水运设计院财务管理模式的思考与改进
马熙辰
（中交第一航务工程勘察设计院有限公司，天津 300220）
［摘 要］ 本文对水运设计院现有的财务管理模式进行了分析，指出了其中存在的权责不对等、考核不全面、信息不及时、监管不到位等相关问题，并有针对性地提出了改进建议，抛砖引玉，以期为行业同仁研讨提供参考。
［关键词］ 水运设计院 财务管理模式 问题 改进
近年来，Y水运设计院（以下简称设计院）的财务工作面临复杂多变的内外形势。自2017年以来会计准则又迎来了大幅修订，收入、金融工具、租赁等准则变动较大，减税降费工作持续深入，增值税改革进一步深化；上级单位对设计院的管控也日趋严格，需要报送的各类资料增多，时效性和准确性要求高。伴随传统业务萎缩，设计院也在谋求转型，大力推进工程总承包、PPP、对外投资和海外业务，对财务工作提出了新的挑战和要求。这些要求和变化需要设计院不断优化财务管理模式，提升财务管理能力，为公司转型发展提供有力保障。
复产期间，该气田优化生产运行参数及工艺流程，保持低压运行。生产调度坚持“24小时值班、待命和处置”的工作制度。通过实时数据监控和定时人工巡检相结合的生产监测措施，持续强化“三级调控，无人值守”的运行模式。同时，开发管理稳步推进，通过抓新井地层对比、投产层位拟定、投产设计和井位勘定，科学制定治理措施，严控老井递减，并快速开展连续油管冲砂作业以及压裂施工，确保出砂井冬季稳定生产。
财务管理模式的核心在于如何配置财务管理权限，最终实现企业管理目标，一般分为“集权型”、“分权型”和“混合型”三种类型。集权型财务管理模式下，总部拥有重大财务决策权，对所有下级组织采用严格控制和统一管理。优势在于可以统一决策和行动，整合资源，利于整体目标的实现，缺点在于容易挫伤下级的积极性和创造性。分权式的财务管理模式恰恰相反，大部分财务决策权都集中在下级，总部对下级的控制力较弱。混合型即适度的集权与适度的分权相结合的财务管理体制。恰当的集权与分权相结合既能发挥总部财务调控职能，激发下级的积极性和创造性，又能有效控制经营风险，也成为很多企业财务管理所追求的目标，但是如何把握其中的“度”，则是一大难题。
在这个拼实力的时代，企业如何脱颖而出？创业人的实践其实已经告诉了我们答案。如果将设计比作颜值，将技术比作内涵——或许，这个比喻比较片面，我想，答案应该是，颜值与内涵并重。唯有兼备高颜值与高内涵，企业才能笃定前行，以引领者的姿态，推动行业潮流。
设计院目前采用了“混合型”的财务管理模式，但在实施过程中存在责权分配、考核管理、信息传递以及风险控制上的一些问题，影响了企业的长足健康发展。因此，需要进一步优化、调整来适应组织形式和管理需求的变化。
一、设计院财务管理模式现状
财务管理模式的核心就在于财务职责权限的分配问题。混合模式下，需要将财务部分职责权限下放，但分权的有效性必须以总部的领导力和控制力做基础（罗乾宜，2012）。而目前设计院的财务部门的职责和权限不匹配，缺乏足够的领导力和控制力。一是财务部负责公司整体财务监管但却对各生产单位无考核权，导致各单位在公司指标统筹或财务检查中的工作配合度较低。二是各单位虽然设立了财务部门并未赋予派驻财务人员的财务总监权利，而各单位的领导又未履行财务总监职能，致使部分财务管理职能缺失。并且，各单位对派驻的财务人员定位仍停留在主管会计层面，导致其话语权很小，调动不了所在单位人员配合工作，最终影响到公司整体财务工作进度和工作部署。三是与所属项目公司间，按公司规定投资事业部负责各投资、项目公司的管理，即投资运营事业部代为行使财务管理职能，财务部仅对项目公司进行业务指导，这种人为拆分使得财务部对项目公司财务管理的职责和权限相分离，无法实现有效的财务监管。
2014年以前，设计院业务类型较为单一，财务管理内容相对简单，因此采取了集权的财务管理模式。财务部集中管理整个公司的财务工作，包括人员管理、资金管理、核算管理、税务管理以及投融资管理等。2014年事业部制改革后，为了激发各事业部的积极性和工作热情，设计院逐步过渡到 “混合型”的财务管理模式，给予各事业部较大自主经营权，部分财务权力随之下放。目前，财务部仅负责核算标准化、资金收支结算、指标监控、财务信息化以及整体税收筹划等重大事项；各生产事业部负责具体的收入确认、成本费用支出控制、资金支付审批、核算、报表、税务、分析等财务事项；对项目公司的财务管理更为松散，仅要求其定期报送财务报表和分析数据；另外，投资运营事业部还负责项目的投融资管理。
图1 Y设计院财务架构图
为适应业务拓展和组织形式变化需要，自2014年起，部分财务人员逐步下沉到一线事业部和项目公司中，并相继成立了财务部门（详见图1）。派驻人员的人事关系不再隶属于财务部，派驻到生产事业部中的财务人员隶属于各派遣单位，派驻到项目公司中的财务人员隶属于投资运营事业部。但各单位均未设置财务总监岗，各生产单位主要派驻了财务主管人员，项目公司派驻了财务部门负责人。
理想的财务管理模式应能实现“活而有序、管而不死、放而不乱”的财务管控目标。总体上，要科学处理集权和分权的关系，充分遵循权利适当原则和责权利均衡原则，既要适应设计院处于转型期的整体需求，又要考虑各单位的管理水平差异问题。具体而言：
二、设计院目前财务管理模式存在的主要问题
首先，在内部考核指标的设定上，既要考虑新签合同额、营业收入、利润总额传统考核指标，又要考虑对EVA、毛利率、“两金”占用、总资产周转率等导向性指标的考核，使考核指标更为系统、全面。其次，要强化全面预算的管理控制。全面预算是财务控制最为全面系统的管理工具和手段，通过预算编制、预算执行和预算考核，来实现整体目标的全过程管控。在预算编制过程中，细化成本费用预算管理，促使各生产单位降本增效；执行中，注重双向沟通和纠偏，对存在的偏差要及时分析原因、提出对策；另外，要将预算执行结果与绩效考核挂钩，增强全面预算的约束力。最后，强化对绩效考核的刚性约束，打破平均主义的思想，完善奖惩体系，促进财务管理目标的实现。
（一）责权利不对等
受“一带一路”政策导向和国内水运市场萎缩影响，设计院正由设计咨询为主向整个产业链扩展，大力发展工程总承包、海外业务，并开始涉足投资运营。2014年，设计院进行了事业部制改革，按业务类型划分设计咨询事业部、勘察检测事业部、工程总承包三个事业部。自2015年以来，为了拉动主业，又陆续投资了4家公司，并开始承揽海外EPC项目。2018年初，成立了投资运营事业部，主要负责投资项目和合资公司的运营管理。截至目前，设计院共有员工700余人，拥有三个生产事业部（含两家全资子公司）、四家项目公司，业务覆盖了咨询设计、勘察检测、工程管理、投资运营全产业链。
（二）绩效考核体系不全面
绩效考核是有效财务控制的重要手段，完善的考核体系可以引导成员按公司总体战略部署进行资源配置，最大限度地提高财务资源的利用效率和效益。目前，设计院每年给生产单位下达生产经营目标值，也组织实施了全面预算，并通过绩效考核来兑现结果。但是，当前绩效考核体系设置并不能完全实现有效财务管控目的。首先，生产经营目标的设置较为简单，仅对营业收入、利润总额、应收账款占收入比重以及盈余现金保障倍数进行考核，未包括EVA、 毛利率、“两金”（指应收账款和合同资产）占用、总资产周转率等综合或导向性指标。其次，全面预算未能实现有效的过程控制。预算编制和执行“两张皮”，编归编，做归做（翟素娟，2011），导致生产单位过程中收入确认缺乏积极性，降本增效意识不强。最后，绩效考核的刚性约束不强。即便是个别生产单位未能完成指标也能拿到相关绩效，考核的奖先策后、奖优罚劣的导向作用未能充分体现，最终导致公司部分财务指标偏差较大。
（三）财务信息传递失真
一是要赋予总部财务部一定的考核权。比如，可以将主要财务指标的完成情况与生产单位的月度绩效挂钩，以累计新签合同额、累计营业收入以及累计收款额按不同权重计算出月度奖金预支系数，实现过程中的多劳多得、少劳少得、不劳不得，以此提高各单位的生产积极性和工作配合度。二是财务人员配置与组织机构相匹配。在各生产单位设立财务总监岗位或由生产单位负责人兼任财务总监，提高对所属单位财务工作的管控和协调能力。三是重新划分总部财务部与投资运营事业部对项目公司的财务管理权力。重大财务事项的决策权、重大投融资事项以及担保必须集中于总部财务部，其他非财务事项归投资运营事业部管理，以此实现对项目公司有效的财务管控。
（四）财务风险管控不到位
伴随业务转型，公司业务拓展到海外、PPP和投融资领域，设计院面临的财务风险点越来越多。但由于职责权限、业务水平以及地域的限制，现有模式下难以防范所有重大财务风险。例如，合同审批过程中，生产单位有权自行决定合同审批节点是否需要再到总部财务进行审批，如果合同中隐含保理条款、延期支付（隐形融资）、重大涉税风险等内容，若其判断不准，合同审批通过，后续如果出现风险的补救成本会远高于合同签订前的审批控制。再如，按目前工作分工，境外EPC项目归总承包事业部管理，但境外项目面临更为复杂的政治风险和税收环境，总承包事业部缺乏足够的经验和人力，对境外项目的财务工作指导并不到位，出现了较大涉税风险和资金风险。另外，投资运营事业部对项目公司采取了相对放权的管理形式，也产生了较大的财务风险，尤其是项目公司的盈亏情况将严重影响公司整体利润和EVA目标的实现。
三、设计院财务管理模式改进建议
2014年6月10日，2014届毕业典礼刚刚结束，我正往办公室走，有一个高三级女生朝我跑过来：“张校长，我有东西要送给您。请您一定收下，感谢您为我们做了好多好多。今天我们毕业了，真的很感谢您！”她边说边递给我一封信。我接过一看，信封上写着大大的“Thank you—TO：张瑞凯校长”。信封里装着一张祝福卡，卡的内页端正地写道：
（一）合理分配财权范围，确保责权利相对等。
内外环境的变化对财务工作的要求越来越专业、精细、严格、及时。但现有模式下财务信息传递时间长、效果差，严重影响了整体财务工作进度和工作质量。一是信息传递不够及时，尤其是对外地项目公司，总部获取信息的渠道单一、时间滞后，基本上只能靠事后的财务报表和数据分析报告来了解其财务状况、经营成果；加上，财务部对各单位财务人员仅有人事任免建议权、无业绩考核权，导致各单位财务人员也无及时向总部汇报财务事项动力和压力。二是信息传递准确性差。一方面，财务信息的组织、加工还多停留在手工阶段，缺少必须的信息化、自动化辅助；另一方面，财务人员的专业胜任能力参差不齐，工作质量不一。
（二）完善考核体系，强化对财务管理的引导作用。
但设计院在由“集权式”向“混合式”财务管理模式转变过程中逐渐暴露出一些问题，影响了公司财务管理目标的实现，也不利于公司持续健康发展。主要表现在：
首先是要准确定位政策性农业保险。我国虽然有相关条例和规定体现了国家对农业保险的重视，但是对于长期发展规划定位并不明确，在一些细节问题还是存在很多的问题，这些问题都会影响农业保险的未来发展。所以，政府要尽快制定符合我国农业保险发展现状和地区特点的相关法律制度建设、明确政策性保险的经营原则、目的和定位。通过完善的法律制度规划，扭转目前的农业保险发展的不利局面。
（三）梳理业务流程，多措并举实现财务信息的及时准确传递。
按重要程度，可将财务事项划分为一般事项、重要事项和重大事项。对于一般事项，如日常业务处理、报表，可借助于财务信息化和共享平台，实现核算软件、核算科目、核算规则的统一，总部可以实时查询各单位尤其是项目公司的凭证、账簿和报表，提高财务信息的时效性；通过财务自动化，如凭证、报表自动生成设置，减少人为干预，提高财务信息的准确性。对于重要事项，如债权债务管理、资金往来，建立双向沟通机制，总部可以及时对各单位的业务处理予以指导，规避财务风险。对于重大事项，如资产处置、融资、担保，实行集体决策审批制，按公司规定流程执行审批。另外，提升财务人员专业素质，提高工作质量。通过内部轮岗、业务培训以及鼓励参加职称、职业资格考试等多种方式提升财务人员专业胜任能力和整体素质，必要时，还可以引进人才弥补关键岗位的空缺。
（四）加强内部控制，提升财务风险管控能力。
财务具有的监督职能让财务部门成为了风险防控的一道防线，但风险的防控不能全靠这最后的防线，要将财务管控事项前移，加强事前和过程管控。首先，明确“重大”合同审批必须经过总部。合同是否“重大”的判断采用定性与定量相结合的原则，符合定性标准的不分金额大小，一律属于重大合同；定量标准根据合同类别判断，对于设计咨询、勘察检测、工程监理类经营合同设定金额为500万元、工程总承包类合同金额为5000万元；非经营类合同设定金额为50万元。其次，重大海外EPC项目财务管理划归总部直管，更好地防范汇率、税务等风险。最后，对于项目公司，拟定财务事项的分级管理原则来防范风险，明确哪些事项可以自行决定，哪些事项必须事前审批，哪些事项需要事后报备。
总之，公司财务管理模式的构建是一个长期的、动态的过程，应结合企业发展战略、组织结构以及外部监管需求做适时调整，以优化财务资源配置、提高资本运作效率、促使财务管理目标的实现和公司长足稳定的发展。
因此，该井水温奇异变化的原因可总结为，井-含水系统水动力条件的变化。引起这种变化的原因可能有：一、含水层受到张力作用，井水流向含水层，同时伴有井水位下降，水质没有变化(王华等，2010)；二、井壁某一处老化破裂，有其他含水层的低温水涌入井筒。为了证明以上推断，分别做了两个方面的实验：
参考文献
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［中图分类号］ F550.66
［文献标识码］ C
［文章编号］ 1005-9016（2019）10-38-05
［作者简介］ 马熙辰(1987～)，硕士研究生学历，中级职称、注册会计师、注册税务师、资产评估师，研究方向为与实务工作有关的会计准则应用、财务管理实践等。
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