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摘要：绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。在很长的一段时期内国内企业对绩效管理“趋之若骛”；然而，在推行的过程中发现，绩效管理并未达成企业的预期。本文在分析了绩效管理存在的问题的基础上，分析出要推行绩效管理必须具备推行绩效管理的基础，并阐述了笔者对推行量化绩效管理方法的探讨。
关键词：绩效管理；绩效考核；量化考核
绩效管理被越来越多的企业作为提高组织员工的绩效和开发团队及个体潜能的管理方法，有人或企业说绩效管理是人力资源管理的核心，是企业赢得市场竞争的最重要手段。在一段时期里，绩效管理曾受到国内企业“趋之若骛”式的追捧。但是引入了绩效管理的企业，实施效果并不都尽如人意，有的不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。
1推行绩效管理存在的问题
1.1对绩效管理的认识不准确、不完整
很多企业认为绩效管理就是绩效考核，没有建立一套完整的绩效管理体系，只抓绩效考核，不知绩效考核只是绩效管理体系中的一部分。
由于把绩效管理简化为绩效考核，导致绩效计划制定缺乏依据，绩效目标完全由企业一方确定，制定随意性较大。而且员工的直接主管不参与到绩效目标的设定过程，不清楚部属绩效目标，不能及时发现存在的问题并给予下属绩效辅导；另一方面绩效考核结果应用不系统，简单的把考核结果作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职的依据，导致职业经理人、企业员工甚至企业高层的短视。
1.2考核指标设置不规范
1.2.1绩效管理缺乏定量考核
在很多企业，定性多于定量，简单的评价部门或个人工作做得好不好，好的程度根本不考虑；不能正确的体现考核的公平性与客观性。
1.2.2绩效指标设置或来源不科学
一些企业在指标设置方面往往是从上到下指派或全员实施同一套绩效考核标准，没有根据公司战略、目标以及职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位关键绩效考核指标。
1.2.3设置的绩效考核指标体系不完善
大部分绩效考核指标名称设置不规范，比如有些公司设置计划能力、组织能力、工作质量之类的考核项目，而且对指标的定义不精确；比如就销售额来说，有些单位规定销售额的达成数值，却未规定销售额的内涵。就我们的理解销售额至少可以分为合同标的额、实际收款额等等。究竟采取哪一种，不能等出现争议时才予以规范。
除此之外还存在很多问题还有些企业在数据来源方面的设计不合理，采用自报制。导致绩效结果遭受其他部门的质疑，使绩效考核失去了公正性。
2 推行绩效管理的基础
企业要成功运行绩效管理制度，要系统的认识与实践绩效管理，必须具备如下基础：
2.1全面认识绩效管理
2.1.1真正理解绩效管理理念
首先绩效管理是一个管理系统，具有管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制各项职能；其次绩效管理是一个闭环，包括制定绩效目标、设计并执行绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效评估、绩效结果运用、新的绩效目标与计划的制订，是螺旋式改善、精进的过程。
2.1.2理解绩效管理工具的适用条件
任何一套精细的管理系统都有其特有的适用基础与条件，不能因为别的企业推行成功而“拿来主义”。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆近在国内无论采用关键绩效指标法还是平衡计分卡法都有成功案例，如果我们的企业据此而引入某种方法，结果不一定令人满意，甚至事与愿违。
2.2需要建立量化的绩效管理制度
企业发展对管理水平的提升需求越来越明显，如果不能精细化的考核就不能实现精细化的管理，必须依靠职能部门协助来完成，甚至需要借助专业的咨询公司之力来开展。要精细化必须使管理的对象量化，建立量化管理制度，推行绩效管理亦然。
3 量化绩效管理方法的探究
如何发挥绩效管理在企业管理中的作用，可从以下几方面加强量化绩效管理：
3.1制定出科学合理的标准体系和量化考核方法
前面谈到如果不能精细化的考核就不能推行精细化的管理，但是如果我们不能精细的描述事物，我们就找不到衡量它、考核它的方法。
3.1.1清晰界定描述考核指标和标准体系
着力制定科学合理的考核指标和标准体系，并详细界定各考核指标和标准体系的内涵。绩效考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准以及数据来源等系列元素组成的，选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准是设计考核指标体系的关键环节。
3.1.2确定各考核指标的量化目标与分配权重
第一、通常绩效考核指标目标都有三个：最低目标、最高目标和考核目标，他们各有自己的作用，综合在一起可以发挥更大的作用。
最低目标是企业的最低期望，当考核的绩效结果比这个目标低时，组织绩效将会受到损害，低于这个限度是公司所不能容忍的，据此来防止员工无限制的无能。
最高目标企业战略的指向，它向组织成员指出了持续努力所要达成的目标，而且难度较大，目的是为了让员工在达成该目标后有一种突破感、高成就感，从而产生一种极大的激励作用，调动大家的积极性。
考核目标是组织正常的期望，并且绝大多数人通过正当的努力是能够达成的，具有阶段性的引导员工行为的作用，使员工能够紧跟目标。
第二、考核指标权重分配也是企业导向的重要工具，不同导向、重要性的不同次序可以通过考核指标的权重来反映。
在权重分配中我们应当考虑如下问题：要体现企业战略的阶段性，与战略实现越密切的考核指标权重应当越高；要体现考核指标的重要程度，越重要考核指标的权重越大；要根据考核指标达成的难易程度赋予权重，越难的权重应当越高；要突出公司业务重心导向。
3.1.3制定评分规则与数据来源
评分规则对于量化绩效考核具有重要意义，如果评分规则缺失可能会导致整个绩效体系崩溃；评分规则往往结合绩效考核指标目标来确定。
对于量化绩效考核指标而言，考核数据来源对绩效考核的效果影响非常大，要特别关注考核数据来源问题，解决数据来源需要关注以下几个问题：避免绩效数据来源与被考核对象为同一人或同一部门；绩效目标数据与实际绩效目标数据都应有指定来源；多个部门相互提供数据时需要验证。这样可以防止考核数据作假，利于建立团队意识。
3.1.4列出绩效考核计算公式，明确考核周期
量化考核指标就需要一个量化结果数据，必须依赖一套相应的测量或计算方法。目前大多企业为了操作简便往往采用倒扣型的计算方式，容易挫伤员工的积极性。其实计算方法有很多种比如倒扣型、统计型、比例型计算方式。每种方法都有其适用的情景和条件，企业可以根据自己企业的文化氛围予以选择。
设定考核周期的目的是为了更客观有效地评价员工的业绩。可以依据绩效考核指标体系、管理层次职系类别等确定考核周期。在实际操作中要综合考虑各种因素的影响，确定并细化适宜于组织采用的各级、各类和各岗位人员的考核周期，以此来保证绩效管理的推行。
参考文献：
[1]罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿．平衡积分卡——化战略为行动．刘俊勇、孙薇译，广东省出版集团广东经济出版社
[2]胡八一．8+1绩效量化技术．北京大学出版社．2008，3
[3]安鸿章．企业人力资源管理师．中国劳动社会保障出版社．2007，2
作者简介：
吴志强（1982.9—）、青岛习远房地产土地评估造价咨询有限公司、山东青岛，从事人力资源管理、企业运营管理工作，266071；
梁景花（1984.4—）、青岛尚德苑教育咨询有限公司、山东青岛，266071。
论文作者:吴志强1,梁景花2
论文发表刊物:《基层建设》2016年10期
论文发表时间:2016/8/2
标签：绩效论文; 绩效管理论文; 目标论文; 考核指标论文; 企业论文; 绩效考核论文; 权重论文; 《基层建设》2016年10期论文;