零售企业的核心竞争力:商品经营技术,本文主要内容关键词为:核心竞争力论文,零售企业论文,商品论文,技术论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
经营零售企业的基本功
零售企业的基本工作是经营商品。作为社会经济循环的末端环节,零售商把商品通过批发商、代理商、分销商等各种中间贸易环节,或直接从生产商传递到消费者手中,依靠其提供的场地和人工为消费者带来附加价值,并因此而赚取利润。商品,是零售企业存在价值的根本载体;商品经营技术,是零售企业竞争力的核心基础。
连锁经营,要求一个零售企业将众多功能和标识一致的店铺统一经营。多店铺统一经营的直接后果是,商品、人员、场地三者的分离,经营管理中必要的信息传递,组织沟通变得非常抽象和困难。从前在单店经营状况下三者合一时极为有效的经验和直觉已无法解决当前的问题。
全过程商品管理,是沃尔玛、家乐福、麦德龙这些欧美零售企业最重要的经营技术,是他们竞争优势最集中的体现,它是用来解决买卖商品过程中最根本问题的有效方法。
国内零售企业面临的突出问题
连锁企业漠视品牌经营 如果问一问参加第三届中国连锁会议的1000多名代表,“什么是连锁经营?”任何一位都可以给你说上5到8个“统一”。可是当你仔细考察国内任何一家声称自己在搞连锁经营的企业时,又不免对这些“统一”产生怀疑。所谓已经实现的统一,大多数停留在店面标识、员工服装、货架设备这样一些表面文章上。而对消费者有实质意义的商品和服务组合、价格、促销活动、立地商圈等等因素,却很少有真正的统一。
如果有机会到国外仔细看看连锁超市,你会发现,不论是沃尔玛的超级购物广场、山姆会员俱乐部,还是家乐福的特级市场、麦德龙的C&C仓储批发店,每一个优秀的连锁企业内部的店铺,不论其处于世界的哪一个角落,你都可以轻松地辨认出它自己的品牌。整体而言,它们有极强的个性特征。对于任何一个这样的连锁企业,消费者的印象是什么?是信心,是认同感。他们会相信,不论何时何地,那个特定标识所代表的店铺、商品、服务、价格,甚至陈列、布局等等,总有什么东西是不会变的。这是一切连锁经营所应追求的目标:品牌价值。
反观我们国内的连锁企业,差距是巨大的。进入某个连锁餐厅之前,你一般没有把握它的菜谱、价格、菜点、服务究竟是什么样,而且分店大多不如总店。而处在不同地点的同一个品牌的超市,卖的东西肯定不同。我们的津津乐道的理由是:商圈不同,消费特点不同。
如果同一个标识下没有统一的商品、价格、服务,这样的零售店不但不能吸引消费者,反而会让他们困惑,对这个标识所代表的品牌失去信心。
统一采购仅仅停留于理论 专家学者们关于统一采购的论述很多,但我们的连锁企业发现,统一采购与贴近消费者是一对难以调和的矛盾。为消费者服务,应该是我们的义务和责任。连锁企业的各个店铺之间,由于其所处的商圈不同,消费者群体存在着极大的偏好差异,而我们就非常努力地分别满足这些不同的消费者。据说北京城西的消费者只认“天福号”的酱肉,而城东的消费者偏爱“浦五房”的酱肉,基于这样的理解,我们的连锁企业东边的店铺卖“浦五房”,西边的店铺卖“天福号”。
即使是那些宣称自己实现了统一采购的连锁企业,其零售店铺和总部的采购部门之间始终存在着大量的矛盾。采购人员抱怨门店不配合采购工作,门店反映采购部门的新商品价格高、不好卖。我建议大家去看看家乐福在北京开的4家店,然后在全国各地走走,看看其他近20家的家乐福,仔细比较各店之间商品有多大差异。如果生鲜商品不包括在内的话,那差异是可以约等于零的。我们应该仔细算一算,在这一点上家乐福省了多少心?节约了多少成本和费用?
末端优势难以体现 最近这几年,保洁公司,可口可乐公司和AC尼尔森公司经常深入全国各地的零售企业,不断从他们各自的角度推广ECR、品类管理、货架空间管理、供应链管理等概念,极力倡导零售企业与他们合作,他们均许诺免费的培训、优惠的软件等等,惟一的交换条件就是要零售企业与其分享销售和存货数据。
我们的零售企业中没有几个清楚,那些聪明绝顶的跨国公司都喜欢的这些数据中,蕴藏着巨大的财富:对消费者购买行为的记录。
放眼世界,由于过去二三十年中,欧美巨型零售企业的快速成长,从原材料供应到产成品制造,再到分销、批发等所有中间环节中的企业都感到了巨大的压力,认识到他们正在受这些巨人的威胁。而这威胁中最致命的部分就是:零售企业跟消费者直接接触,因而掌握大量的有关他们消费行为的一手信息,利用适当的技术和分析手段,我们可以轻易地知道消费者是谁、住哪儿,他们喜欢什么、讨厌什么、容易受什么宣传影响,甚至喜欢用什么牌子的卫生纸、多长时间用一管牙膏等等连消费者自己都不愿意让别人知道的信息。零售企业所处的这种有利地位,被称做末端优势,因零售企业处于市场经济循环的最末端而得名。因此,有远见和实力的消费品生产企业都在鼓吹供应链管理、信息共享、双赢等等,以求能够获得那些有价值的原始数据。
定价和促销流于形式 数年以前,我们只知道清仓甩卖,没听说过销售促销。零售企业搞促销,基本上可以说是跟国外企业学来的。早先,“降价”这个词一般是跟“处理”连在一起用的。现在我们知道,人家沃尔玛、家乐福、麦德龙往往把好东西往便宜了卖。
于是,我们的零售企业也学会了把可口可乐卖到一元八,印招贴、发广告;而且知道用各种名目让供应商掏钱补偿。
但我们缺少最重要的部分:这些做法的目的及其考核分析。我们没有用严格的量化数据分析消费者受到的影响有多大,促销品的销售提高了几个百分点,带动了相关产品几个百分点,增加了客流多少,对客单价的影响又是多大。我们也没有用科学手段和技术工具分析确定究竟价格敏感的商品是那些,敏感程度有多大。明显的特点是:事前缺乏计划,事后没有分析。
存货管理漏洞巨大 这些年,很多原先做房地产和综合贸易发了财的个人或企业,热中于投资连锁超市。诱惑力在于,开超市的资本投入可以很低,如果弄得好,甚至可以生出很多钱。方法是,你不用付供应商现款,而超市一开业,顾客就会把现款送给你。
一般而言,在一两年之内这些企业就会出现严重问题:其资金越来越困难,要靠进一步拖欠供应商的货款来维持。在账面上应付款额远远大于商品库存总额的同时,库存商品的账面价值本身也居高不下。显然,企业已经出现了亏空,而手中又存有大量滞销商品。除了在开业初期只看到现金流的好处而没有看到经营利润不足以外,他们的主要错误在于没有对存货周转做有效的管理。
与这些盲目的新型零售企业相比,国内比较成熟的连锁超市也仅仅是五十步与一百步的差别。我们大多数企业的存货周转周期在50天到70天之间,而家乐福、麦德龙在中国的平均水平不超过30天,欧美标准超市的平均周期在20天以内。
我们应该看到,保持存货是要投入资金的。即使有人不负责任地认为那是供应商的钱,至少也该明白信用是有成本的。假定我们的企业年销售额是10亿元人民币,将存货周期缩短一天,就意味着您手中多了300万元可以自由支配。
规模发展没带来规模经济效益 有人说连锁企业有个发展瓶颈,当店铺多到一定程度,再发展就困难了。看看我们的连锁企业实际,似乎有道理,几个快速发展的企业,销售额的年增长幅度超过50%,利润率却在急剧下降。
按理论上的说法,连锁经营的最大好处就是规模经济效益,可实际是店铺开得越多,经营就越难以获取利润,企业的横向发展困难重重。
多业态盲目扩张 在横向发展遇到困难的同时,几乎所有的国内零售企业都在寻求纵向扩张,大跨度地多业态经营。两年前,几乎所有经营超市的企业都去开“便利店”,从去年开始,大家又全部转向“大型综合超市”,而且热情越来越高。
很多国内大型连锁企业是做小型标准超市起家的,研究这些企业前些年的成长历史,总是会让人很感动。但现在似乎没有人认真研究如何提高我们的看家本事,都在赶“大型综合超市”、“便利店”和“电子商务”的时髦。
沃尔玛的第一种业态Wal-Mart Store发展了30多年,奠定了其作为大型零售企业的地位,家乐福近40年一直在不断完善它的Hypermarket概念,麦德龙在全世界只做C&C批发店一种模式。他们没有谁肯放弃自己的模式而去追求别人成功的“大型综合超市”。
企业管理体系尚未形成 家乐福把店开到中国,他们雇的是中国的管理干部,卖的是中国的商品,赚的是中国人的钱。如果我们的连锁企业把自己的超市开到法国,恐怕也是用中国的管理干部,卖中国的商品,赚中国人的钱。
不同的是,人家同一套管理系统造出同样的企业;我们是同样的一班人马,拥有一颗努力工作的心。他们的是复制,我们的不是。家乐福的老板很轻松,没来过中国几次;我们的老板们很辛苦,两地穿梭奔波。
对计算机系统心存幻想 以IBM为首的众多IT厂商多年来一直宣称,信息技术是解决零售业问题的最好工具。他们经常用一些3个英文字母缩写的新名词,给我们零售企业的管理人员带来很多新的期望。可一旦你买了任何一家的解决方案,就会发现事实远远不如曾经许诺的那样美好。我们依然相信,总有个可以解决一切问题的系统在那儿,只是我们还没有找到。
我们很少能看到企业在做跟计算机系统有关的决策时,提出充分具体的量化经营性指标。比如说销售提高多少,毛利增加多少,缺货率降低多少,库存周转提高多少等等。
其实,计算机系统,不管多好,只能是个工具。要发挥作用,必须让使用工具的人先有好本事。