开发类科研院所战略变革研究，本文主要内容关键词为：科研院所论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在计划经济条件下建立的科研院所，多年来一直享受着国家的优惠政策，在国家的“ 保护伞”下生存。随着我国市场经济体制的建立，原有科研院所越来越呈现出不相适应 的局面，改革科研院所早已成为国家科技体制改革中的重要任务之一。但部分地区的科 研院所改制步履艰难，其中一个很重要的原因就是缺乏企业化运营的知识沉淀。通过对 目前改制较为成功的几家典型开发类科研院所进行实地调研，并结合企业化运营的瓶颈 问题，本文对科研院所改制的战略变革进行了积极的探索，以期对开发类科研院所改制 提供有益借鉴。
1 科研院所战略变革思路研究与实践
通过实地调研，并结合企业化运营的瓶颈问题，认为科研院所在改制时应注重以下几 个方面的变革思路：
1.1 观念创新，引导变革。科研院所改制的实践经验证明改制成功的前提是观念创新 ，即首先要在观念上有所突破、有所创新。观念创新意味着对观念重新定位，摒弃原来 历史条件下的不合理思维，创造一种前所未有的新思维[1]。科研院所在计划经济条件 下形成的旧观念，主要表现为等、靠、要，小富即安，平均主义，循规蹈矩等，严重地 阻碍了科技与经济的发展。面对这种现实，一批科研院所努力进行观念创新，通过“四 个引导”来转变思想：即引导科研人员从传统计划经济形成的思维模式向适应市场经济 的思想观念转变；引导科研人员从传统科技体制下，课题由国家下达、经费由上级拨给 的单一计划观念向以市场为导向、向市场要课题和经费的观念转变；引导科研工作面向 经济主战场、科研与社会需求相结合的观念转变；引导科研工作单纯用论文和项目鉴定 结果来评价绩效向科研工作立足经济主战场、科研与社会需求相结合的观念转变。通过 四个引导的思想转变，使科技人员牢固的树立了市场意识、竞争意识，从而使科研院所 从思想到观念，从课题选择到人员组成，从工作方式到研究步骤上更好地与市场相衔接 ，提高了市场应变能力。
1.2 明确变革方向，理顺变革思路。科研院所改制，就是要求科研院所按照企业模式 运行和管理，使其成为能按市场需求定位和配置资源，逐步实现自主经营、自负盈亏的 经济实体。按照现代企业制度要求对科研院所进行企业化改制，就是要以市场为导向， 科研为基础，产品为保证，产业为依托，金融为后盾，从根本上改变大部分科技力量游 离于企业和市场之外的格局。建立现代企业制度是在微观层次上实现公有制特别是国有 经济与市场经济有机结合的基本形式，这是我国大部分开发类科研院所的变革方向。随 着经济体制的改革和发展，计划经济条件下的科技管理体制已不能适应经济建设的需要 ，许多开发类科研院所处于困难的境地。为了建立现代企业制度，一批科研院所经过积 极的尝试，摸索出一套改制的成功思路。根据科研院所发展的特点，可将其发展阶段划 分为产品化发展时期、产业化发展时期和集团化发展时期三个阶段，并针对不同的时期 设定相应的战略任务，保证科研院所的短期发展和长期发展的协调，逐步实现企业化运 营。
(1)产品化发展时期。这一阶段的主要任务是，以市场需求为导向对科研课题进行全面 撒网，实现科研院所有限资源的合理分配。这些科研院所利用自身的科研优势，扬长避 短地组织并安排课题组，集中优势兵力，集中有限资金，实行择优扶植的倾斜政策，扶 植重点产品项目的发展。这些措施既把科研人员的目光引向了经济建设，又能集中力量 选择那些对国民经济有重要影响的课题进行研究攻关。这些科研院所在产品及项目的选 题上坚持：①瞄准国际先进水平。中国加入WTO后，国内市场成为国际市场的一部分， 一项“国内领先”、“国内空白”的技术成果不一定会形成产业化而具有竞争优势，有 些甚至没有意义，因为我国的技术发展与发达国家存在较大差距，我国有些领域的“国 内先进”或“国内空白”与国外先进技术相比已相当落后。只有取得具有国际领先，甚 至国际首创的高水平创新成果，才能在国际、国内市场上取得竞争优势，并通过产业化 把技术创新转化为经济优势。②瞄准市场需求。这些科研院所在选题中突出创新选题和 行业共性的难题，把如下9个指标作为科研人员课题选题的基本评价标准：即产品开发 进入市场的模仿难度、技术竞争优势大小、技术难度高低、产业化开发适合程度、目标 市场明确性、市场进入难度、研究开发周期长短、投入产出效益高低、相关行业发展协 同性。通过产品化时期的发展，为科研院所的长远发展奠定了广泛的技术和产品储备。
(2)产业化发展时期。这一阶段的主要任务是，在产品化发展的基础上，对有前景的产 业项目进行重点培养和产业化发展。由于受计划经济体制影响，科研院所的科技工作长 期“游离”于产业之外，其研发的技术与市场需求往往出现不同程度的脱节。一边是企 业急需实用技术，一边是研究所大量的科技成果无法转化为生产力。据统计目前全国科 研单位的科技成果转化率不足20%，真正实现产业化的科技成果不足5%。为了改变这种 现状，这些科研院所进行了相应的改革，重点对有市场前景的科研成果实施产业化发展 ，并以此为平台为科研院所培养产业化项目带头人，为科研院所造就一批既懂技术又懂 管理的复合型人才，以加速其产业化和国际化发展。
(3)集团化发展时期。这一阶段的主要任务是，在产业化发展的基础上，优化整合产业 化项目，形成子公司，组建集团公司，实现公司化运作。经过产品化和产业化两个阶段 的发展，这些科研院所积累了丰富的企业运作的经验。为促使科技人员参与到产品开发 、生产、销售、技术服务的全过程，走科工贸一体化的道路。这些科研院所在组织结构 上，采用了准事业部制，以产品为中心成立事业部，这种结构能适应环境的快速变化， 并具有高度的产品前瞻性[2]。科研院所与各事业部形成母子公司的关系，科研院所为 各事业部提供有力的技术和资金支持，协调各事业部的活动，系统地监督事业部的业绩 ，聘用高级管理人员，并形成向新的市场领域进入或从旧的市场领域退出的方案；而事 业部在市场竞争方面具有很大的自主权和灵活性，各事业部在品牌、人力资源等方面又 统一于科研院所，从而使各事业部具有协同效应，具有很强的市场竞争力，能逐步实现 将其发展成为股份制企业的目标。
2 科研院所机制创新研究与实践
如今技术创新已成为企业持续发展的关键，而建立一个既符合我国国情又能适应市场 经济需要、科学合理的运行机制是技术创新的根本。国有科研院所运行效果不佳的主要 原因是机制问题，其中包括决策机制、组织机制、人力资源管理机制和投融资机制等， 它严重制约了各种资源的充分利用。相关科研院所提出了通过“国有体制全面嫁接民营 机制”的办法来克服这一问题，在国有体制下充分吸收民营机制的灵活之处，既可以发 挥国有体制、全民所有制的优势，又可发挥私有制和市场机制的优势，形成优势互补， 其改革的成本低，发展快捷。针对机制上存在的问题，这些科研院所进行了一系列创新 实践：
2.1 民主科学的决策机制。过去国有科研院所实行的是院所长负责制，难以保证决策 的民主化和科学化。为更好的保证决策的民主化和科学化，部分科研院所通过改革组建 了以各方面学科骨干为核心的决策团队，主要研究决策方案的必要性、迫切性、可行性 。决策团队在委员的增补和退出采取先进后出的原则，保证了决策的连续性。委员采取 选举差额方式，候选委员除了要符合相关任职资格外，要注意知识结构的前瞻性、合理 性和互补性，年龄结构要形成梯队，要有利于培养年轻决策人才。在这种机制下，由多 个专家做出决策，克服了由于领导认识对决策带来的局限性，提高了决策的科学性。
为确保科技投入和项目决策的科学性和公正性，相关科研院所从组织上、制度上和监 督机制上提出了相应的保证措施，成立若干委员会来执行科研方面的决策：①由全院各 学科带头人组成“学术技术委员会”，评议科研院所的学科设置、科研方向、产业化发 展方向和前景规划，其职责是评价重要的基础、应用和开发研究成果；审议拟申报的国 家自然科学基金、省自然科学基金项目，并提出书面推荐意见；对实验室建设、大型仪 器设备购置和科研人员培训等工作提出咨询意见；组织学术活动，推动院内外与国内外 的学术交流活动等；②由全院研究员、各研究室主任和院主要领导组成“项目评审委员 会”，在对全院申报项目进行严格的答辩和论证的基础上，评价科技项目的投资需求； ③由做出突出贡献的国家级专家、学科带头人、院领导中的各类专家和财务部门负责人 组成“技术经济委员会”，对项目评审委员会的推荐项目进行投资评价和投资决策。通 过以上民主决策，保证了项目技术评审和经济评审的公开性，较好地避免了个人决策的 局限性，因此所做出的决策也容易被全体科技人员接受。
2.2 职责明确的组织机制。相关科研院所的改制实践证明，科研院所在改制过程中必 须始终保持研究和市场两个前沿的良性循环，直接把科研优势转化成产品与市场优势， 以体现现代科技与产业的完美结合，这就需要对组织机制进行创新。其中，科工贸一体 化的组织结构是研究院发展高新技术产业极为有效的形式。它加快了科研成果转化为生 产力的速度。同时，科技人员直接指导生产技术，直接参与产品销售和服务，及时解决 产品开发和批量生产中存在的问题，进行科技成果的推广和应用，也有利于科技人员选 择到市场价值更高的新课题，有利于培养一批既熟悉技术，又懂管理的复合型人才。基 于这些认识，这些科研院所对于有实力的课题组，鼓励科技人员取得科技成果后，组织 产品开发并投入市场，参与开发、生产、销售、技术服务等产品形成全过程的工作，并 及时把取得项目成果的科技人员进行合理组合，根据责权利对等原则，建立起事业部性 质的研究开发中心或法人子公司。它们拥有研究课题选定权、组成人员变更权、研究开 发资金支配权以及奖励方案确定权等，既是科研中心又是生产经营中心，把责任和权限 与每一个人的利益结合起来，形成了良性发展的产业化格局。若无足够的实力打入市场 ，则可根据业务性质的相关性并入相关机构中去。这种科研与生产结合的组织形式给科 研院所实现科技与经济的结合提供了良好的保证。
2.3 相对健全的人力资源管理机制。相关科研院所的改制实践证明，只有通过开展有 效的人力资源管理工作，营造人才保持、更新与发展的适宜环境，加速核心人才的培养 ，才能调动人才创新性，保持和增强科研院所的核心竞争能力[3]。随着科技与人才竞 争国际化，具有国际竞争力的科技创新队伍是科研组织获取和保持国际竞争优势的决定 性要素，人力资源管理对科研院所生存与战略发展发挥着决定性作用[4]。因此，这些 科研院所已逐步从传统的人事管理向战略人力资源管理转变，在人力资源管理方面采取 了如下的一些机制：
(1)优胜劣汰的用人机制。人尽其才、才尽其用是优胜劣汰的用人机制的根本。为实现 这一目标，相关科研院所通过竞争上岗，实现了人才的合理、科学组合，最大限度地发 挥人才的创造性。这些科研院所根据市场需求划分开发团队，并按照优化组合的方式进 行人才引进及在组织内“自由组合”和“双向选择”人才，打破了以往专业学科的壁垒 ，使得理论研究与应用研究的有机结合，并使相关科技人员能找到发挥自己作用的最佳 位置，实现了科技人才资源的优化重组，一批优秀中青年人才脱颖而出，成为技术创新 和发展高科技、实现产业化的带头人。在用人的理念上，实现了从传统的以使用为主向 现代的开发为主的转变。
(2)效率优先的分配和激励机制。鼓励创新，就必须打破平均主义的分配和激励制度， 解决干好干坏一个样、干多干少一个样的问题。这些科研院所根据公平公开的考评来进 行分配和激励。在考评上，这些科研院所采取定性与定量考核相结合、以定量为主并突 出贡献大小的考评方式，按考核标准进行员工工作业绩及职称评审考核。考核指标主要 有工作贡献、学术水平、业务能力等方面。根据考评结果制定并实施以贡献大小为标准 、对科技人员实行重奖的政策，提高“有功之臣”的实际收入，使其最高收入可达到各 环节人员平均水平的4～5倍，充分考虑人力资本为研究院所创造的价值。对于相关职能 部门的管理人员，其大部分工资纳入考核中，根据职位的不同对其进行民主评议和考核 打分，确定工资等级，作为发放工资及奖金的重要依据。由于科研院所人员往往更看重 个人价值的实现，因而这些科研院所还特别注重精神激励，为员工申报各种荣誉称号， 提供职务晋升和进修机会等，增强了他们的使命感和成就感。此外，由于科研院所的许 多资产是知识资产，当这些无形资产的持有人退休时，存在资产流失的问题，为解决无 形资产的继承问题，这些科研院所对智力资本和科研成果进行了股份量化，使科技骨干 和高层管理人员具有合理的持股比。
(3)严格公开的监督约束机制。相关科研院所在建立激励机制的同时，还建立了相对完 善的约束机制。领导者的行为无人监督或监督不力是导致决策失误、滋生腐败甚至搞垮 科研院所的主要原因。为了确保重要决策的正确性，必须建立一套严格公开的监督约束 机制，才能及时发现问题，避免损失。在制度上，为了加强民主监督管理，这些科研院 所实行严格公开的监督约束机制，要求领导者在群众的监督下行使职权、管理者在被管 理者的监督下进行管理、服务者在被服务者的监督下进行服务，将领导无条件地置于群 众和组织的监督之下。除了建立严格公开的监督约束机制外，这些科研院所还通过抓学 习、抓自律、抓团结等强调领导自身素质的持续提高。
2.4 合理高效的投融资机制。为解决资金问题，这些科研院所改革了过去单靠政府拨 款投入搞科研的投资体制，提出了一套有效保证科研投入资金的办法。一方面，积极从 科研院所外部进行融资，通过贷款、合资等方式实施扩张，逐步由产品经营走向资本经 营，且在选择伙伴时，着重考虑其提供市场、资金或管理经验的能力。另一方面，通过 积极申请国家重点研究项目，在完成创新研究的前提条件下将科研成果转化为生产力， 从销售收入中拿出一定比例的资金建立专有基金，保证技术创新所需的投入，基金主要 包括以下三类：
(1)院级项目基金。它是为有应用前景的探索性科研项目设立的，通过这项基金的设立 和实施，筛选出可能进入市场的科研项目，并组织进一步的研究与开发，以形成新生的 科工贸一体化增长点。
(2)青年科技基金。这类基金旨在引导青年科技人员将其科研工作与所在科研群体从事 的研究工作紧密联系在一起，鼓励他们更快进行科研成果向市场优势的转化，以达到既 提高科技成果转化速度、又能培养出一批有较高科研团队意识和较高研究开发能力的新 一代科技带头人的目的。
(3)开发投入基金。这类基金是为促进科研成果的产业化、国际化而设立的。它把有限 的财力、物力和人力投入到经过严格的市场前景、技术先进性和经济效益等方面论证的 项目中去，从而建立新的科工贸一体化实体，开发出市场竞争力强的产品。
通过三个基金的设立和实施，大多数科技人员的市场意识得到明显增强，要求把自己 的科技成果变成产品并进入市场的愿望越来越强烈。
3 经验及启示
在改制过程中，这些科研院所通过多年不断地摸索变革，实现了注重技术创新与体制 创新相结合，向以体制创新为主转变；注重技术创新与管理创新相结合，向以管理创新 为主转变；注重产品经营与资本营运相结合，向以资本营运为主转变：注重发挥老专家 与中青年专家的作用相结合，向以发挥中青年作用为主转变；注重产业化为主，向产业 化和组织文化建设并重的转变。同时，这些科研院通过标准战略、专利战略、商标战略 、质量战略、环保战略和人才战略等职能层战略的实施来提高其产品在国际市场上的竞 争力，逐步适应了市场国际化的趋势。