不尽相同，其资金、成本费用、利润的管理方式、内容和重点都会有区别。
二是跨地域。大量脱离母公司所在地而向外幅射的分公司、子公司以及连锁店的出现，使财会管理在空间上扩大了距离，在时间上缓延了速度。如跨城区的税收关系协调，财务监督与控制的异地实施、财务信息的及时收集与传递等问题，都被提到了议事日程。
三是跨企业。企业集团是多个法人企业的集合体，从而导致了财会管理的范围已经超出了单个企业本身。如控股权和参股权的管理，对外投资的管理，相互借贷的管理，以及会计报表合并的管理都显得十分必要。
2.财会管理的层次增多。
集团公司组织形式的多层次决定了财会管理的多层性。由于集团公司与其成员企业之间资金纽带联系的紧松程度不同，财会管理方面的分层管理的要求也就不一样。具体表现为：
一是对于分公司，适宜采用直接的财会管理方式，其原因是分公司不是独立的企业法人，它的人、财、物均是集团公司统一经营管理的不可分割的组成部分。
二是对于控股子公司，适宜采用半直接的财会管理方式，这是因为控制子公司是独立的企业法人，相对在人、财、物，责、权、利方面的独立性要大些。
三是对于参股公司，适宜采用间接的财会管理方式，因所参股的公司本身是一个独立的企业法人，集团公司对其只是影响而不是控制，其与集团公司的关系，相对要松散些。
四是对于协议或代管的关联企业，则可以采用带指导性和服务性的财会管理方式，因集团公司与这类企业之间不存在资金纽带联结，财务关系也就更加疏远。
3.财会管理关系的复杂化。
一是财会人员管理关系的复杂化。财会人员是企业财会管理工作的主体，正确处理好财会人员管理的关系是做好财会工作的关键。由于集团公司财会管理的跨度大、层次多，对财会人员的管理有其复杂性。如财会人员的任免权限如何划分，财会人员工资关系和人事关系怎么处理，财会人员的对外委派所采取的方式等问题都显得异常复杂。
二是财务关系的复杂化。在集团公司与其分公司、子公司和参股公司的运作过程中，既存在各自独立经营的一面，也存在集中统一发挥优势的一面。这种对立统一的复杂性在财务管理上，就表现为：统一的纳税与分散纳税的关系；外部信贷与内部信贷的关系；资金的分散使用与资金的集中调控的关系；利润的分散形成与利润的集中分配的关系等等。
三是会计核算关系的复杂化。集团公司的会计核算关系已不象一般单个企业那样简单。从核算单位看，不仅存在着众多的核算单位，而且既有内部核算单位又有外部核算单位；从核算对象看，既要反映商业资金运动情况，又要反映其他行业的资金运动情况；从核算方法看，既要采用商业为主的核算方法，又要兼用其他行业的核算办法；从核算资料的上报看，既要考虑商业主管部门的上报要求，也要考虑其他行业管理部门的上报要求。
三、商业集团公司的财会改革
商业集团公司的形成是企业改革的产物，它使企业财会工作面临一些新问题，这些问题，只有通过改革才能得到妥善解决。就目前而言，企业财会应从以下几方面进行改革。
1.母公司与分公司财会的分离。
集团公司是由单个一般企业演变而成的，如武商集团公司的前身就是武汉商场。按道理这种演变过程，既是集团公司发展壮大的过程，也应是母公司与分公司财会实现分离的过程。但实践中的情况却显得滞后和迟缓，制约了集团公司的发展与运行。因此，应迅速而全面地实现这种分离，具体应包括：
（1）财会机构和人员的分离。 也就是说从原有企业的财会机构中抽出一部人员组成集团公司财会机构，以形成母公司财会机构与分公司财会机构之间的关系。有的同志认为，没有必要实行这种分离，实行一套机构两块“牌子”就行了。但这样做的结果是：一是容易出现母公司与分公司之间的财会职能紊乱，甚至顾此失彼；二是容易造成上下级领导关系的混淆不清，不利于统一协调的指挥；三是由于母公司财会机构与人员的缺位，容易形成财会管理的主体不确定而无法运作。所以无论是从长远的角度，还是从眼前理顺管理关系的角度，均有必要实行这种分离。
（2）会计核算内容的分离。母公司和分公司虽属一个法人企业， 但从会计角度却是不同的会计实体，所以应该从原有企业中将属于母公司核算的内容分离出来，主要包括：所有者权益的核算；投资的核算，基建和改造借款的核算，利润分配的核算等内容。而分公司则保留与商品经营直接相关的资产与负债，收入与支出的核算等内容。这样，两者的核算内容各有侧重，便于考核与分析，便于加强核算与管理。
（3）财务管理的分离。 这种分离关键是围绕把母公司变成整个企业的投资中心、资金调控中心、利润分配中心以及财务监督中心来进行。具体包括：
从管理对象上，要把个别实体资金运动的管理与多个实体资金运动的管理相分离。
从管理目标上，要把提高个别实体经济效益为目标与提高多个实体经济效益为目标相分离。
从管理重点上，要把以商品进销存的资金管理为重点与以整体资本营运与调控的管理为重点相分离。
从管理方式上，要把侧重于直接的财务控制方式与侧重于间接的财务控制方式相分离。
2.财会人员的垂直管理。
在商业集团公司运作实践中，资产流失与失控的情况时有发生，一个重要原因是产权控制体系不够完善，而集团公司财会人员的内部管理体制不相适应又是产权控制体系不完善的重要因素之一。为此，有必要对内部财会人员管理体制改革，实行财会人员的垂直管理，具体有以下几种做法可供不同情况进行选择与考虑。
（1）集中管理的办法。各分公司， 控股子公司财会机构均是集团公司的派出机构，财会人员的任免权限、人事关系和工资关系均集中在集团公司。这样做的好处：一是实现了统一领导，有利于财会管理指令畅通；二是专业化管理加强，有利于提高人员素质；三是有利于统一核算口径与方法，提高财会信息质量；四是有利于财会人员正常行使职权，解决顶得住站不住或站得住顶不住的问题。但其缺点是横向联系不够紧密和协调，容易造成某些方面的脱节。
（2）双重管理办法。各分公司、 控股子公司财会人员或财会机构正副职的任免权集中在集团公司，但他们的人事关系和工资关系均在下面。这样做的好处是便于财会工作的横向联系，避免工作脱节，并在相当程度上体现了垂直领导。但因人事关系和工资关系的原因，使垂直领导的力度有一定的削弱。
（3）重点管理办法。各分公司、 控股子公司财会机构正职由集团公司委派指任，代表集团公司管理分公司或控股子公司的财会工作，其人事关系和工资关系在集团公司。这种办法介入第（1）、（2）种办法之间，既可扬两者之长，又可避两者之短。
3.内部财会制度的建立。
集团公司经营的综合性和管理的多层性，迫切需要按照《企业会计准则》和《企业财务通则》规定的原则，结合企业的具体情况，制定出反映自身特点的内部财会制度，以规范企业的财会行为。
（1）内部会计制度。作为集团公司的会计制度， 应按照一般单个企业的需要，选定会计科目和子细目；确定会计处理方法；设计内部凭证和报表，规定会计核算程序；制定内部牵制制度等。内部会计制度的制定，应考虑采用以下两种办法：
一是分层制定。集团公司是多层次的管理结构，不宜由集团公司对所有层次的会计核算作出事无巨细的规定。只有按照“宝塔”状、由上至下、由粗到细的分层原则来制定内部会计制度，才符合集团公司的实际情况。如第一层次的母公司则应对基本的共性的问题作出规定，第二层次的分公司和控股子公司则应结合自身实际作出补充规定。
二是突出重点，对重点问题作出专项规定。目前主要有两个方面：一是集团公司跨行业经营，而现行会计制度是分行业制定，对此应作出过渡性的规定，既要保证适应不同行业的会计制度的执行，又要保证集团公司会计核算的统一性，并体现商业为主的核算特点。二是集团公司联接着多个企业，这就存在会计报表合并问题。如对合并会计报表的种类，合并范围包括哪些企业，合并工作包括哪些方法、程序、步骤等内容，均要作出明确的规定。
（2）内部财务制度。它除了考虑一般企业的共性问题外， 应根据集团公司资产分散，资金分散、管理分散的特点，着重考虑以下三个方面的内容。
一是资本金的管理。具体包括：对资本金发生特殊变动的手续、程序、文件方面的规定；对资本金的安全性，要从量的方面确定财务风险的防范区间，从质的方面严格各项财产管理制度；对资本金的增值性，从量的方面要确定各层次盈利责任的指标体系，从质的方面要严格各项考核分析与奖惩制度。
二是资产的控制。具体包括：明确控制重点，母公司应重点控制固定资产和其他长期资产，而分公司或控股子公司应重点控制流动资产；规定管理的权限和申报程序。如对外投资，财产的购置，商品的报损等。明确各级的财产管理责任，如财产责任的界定，追究和处理等。
三是资金的调控。具体包括：规定资金集中调控的范围，如注册资本、营业利润、折旧基金、基建及改造借入资金；规范内部资金的上下缴拨及借贷行为；确定各层次资金运用的一系列评价与考核指标。
4.内部审计监督的强化。
严格来说，内审监督不属于财会工作的范围，但从加强企业内部会计控制的角度，却可以把它看成是这个系统中的组成部分。面对集团公司这种较为复杂的企业组织形式及其分公司、控股子公司相对的程度不同的独立性，都给内部审计监督提出了比一般企业更高更严格的要求，当务之急应从三个方面加以强化。
（1）健全内审机构。 包括：一是把内审机构交由董事会或总经理直接领导，以保证审计监督的力度；二是配备充足的符合条件的人员担任内审工作，以保证按质按量完成内审任务。三是制定内部审计工作制度，以保证把内审工作纳入规范化的轨道。
（2）明确内审重点。包括：一是检查各项管理制度的执行情况， 如内部牵制制度、内部财会制度和财产管理制度等等；二是验证收入的真实性和成本费用的合规、合理性；三是实施针对性的专项审计，对经营管理中的重大弱点问题提出改进意见，为企业领导提供决策依据。
（3）改进内审方法。要根据集团公司点多面广的实际， 将详细审计为主改变为抽样审计为主，以提高内审的工作效率；将一次性审计为主改变为日常审计为主，以实现内审的及时性；将送达审计为主改变为就地审计为主，以体现内审的务实性。
5.加快实现财会电算化的进程。集团公司作为整个企业集团的管理中心，对财会信息的及时性、正确性和完整性的要求比任何时候都显得迫切。管理与决策需要信息，信息需要搜集与传递的手段，而加速财会电算化的进程，则是满足上述要求的重点途径。当前，在加速实现财会电算化的问题上，首先要提高思想认识，克服“求稳怕乱”和“守旧惧新”的老观念，树立“信息论”“系统论”和“控制论”的新观念，坚定实现财会电算化的信心。其次要制定电算化的整体规划，按照先易后难，以点带面的思路，分步进入实施。再次对广大财会人员开展电脑操作知识的培训，尽快扫除“电脑盲”。最后是切实规范财会各项基础工作，为加速实现电算化创造条件。