战略变革中的核心刚性研究——以柯达公司为例，本文主要内容关键词为：柯达论文,刚性论文,为例论文,核心论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
在经济全球化背景下，企业要保持长久的竞争优势，往往需要及时对企业进行战略变革，企业应重新确定企业的核心能力、对核心竞争力进行重塑以适应企业的发展需要。自1990年C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》上发表“公司核心竞争力”以来，备受企业界和学术界的关注，进而掀起了培养和研究核心能力的热潮。多数企业已认识到核心能力是获得或保持竞争优势的重要条件，尤其是在企业获取长期竞争优势和超额利润方面起着非常重要的作用。因此，企业竭尽全力去挖掘和利用企业现有的资源和能力，为企业创造一个因果关系模糊的、有价值的且难以模仿的优势集合[1]，然而随着竞争对手的行动、环境的变化以及新技术的出现，进而会导致企业精心培育和建构起来的核心能力在一夜之间变得毫无价值。当企业面临高度竞争和高度不确定环境时，核心能力的各个维度，也是核心刚性最容易形成的地方[2]，而且核心能力对竞争优势的贡献具有递增—递减效应，核心能力可能给企业带来暂时的竞争优势，但却难以回避外部环境迅速变化的冲击，市场不确定性会把企业的核心能力侵蚀殆尽，最终导致企业固守的某种核心能力转化为核心刚性[3]。回顾柯达的发展史，曾经在“胶卷时代”独自称雄，成为利用核心竞争力获取独特竞争优势的一个典范。遗憾的是，这种盛极一时的核心竞争力在数码时代却遭遇了“滑铁卢”，最终导致百年柯达申请破产保护的结局。因此，认真分析并吸取柯达公司在核心能力、核心刚性管理实践中的经验教训，对当前我国企业的发展有着重要的现实意义。
进入21世纪以来，世界500强公司中有的企业如北电网络、环球电讯、柯达先后申请破产，有的企业如可口可乐、雀巢等却能够长盛不衰。尽管核心竞争力的概念在这些企业内部一直得到加强，破产企业虽有各自的特殊原因，但是否与核心竞争力的丧失有一定的关系呢?迈克尔·波特在《日本还有竞争力吗?》一书中指出，到20世纪末日本许多企业与同行相比已经全面落后，原因就在于任何一种战略如果强调过头，就容易走向反面[4]。当一个企业强调发明到变成追求无用技术时，“先锋”就变成了“逃兵”，当过于强调营销技术时，“营销员”则变成了“流浪汉”[2]。
本文试图通过建立核心刚性的分析框架——评价企业是否需要战略变革提供了有益的依据——回答以下问题：核心刚性的整体框架是什么?它是如何影响企业发展的?柯达公司的破产与核心刚性的分析框架是如何匹配的?在此基础上，提出避免和克服核心刚性的途径和方法。
1 文献综述
1.1战略变革
迄今为止，国内外学者对企业战略变革的内涵持有不同的观点。Ansoff(1979)认为，企业战略变革就是企业正式的管理系统、组织结构的调整、企业文化的转型[5]。Rumelt(1974)基于业务层面视角的分析认为，战略变化就是企业对特定产品或市场领域竞争决策的变更或调整[6]。陈传明(2002)认为，战略变革就是企业在经营发展过程中对过去选择的目前正在实施的战略方向或线路的调整[7]。组织如果希望生存下去，则必须根据外部环境变化来调整战略以获得合法性。战略变革依据研究的问题和方法可以分为内容和过程两大学派。其中内容学派的代表就是Ginsberg(1988)提出的战略变革模型，其基本思想是：(1)变革压力和阻力的变化最终决定了企业战略变革；(2)企业内外部环境均可能成为变革的动力和阻力；(3)企业绩效既是变革的结果，又可能成为战略变革的动力或阻力[8]。过程学派的代表模型就是战略变革过程模型，其基本思想是企业的战略变革在特定情境下对行动的再选择，每次选择都是以先前的选择、战略定位为基础的，其实质就是一个不断学习的过程[9-10]。尽管内容学派及过程学派的企业战略变革理论已成为广为认可的主导理论，但都存在各自的缺陷，基于以上两大理论学派，Rajagopalan和Spreitzer(1997)提出了整合理论模型，将管理认知和管理行为引入战略变革[11]。但将认知和行为要素作为战略变革思想的文献相对较少，缺乏对认知的具体表现的研究；在行为研究方面，虽对团队合作、知识分享等相互影响关系研究的文献较多，但对企业战略变革背景下的探讨不足[12]。这是在动荡环境背景下解释企业战略变革的关键。
1.2核心能力
所谓核心能力，也就是核心竞争力，是组织内部的积累性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能并且把多种技术流整合在一起的能力[13]。核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时还意味着对工作进行组织和提供价值；核心竞争力是沟通、参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺，它涉及所有职能部门和多级别的员工。Prahalad(1994)进一步指出，核心能力是能够使企业为用户提供某种好处的一组技能或技术的集合[14]。但只对核心竞争力一个概念性的描述，没有形成一个系统的分析框架。Bogner和Thomas(1992)认为，核心能力是与竞争对手相比，可以获得最大用户满意度的专门技能，它是建立在处理弱结构问题的方法与程序、独特的共享价值系统、技术交互的心照不宣之上的[15]。在此基础上Meyer(1995)认为，技能是核心竞争力形成的基础，核心竞争力是建立在一定的产品平台基础之上的[16]。国内也积累了一些研究核心竞争力的文献，杨蕙馨、单成华(2007)指出：“核心竞争力是组织的积累性学识，是支撑企业在一定时期内在市场上占据有利位势中起关键作用的能力系统。”他们还指出核心竞争力具有价值性、独特性、延续性、不可替代性、有机整合性、不可交易性、可变性、历史依赖性和难以评估性等特征[17]。郭凡生(2002)认为，企业核心竞争力由三个部分组成：首先其核心是知识；第二是制度，必须有良好的制度基础，知识才能变为真正赢利的一种产品或者是服务；最后是资源和要素，包括企业的有形和无形资源，这三者的有机组合构成企业的核心竞争力[18]。解读核心竞争力的大量文献，有助于更好地了解企业的核心刚性，因为核心竞争力和核心刚性是一枚硬币的两面。
1.3核心刚性
美国学者伦纳德·巴顿(1992)首次提出了核心刚性的概念，她指出，人们总是屈从于好东西多多益善这样一个简单的概念，对于以前有益的事物总是大张旗鼓地进行着，过犹不及，反而阻碍了企业的发展，主要表现在过分自信和过分强调目标两个方面[2]。表现出核心刚性的公司总是关注于现有市场、运作相关的问题，认为未来与现在没有任何差别。最终导致忽略了与现有核心竞争力无关的知识。此类企业都有一些共同的特点：墨守成规、有心去做而无力创新、限制新的实验、筛选外部知识的标准过于僵化以及对新技术与新产品持有偏见的评价[19]。Levinthal(1993)则认为，核心刚性是指当环境变化而需要组织发展新的能力时，有关旧的知识以及对原有能力的使用会阻碍企业为改变当前核心能力而付出的努力[20]。企业家、员工、客户、企业文化等束缚着他们的心智模式和整个组织的行为模式会导致企业的核心刚性[21]。其主要特征是：(1)主要表现为隐性知识；(2)各因素间相互关联；(3)自身具有自我强化性质。核心刚性的本质特征就是路径依赖。我国学者陈传明(2002)认为，核心刚性是企业基于核心能力而成功的产品、市场、技术、人才和管理等所导致的过于稳定的力量，它是一种能够使得核心能力自身僵化而难于扩张，从而抑制企业持续创新的又难以为企业自身所克服的客观存在[7]，因此核心刚性受企业以往惯性所影响。企业的核心能力日趋强化，表现在一系列载体上，包括企业成员行为模式难以改变的一种性质。如果没有外力的破坏，这个性质将长期存在下去[22]。于克信(2005)认为，企业核心刚性是指当企业具备的核心能力与内外环境不相适应时，但核心能力又表现出很难改变的路径依赖特征，是阻碍核心能力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统[23]。
核心刚性的形成原因也引起了许多学者的兴趣，归纳起来，大致有如下几种：Nelson和Winter(1982)认为，组织惯性是企业核心刚性形成的原因[24]，当成功的企业无法从过去成功所形成的轨迹中取得超越时，就产生了核心刚性现象。陈传明(2002)认为，核心刚性的本质是路径依赖[7]，导致企业核心刚性的原因有：路径依赖的限制、转换成本的限制、知识选择的限制、过度目标的限制，企业成员的认知能力与认知惯性和企业存在的厌恶风险的倾向，也是核心刚性产生的原因[22]。田红云(2003)认为，知识交易市场的不完全性、企业文化的组织记忆性、企业资产的专用性等也是造成企业核心刚性的原因[25]。邹国庆和徐庆仑(2005)将企业内部的隐性知识体系视为核心刚性的本质体现[26]，认为核心能力的四个维度(分别是技术维度、管理维度、制度维度、文化维度)都有着刚性的特征，最终导致了核心刚性的形成。
综合上文，本文以战略变革过程中核心刚性的研究成果为基础，进行理论推导和系统归纳后，整合出了一个核心刚性维度的理论框架(见图1)。
图1 核心刚性维度理论框架
(1)企业文化惯性：企业文化的惯性是指文化所具有的不易改变的特性。企业文化一旦形成并被全体员工长期共享和接受，就会不易于改变，而惯性又进一步导致思维模式以及行为上的惯性。企业文化惯性不仅排斥外来文化的入侵，也抵制企业内部组织人员、设备的改变，甚至导致核心竞争力的丧失。
(2)资产专用性投资：资产专用性投资只有在有限的经济活动范围中才具有价值。企业要获取核心竞争力和持续的竞争优势，就要向特定的技术、产品、市场进行专项投资。然而企业若要获取新的核心能力，就要放弃现有的先进设备、技术诀窍等。因此，企业为获取竞争优势而进行的专用性投资及所形成的巨大的沉没资产将严重阻碍核心竞争力的改变。
(3)组织惯性：“组织惯性”认为，“惯性”的形成具有路径依赖性，并且是随着历史形成的。“惯性”的发展又会受到“惯性”刚开始形成时的影响，“惯性”根据它以前的状态来对结果进行反馈[27]。Cohen等(1996)则定义组织惯性为在同样背景下重复操作的一个执行能力，是一个组织对选择性压力的反应式学习[28]，以适应不断增加的经验。但随着环境的变化，新问题就会不断出现，而这些新问题会使得企业现有的核心竞争力显现出局限性。
(4)人力资本：企业家和员工人力资本对核心刚性的形成有着重要影响，主要表现在两个方面：一是他们的教育背景、职业经验对其行为有重要作用，现代企业在招聘之时就乐于选择与本企业价值观相符的员工，从而企业员工的行为模式和思维模式也日益趋同；二是现代企业都有自己的核心部门，由于专业分工的不同而导致企业内部权力配置的不同，也加剧了核心能力的刚性。由于环境变化，一旦要放弃现有的核心能力，他们将极力反对，阻止企业进行新技术的创新、新核心竞争力的培育。
(5)战略偏差：本文从外部、内部环境来分析企业的战略偏差。一般而言，稳定的市场需求和大的市场份额能够为企业带来可观的利润，但随着外部环境和市场需求的动荡变化则会导致企业出现战略风险。当企业的战略目标与市场需求不一致时，就会导致战略偏差。随着外部环境的变化，企业内部也会出现很大的变化，如果没有很好的沟通合作机制，就会导致交易成本的增加和竞争优势的消失。
2 研究方法
2.1方法选择
本文要回答的是“如何”的问题，采用单案例研究方法是合适的[29]。需要指出的是：案例研究的目的包括理论构建和理论检验，单案例研究能够保证案例研究的深度，能更好地了解案例的背景[30]，并能清楚地解释本文所提出的问题。
2.2案例选择
本文研究的案例是柯达公司。选择柯达公司是因为其是世界上最大的影像产品及相关服务的生产商和供应商。在“胶卷时代”柯达曾经占据全球2/3的市场份额，1966年，柯达海外销售额达21.5亿美元，当时位居感光界第二的爱克发销量仅及它的1/6。到1976年，柯达在美国胶卷和相机销量中的占比已经分别达到90％和85％。然而进入数码时代以后，传统胶片的生存空间越来越小，数码相机逐渐成为人们的新宠。1997年以来，柯达仅有2007年一年实现全年盈利。而柯达的市值从1997年2月最高的310亿美元降至21亿美元，十余年间市值蒸发了99％。随后柯达启动了两次战略变革，2003年9月柯达正式宣布放弃传统的胶卷业务，重心转向新兴的数字产品；2009年柯达实施二次战略重组，裁员幅度高达50％。但最终难挽颓势，2012年4月20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产。
表1总结了柯达公司的里程碑事件。1880年，乔治·伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，伊士曼在干版生意上大获成功。1881年，乔治·伊士曼正式成立伊士曼干版公司，这是柯达公司的前身。两年后，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。1888年，乔治·伊士曼使照相机走入寻常百姓家，“柯达”也几乎成为摄影的代名词。此后的100年间，柯达公司曾占据全球2/3的摄影产业市场份额，拥有超过14.5万名员工。然而数码时代的转型失败，使其市值在15年间从300亿美元蒸发至1.75亿美元，进入“破产倒计时”。
2.3数据收集与分析
本研究主要采用了文献资料、档案记录这两种数据收集方法，确保通过多样化的研究信息和资料来源对研究数据进行相互补充和交叉验证[29]。
2.3.1文献资料
(1)通过中国期刊全文数据库、重要报纸全文数据库、行业统计报告等检索与柯达公司相关的文献。(2)通过柯达公司网站了解柯达的相关信息。(3)通过Google等搜索引擎搜索有关柯达公司的信息。(4)网络中各论坛或博客中有关柯达的消费者评论。
2.3.2档案记录
(1)通过查阅柯达公司各时期的内部刊物、产品介绍和高层讲话资料等了解柯达的相关信息。(2)查阅柯达公司自上市以来的公司年报、中期报告、公司网站信息及大量的新闻报道。
本文对不同来源的资料进行甄别和对比，从而将确定可靠的信息用于本文研究，保证研究资料的客观性。最后选择的材料能比较清楚地反应柯达公司的发展历程和形成机理，可以很好地回答本文要研究的问题。
3 案例分析
3.1企业文化惯性
市场的竞争大体上经过三个阶段：第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是企业文化的竞争。柯达公司希望运用专利和技术换取市场份额，并以此来获得巨额垄断利润。当柯达开发了新技术以后，便立即申请专利，利用知识产权保护制度来实行法律垄断。但在数码时代，传统的专利保护制度存在严重的缺陷，一些企业在充分借鉴柯达公司专利技术的同时，利用现代数字技术，巧妙地避开专利保护的障碍，迅速地开发出廉价的产品，提供给消费者。从这个意义上来说，柯达公司的竞争仍然停留在第二个层次上，而其他企业早已把竞争定位于企业文化之上。柯达公司的管理者也许不知道，当文化成为主要竞争元素的时候，产品差异化已经成为竞争优势，而批量生产非但不是企业的优势，反而成为企业的劣势。柯达是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。早在1975年，柯达就发明了世界上第一台数码相机，但此时在胶卷业务上利润丰厚，管理层认为胶卷时代会永远存在，而数码时代只不过是个过客。柯达的企业文化成为了发展的障碍，尽管其优势仍存——研发投入非常庞大，生产工艺十分严格，而且与本地企业关系良好——但柯达却逐渐成为了自满的垄断者。
在第23届奥运会筹备之初，主办人宣布同类行业的赞助商只选一家，每个赞助单位出资不得少于400万美元，由于奥运会是创造企业知名度的最佳场所，所以这就进一步加剧了竞争。然而柯达公司却傲慢地认为：柯达胶卷畅销全球，无人不知，奥运会选择专用胶片，自然非我莫属，无须申请赞助。因此，当与奥运会筹备人员联系时，柯达讨价还价。这时日本富士见状立即主动出击，为获得批准不惜把赞助费提高到700万美元。这也彰显出柯达在文化惯性上的软肋，这次推广帮助富士凭借廉价胶卷打入了柯达的本土市场。面对瞬息万变的市场环境，柯达的表现并不让人意外。大企业惯性思维，不愿舍弃唾手可得的利益，影响了创新与改革的脚步。
3.2资产专用性投资
柯达要创造新的核心竞争力，就意味着要放弃与现有核心能力相关的设备、技术等。由于长期以来，柯达对传统胶卷的眷恋与依赖，而对数码技术带来的未来利润的把握不当，造成柯达把大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，占用了大部分应对数字技术和产品的投资，增大了柯达退出、更新成本的困难。2001年，传统的影像行业遭遇了前所未有的生存危机，全球胶卷的需求出现拐点，消费市场以每年10％的速度急速萎缩。尽管如此，鉴于先前的大量投资，柯达依然舍不得放弃胶卷市场，费尽周折收购中国最后一个胶卷自主品牌——乐凯，最终柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20％的股份，完成其在中国胶卷市场的最后布局。没有狠下心把传统业务抛开，使柯达最终付出了不菲的代价，即使在充当传统胶卷和冲印业务缓冲区的中国市场，其传统影像业务也在以超过40％的速度下滑。据统计，截至2006年，柯达彩印店在中国的数量已达到8000多家，是肯德基的10倍。
3.3组织惯性
柯达公司自1883年起就将胶卷视为自己的生命线，逐渐形成了具有鲜明特征的组织惯性。因此，柯达公司无论早期的成功，还是后期的失败都会受到这种惯性的影响。柯达公司在近百年间，加大研发投入，开发新技术，并开始了企业快速增长。在此期间，柯达公司专利申请量达1万多项，截至1975年，柯达垄断了美国90％的胶卷和85％的相机市场。1981年柯达销售额达到了空前的100亿美元，而其在1962年销售额才首次突破10亿美元，不到20年柯达的销售额增长了10倍。柯达公司尝到了胶卷给企业发展所带来的甜头，因而也就更加强化了这种组织惯性。然而自从进入数码时代起，消费者不再需要胶卷，甚至连相机热卖的景象也消失了，因为大多数人改用手机拍照。尽管是柯达首创的这项技术，并首次将其应用到航天领域。然而受到组织惯性的影响，柯达并没有真正将数码摄影技术推向市场，因为他们担心这会与胶卷业务自相残杀。为了维护和扩大原有业务，柯达将数码摄影技术授权给相机厂商，放弃了相关研发投入，将重点放回到公司的核心业务胶卷上。柯达继续让胶卷技术变得更好、更快以及更便宜，即使柯达在2005年提出转型，但却由于没有及时调整公司经营战略重心和组织结构，导致这位胶卷巨人错过转型的最佳时机。因此，由于受组织惯性的影响最终导致柯达的失败。
3.4人力资本
青木昌彦把人力资本分为是管理者人力资本和员工人力资本两部分。无论是哪一种人力资本，都会对核心能力刚性的形成有重要影响。就管理者人力资本而言，尽管在1975年，柯达的工程师斯蒂夫·萨森在实验室中率先开发出第一台数码相机，但当时公司管理层的反应是：“这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。”显而易见，领导层不想对当时正如日中天的胶片业务做出改变，数码技术仅仅被用来提高胶片质量，而不是制造数码相机。20世纪80年代中期，柯达的一些高级管理层就已经意识到数码时代是大势所趋，但是当时柯达并未有任何转型迹象。柯达前CEO邓凯坦承，柯达管理层受巨无霸式自信的影响，并没有迈出坚定的转型步伐。
在柯达公司，与胶卷相关的化学技术被强调了多年，对它的重视远远超过对机械设计技术的重视。最好的成绩在5％的工程师身上体现出来，被称为胶卷工程师。许多公司一直提前引进新技术，但柯达公司对此却不是很重视。柯达公司吸引了最好的化学专业的毕业生，希望他们在胶卷领域大展宏图。人事部门和奖励部门不得不忠实于该业务，以便维持在胶片制造业的领先地位。所以外部环境和竞争对手发生了剧烈变化，当企业目前的核心能力与环境不适应而需要改变时，这种由于既得利益者的抵制所造成的刚性阻碍最为明显。
3.5战略偏差
本文从内外部环境研究柯达公司的战略偏差。首先就外部环境而言，主要表现为忽视竞争对手的后发优势，忽视市场变化，机械地进行企业战略和策略的定位。转型中的柯达除将资源投入数码相机及其附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨打印和液晶显示领域等。进入市场过多，多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界，它所认为的竞争对手未必是真正的竞争对手，比如富士；而它忽略的竞争对手在后来成为了柯达的劲敌，比如佳能、惠普。为了应对富士的挑战，柯达将以往的功能式组织重组为29个事业单位，每一个事业单位都独立核算。为了适应创新的需要，柯达又把组织形态改为营业线结构，将29个单位分别编入4条营业线。每一条营业线都是一个独立的组织，负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务，并被赋予决策权，而且必须为自己的决策以及成败负责。这些举措在当时虽然缩短了新产品的推出时间，但也造成了机构庞大、管理复杂等问题。就内部环境而言，柯达以“员工最近的表现”为标准进行裁员，这造成了新引进的人才流失，而传统人才依旧留在柯达。在柯达创立之初，柯达设立了丰厚的员工工资和福利以及终身雇佣理念，这让柯达成为一个备受欢迎的公司，在巅峰时期，柯达公司的员工人数多达14.5万。当柯达考虑转型时，为了保护“三代都在柯达工作的员工”，柯达的裁员标准实在是缺乏远见。受到投资者的压力和富士激烈的低价竞争，柯达不得不多次裁员，截至2012年，柯达公司仅剩1.9万名员工。
4 柯达的启示：核心刚性的超越
核心能力的刚性特点制约着企业战略的制定与选择，企业家的职能或经验背景可能使其自觉地以过去的经验作为今天行为决策的参照指标，作为组织记忆的文化则对其产生综合的作用，企业的战略调整可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越核心刚性，使企业的成长与发展摆脱过去的阴影，首先要不断更新企业家的创新理念，打破企业组织和成员的认知惯性，保证企业的持续创新；其次要超越企业文化刚性，创建有利于知识创新的组织文化；最后要重视动态效率的培育，保持知识创新的螺旋运动。
第一，不断更新企业家的创新理念，打破企业组织和成员的认知惯性，保证企业的持续创新。企业家对于企业核心能力的形成和发展至关重要，企业家的任务是从事“创造性的破坏”。然而满足于行业现状是企业家和组织克服由行业结构所引起的战略调整刚性的最大障碍，要使企业保持持续的创新，企业家就必须具备战略的理念、优秀的素质和理性的行为。企业家的战略理念，能保证企业家以战略家的头脑，用正确的经营思想和方法去制定和实施企业的经营战略和战术。只有当企业家明白战略调整对其现在以及未来行业地位的重要性，企业才可能会敏锐地察觉到引起产业演变的力量，才能主动采取战略行动，寻求一种对企业最有利的方式来影响产业改变。
第二，要超越企业文化刚性，创建有利于知识创新的多元组织文化。克服战略调整中路径依赖特征，促进企业核心能力的创新和发展，必须倡导以学习和创新为核心的企业文化。企业应通过组织文化的转变来改变员工的心智模式，构造一种有利于组织学习的多元文化，以推动知识创新的进行。可以通过三个途径来达到这一目的：一是克服企业人力资本的固定心智模式，允许并且鼓励异质价值观的存在；二是正视组织内部非正式组织的存在，并加以适当引导，鼓励全员参与，使得非正式组织与正式组织在企业内部和谐共处；三是一种鼓励创新、容忍企业与员工犯错误的文化。如果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企业文化的学习，主要反映组织记忆的传统的一元价值观就会固守下去，最终会制约企业的战略调整。
第三，要重视动态效率的培育，保持知识创新的螺旋运动。克服企业战略调整中路径依赖的特征，要求不断更新和发展企业的核心能力，即发现新的途径和创造新的资源，使得核心能力得到变革和发展。核心能力的发展是以企业的知识创新为基础的，而企业知识的创新是一个连续的、动态的过程。隐性知识的传播与创造是企业知识创新的关键，正式化的传播渠道对难以表达的隐性知识的传播不太适用，企业必须要制定一个非正式的“讨论空间”来促进员工分享经验，以达到隐性知识与显性知识的互动。
总之，在不确定的环境中，企业要想在激烈的市场竞争中生存并建立竞争优势，就必须培育自己独特的核心能力。然而核心能力与核心刚性就像是一个硬币的两面，核心刚性会阻碍企业创新，使之失去竞争优势惨遭淘汰。因此，企业在培育核心能力的过程中，必须同时关注核心刚性，抓住核心刚性的本质，推动企业知识创新，从根本上克服核心刚性，构建企业动态核心能力，使企业在市场竞争中能够取得动态的竞争优势。
5 结论
本文通过对柯达公司采用核心刚性的框架进行分析，总结了战略变革、核心竞争力、核心刚性的一般性结论，就企业在发展过程中的核心刚性问题提出了建议。这给目前处于全球化竞争环境下的企业发展提供了重要的理论构建和实际指导意义。一方面，从具体的案例实践中研究核心刚性，使得理论问题运用于实践当中，并从案例实践中全面系统地研究核心刚性问题；另一方面，从理论上使得核心竞争力、核心刚性的研究推进到案例的具体研究，进一步推动了学术界对核心刚性的研究。具体而言，本文初步得出以下几点结论：(1)企业的核心能力和核心刚性随着外部环境和市场的变化而不断变化的：与胶卷相关的化学等技术曾经是柯达公司的核心竞争力，并在此取得傲人业绩；但随着时代的变迁和外部环境的发展变化，它却转变成柯达公司的核心刚性，直接或间接地导致柯达公司的破产。(2)企业的核心刚性在公司当中是客观存在的：柯达、诺基亚等老牌企业在转型时存在明显的核心刚性，这阻碍了其随着外部环境变化调整核心竞争力的步伐。虽然公司的管理者能意识到转型变革的必要性，但要在组织内克服核心刚性，培育新的核心竞争力，是相当困难的。
本文也存在一定的局限性：第一，本文的单案例研究，尚且缺乏大样本数据检验验证，因此还需要进一步的实践数据进行理论支持。第二，本文对导致核心刚性的各个因素进行分析，但缺乏各变量之间的动态互动，这将是下一步研究的方向。
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