企业管理之我见_康佳论文

企业管理之我见_康佳论文

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企业兴衰的八大要素

在当前经济体制改革和企业改革正在进行、政企尚未完全分开的情况下,国有企业的兴衰,客观地讲,有党和政府宏观管理上的因素,也有企业内部管理上的因素。就企业内部管理而言,企业兴衰的因素主要有八条,即:名牌、效益、领导班子、经营思路、职工队伍、技术、机制、管理。从许多现象说明,一个企业要盈利,要兴旺发达,以上八条都要好;反之,要亏损、衰败,有其中一条两条就够了。好比人体,如果判定是健康的,那么各个器官都要好;如果是不健康,也只要一、两个器官有毛病就够了。

企业成功的标志

名牌和效益是企业追求的目标也是企业成功的标志。一个企业只有它生产的产品花色品种多、质量好、价格便宜、售前售后的服务好,在消费者心目中树立起很高的信誉和美誉,才能成为名牌。名牌会使一个企业由小变大,由弱变强,而且往往以平均每年50%甚至更高的速度迅猛发展。

四川长虹电子集团公司原是一个军工厂,生产雷达,是“一五”期间重点工程之一。改革开放以来走“军民结合”的道路,生产彩电,每年以50%的速度递增。1998年品牌价值为245亿元。

海尔集团原是青岛二轻局下属家电公司的一个小厂,1984年销售额不足348万元,当年亏损147万元。到1998年销售额达162亿元,利税总额达10亿元,品牌估价为192亿元。

联想集团是中科院计算机所1984年以20万元投资办起来的高科技企业。1998年销售计算机76万台,销售额达176亿元,为电子百强第一,品牌价值是58.8亿元。

这些企业用于效益好,使企业有能力向新产品的开发、生产线的技术改造、销售服务网络的建设投入更多的力量,从而使产品更加先进,成本更低,企业的效益更好,进入了稳定发展的良性循环状态。

名牌扩散的威力极大。有的名牌企业实行低成本扩张,对兼并的企业投入资金、技术、管理之后,使其质量达到了名牌企业的标准,产品也冠以名牌,这样使原来的少数名牌产品成为名牌群。名牌企业的效益,不仅表现在有形资产上,还表现在无形资产上。发达国家的跨国公司欲占我国市场,就要千方百计运用合资、收购甚至挤垮我国的名牌。有的企业领导人开始对自己名牌的价值认识不够,曾一度放弃了自己的品牌,后来认识到了,又用重金收买回来。这都说明了名牌的重要性。

企业成功的原因

(一)要有一个好班子

中国有句古话:“将帅无能,累死千军”。

经过我们调查研究,结论是领导班子起着决定性的作用。可以这样说,没有张瑞敏、倪润峰、柳传志,就没有今天的海尔、长虹和联想。那么,他们的成功之道是什么?和一些企业家谈话后我概括了“三道”——(1)为人之道:勤于学习、清正廉明;(2)用人之道:知人善任;(3)经营之道:意识超前、善于决策、勇于创新、精于管理、努力拼搏。这只是我的概括,实际上成功之道无定式,优秀企业家们各有各的绝招,但最后都走向成功了,正是“条条大道通罗马”。

(二)要有一个好思路

我认为思路主要有三个层次。

第一个层次是企业理念问题。在经营管理活动中,要逐步形成具有自己特色的经营观念、行为方式、精神境界和理想追求,这些都是企业文化的核心。如果企业领导人不能把职工提高到这一思想境界,在许多诸如改革和管理上就没有共同语言。

第二个层次是经营战略问题。战略是解决企业的奋斗目标以及如何实现目标的阶段、道路和主要措施的问题。如长虹的三大战略:首先是“独生子战略”,先集中力量像养独生子那样培养好第一个“儿子”——彩电,使它能挣钱再养第二个、第三个。他们集中力量上彩电,和北京、南京等四个厂同时引进一条松下生产线,但它一下子就复制了6条,现在已发展到30条,规模大了,成本也下来了,然后通过降价顶住了进口货,占领了35%的国内彩电市场。第二是“根据地战略”,采取农村包围城市的办法。四川处内地,出口不容易,而广大农村市场,自己不去占,外国人就来占。于是长虹先占西南和西北,然后再占大城市。第三就是“制高点战略”,质量最好,成本最低。没有低成本,是不可能连续多次降价的。长虹对出口是慎重的。1996年兼并了南通电视机厂,有了港口后,才考虑向海外出口。现在长虹正准备和土耳其、俄罗斯合作生产。

康佳鉴于国内竞争十分激烈,采取“城市不放,农村不让,海外赶上”的海内外双向开拓战略方针,准备3~5年使海外的销量达到650万台,另外制定了彩电的销售额达100亿后上手机,手机达到100亿后上IT的发展战略。

第三个层次是机制和管理问题,下边详述。

(三)要有一支过硬的职工队伍

在市场竞争中,企业的竞争是全员全方位的竞争。只有把竞争机制引入用人、分配制度中,并不断地进行教育,才能增强员工的竞争意识,激发其创造性和积极性,才能在激烈的竞争中生存和发展,才能成为过硬的队伍。

优秀企业的主要做法是:

1.通过上岗竞争选拔人才

在用人制度上要形成“岗位能上能下,员工能进能出”的任人唯贤、鼓励竞争的机制。海尔集团提出“人人是人才”的用人哲学,在企业内建立了一个有利于每个人最大限度地发挥自己特长的机制,使每个人能找到适合于发展自己价值的位置。张瑞敏说得好:“你能翻多大跟头,我就给搭多大舞台。”他们实行上岗竞争制度,变过去的“相马”为“赛马”,实行公开招聘的办法。每月由人事部门公布一次空岗情况和招聘条件,参加竞聘的人自选岗位,经过笔试面试,使人尽其才,才尽其用。海尔集团还用“三工并存、动态转换”的办法打破铁饭碗。“三工”即优秀员工、合格员工和试用员工,每月一评,使企业不断激发新的活力。他们还把职工班组分为合格班组、免检班组和自主管理班组,鼓励职工向自主管理班组发展,促使职工的素养和技能水平不断地提高。

2.通过改革分配制度激励人才

成功企业在分配制度上都进行了成功的改革。形成了“收入能高能低、岗位能上能下,有功必奖,有错必罚”的激励机制和约束机制。

海尔经过几年的努力,分步完成了从一线到科室实行全额计点工资的分配制度改革,实行了“计点到位,计效联酬”的分配制度,真正实现了在什么岗位拿什么报酬,极大地激发了员工的积极性和创造性。

长虹集团则盖了200套、每套面积180m[2]的专家楼,奖给有突出贡献的专家和工作人员。有重大贡献的一次可得10万元奖金,而一位中层干部在工作时间炒股,被就地免职。

许继集团也对工程设计人员按其设计的产品产生的利润的40%、30%、10%进行了年度提成奖励。

3.外部引进,内部开发

广东科龙集团在创业之初就缺乏人才。当时只有一个工程师(是学铸造的),一个大学生,一个技术员,而省里分配5个大学生竟一个也没报到。现在科龙职工7600多人,工程技术人员发展到1040人,主要是靠外部引进,内部培训。外人看到科龙重视培训,曾给予“一半工厂、一半学校”的美誉。

长虹投资2000万元建成了设施先进完备的职工培训中心,对新的职工实行先培训后上岗。春兰拥有3万平方米的教育学院,以高出国家规定职工教育经费10倍的比例对全体职工进行了几百期100多项内容的培训。

(四)要进行技术创新

企业要兴旺发达,必须走“科技兴企”的路子。我国科学技术比较落后,改革开放仅仅二十年,为什么现在赶上来了?是经过20年的艰苦奋斗,才探索出一条“技术引进—消化吸收—联合开发—自主开发—技术输出”的路子。这条路是后起的发展中国家和地区的成功之路,也是我国科技兴企的成功之路。

长虹集团坚持“高起点、高技术、高质量、大规模、低成本”的方针,对产品不断地更新,对企业不断地进行改造。什么产品都有一个核心技术,彩电的核心技术是机蕊。长虹认为掌握彩电的设计,必须掌握机蕊。1991年上大屏幕彩电时,长虹采取了和日本东芝联合开发的方针,派人去东芝共同设计了高水平的机蕊,装在29和25寸彩电上,深受消费者欢迎,成为大屏幕彩电的首推产品。现已进入自主开发阶段。

海尔目前已有33个研究所,在海外设立了10个信息站和4个设计分部,可以跟踪世界上的先进技术为我所用。海尔每年提出取销售收入的4%的科研资金雷打不动,其效果是已申请的1300多个专利,已授权682项;平均每一天半出一个新产品;1997年开发180个,投产120个,新产品的产值率是70%。

康佳投资数百万美元在美国硅谷成立了技术开发中心——康盛实验室。康佳控股占51%,当地技术专家以技术入股占49%。由于机制创新推动了技术创新,不到1年,即于1999年1月推出了拥有自主知识产权、符合美国制式的高清晰度数字电视,并于1999年1月在美国拉斯维加斯全球消费类电子展览会上首次亮相后,引起巨大轰动。美国高清晰电视联盟主席罗伯特·K·格拉维斯认为,康佳已具备与国际名牌竞争的实力,他当场授予康佳“美国高清晰度数字电视联盟会员单位”证书。这说明,康佳彩电技术不仅领先于国内,与国际先进水平的距离也越来越近了。

(五)要有一个好的机制

机制主要是以下三个方面:

1.领导体制

康佳新老三会没有三驾马车的问题,关键在于它是党政工作合一,党政主要领导交叉任职,坚持以经济工作为中心,能及时沟通思想,统一行动。

2.低成本扩张机制

大体有两种:一种是资产无偿划拨,如海尔兼并青岛红星电子公司,就是资产由市政府无偿划拨过来,债务由海尔承担。另外一种就是双方成立合资公司,如海尔兼并广东顺德的爱德洗衣机厂和康佳兼并四个电视机厂成立的4个分公司都属于这种做法。康佳下属分公司均是独立核算、自负盈亏的法人。管理模式完全采用康佳模式:产品图纸和质量标准由总部统一制订,生产计划统一下达,原材料和零配件由总部统一采购(或从总部定点厂直接采购),产品由总部统一销售,贴康佳统一品牌,由总部付给分公司加工费,由分公司按规定在当地缴纳17%的增值税。总部每年按投资的比例分红。康佳的低成本扩张,不但使自己的能力迅速扩大,生产布局趋于合理,人工和运输成本降低,而且救活了一批国有企业,解决了成千上万的职工就业问题,有的企业如牡丹江康佳还成为黑龙江省的电子最佳企业。

3.营销机制

这里我们介绍海尔和康佳的营销策略和机制。

海尔集团的营销战略:坚持“用户第一”的思想,向用户提供一条龙星级服务;实行三个1/3策略,即:国内生产、销售1/3,国内生产、出口1/3,海外设厂、销售1/3。

海尔集团的最终目标是创国际名牌。要实现这一目标,就必须在国内市场拥有较高的占有率。目前,全国的大商场已成为海尔产品营销的主渠道和市场营销网络的中心。在此基础上,海尔集团形成了特有的以地区特性和消费水平为区分的三级市场营销网络和相应的市场营销模式。“店中店”是海尔与全国经销商合作的产物,现已建成百余家,集中摆放海尔产品,集展示、演示、销售于一身,从而在消费者心目中树起了更高的信誉度,使营业额迅速上升。

康佳现共有150个办事处,120个经营部,2000年计划3~5个县就建立一个办事处。集团共有营销人员4808人,其中总部派出的约为300~400人,都是业务上、技术上、思想上比较强的骨干。康佳营销队伍较强,富有团体精神,主要得力于这批高素质骨干的传帮带。

康佳外销的操作模式主要有三类:第一类是传统的购销方式,就是钱到发货,采用这种方式的占1/3;第二类方式是分公司的方式,主要是美国;第三类方式是在当地建厂的“销地产”模式,主要是印度。建厂的方式是最终要达到的方式,但采取这种方式之前,要先通过建立分公司来打开销路,产品有了销路之后再建厂。

(六)要有一个好的管理

要想使一个企业持续不间断生产好的产品,市场不脱销、质量不下滑、价格始终保持公平稳定,这就靠管理。企业的管理有许多门类,专业水平要求都很高,缺一项都不行。但作为领导人,不能东一榔头,西一棒子,要抓住企业管理的纲。什么是企业管理的纲呢?朱镕基同志在质量管理协会第六次年会上讲过“企业管理要以质量管理为纲”。成功企业所说的“最好”,不仅限于产品的实物质量,而且包括品种、产量(交货期)、成本和服务的质量,总之就是企业全部工作的质量,实际上就是企业全体人员的质量。如果把这种广义的质量管理在企业管理中定位的话,它就是核心,没有这种核心思想,哪种专业管理也不可能搞好,不可能取得用户的满意。再从方法上看,质量管理提倡的方法可以用两句话概括,即“用数据说话,按科学程序办事”。用数据说话就是运用数理统计方法,这是最实事求是、反映客观现实的方法,按科学程序办事,就是目标管理法,PDCA循环。这些方法,不但对质量管理最有效,而且对改善企业的全面管理也是最有效的。

同时,企业管理要“严”字当头。海尔等成功企业的规章制度是严密的,执行也是严格的,出了事故,不仅仅要追究事故的直接责任人,而且还要追究领导负责人和总负责人,整个工作体系找出原因,从领导和干部身上找原因,真正体现了“在法律面前人人平等”的精神。这是他们的职工队伍有很强的战斗力、不断取胜的原因。

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