台湾家族企业集才及其组织结构模式——对台塑的个案考察，本文主要内容关键词为：台湾论文,个案论文,组织结构论文,家族企业论文,台塑论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经过一百多年的发展。台湾无疑已是一个现代的社会，但其传统文化依然无处不在，其中家族主义便是一个典例。本文试图对台湾家族企业集团及其组织结构作一粗浅分析。
一
在台湾，关于家族企业的定义，似乎认为所有权和经营权都必须直接掌握在家族成员手中。才算得上是家族企业。然而台湾许多大型的股票上市公司股份已十分分散，企业始创家族掌握的股票亦已远远低于50%，却仍被称为家族企业。这是因为企业始创家族仍牢牢掌握企业经营权，如果某一家族掌握了某一企业过半数的股份，但家族成员并不在企业内担任管理职务，在台湾一般认为这就是所谓的“所有权与经营权分离”。然而该家族掌握着对企业高级主管理的任命权，事实上仍间接掌控企业的经营权。这样的企业当然也是家族企业，
台湾许多被惯称为家族企业的大型股票上市公司，事实上其阻权是相当分散的，企业始创者及其家族成员握有的股份远低于50%。但在这类股权分散的大型股票上市公司中，仍然需要一个经营权集中的过程，企业才能有效运作。这一类公司被称为家族企业，显然与所有权无关，而是由于经营权为家族所靠握。这些经营权的掌握者确实以管理为专业，例如台湾水泥公司副总经理庄惠鼎就曾表示，该公司董事长辜振甫及其儿子总经理辜成允拥有的股份不到2%，两人都是以专业经理姿态经营公司。然而这样的专业经理并非外来的专业经理人，而是企业原初的唯一或重要所有者，或是他们的家庭成员甚至第二代。又如大同公司林挺生董事长早在50年代就鼓吹“工者有其股”。和企业民主化的思想，称大同为同仁公司、公众公司，又主张大同的经理和一般员工是服务大众的“民务员”。大同公司的资本社会化确实是明显的事实，但林挺生家族始终掌握着大同的经营权。40多年后，林粗生仍担任大同集团下多样公司的董事长，他的五个儿子则在多个关系企业里担任重要职务。所以，从经营权来看，大同仍是不折不扣的家族企业。
目前许多台湾大企业其实是一个企业集团麾下的核心公司或分子公司。企业集团本身在台湾被称作关系企业，但台湾企业集团的形成，主要还是以血缘和姻亲关系为主轴。从所有权来看，许多台湾企业集团并不存在公司以法人身份掌握子公司所有权的清楚关系，而是核心公司的主要所有者或经营者，以个人身份转投资子公司。有时企业集团的形成是因彼此具有血亲或姻亲关系的数人，同时或分别投资不同的企业，而形成关系企业，此即“兄弟型投资关系”，从经营权来看，台湾的企业集团内部大多都没有统筹的最高经营机构，某些企业集团如台塑、裕隆等，设有“恳谈会”用以维系各分子企业领导人之间的关系。透过血亲或姻亲而联系起来的所有权或经营权关系，也不一定能就此界定企业集团。比如神通电脑集团的主要负责人苗丰强是华丰实业集团主要负责人苗育秀的长子，并在联华集团内身兼数个重要职务，联华集团又掌握神通集团大部分的股份，两者却早被认为是两个不同的集团。
因此，台湾的集团企业或关系企业，是家庭企业关系扩展的极至，很难单以所有权或经营权的隶属来界定。
二
台湾的家族企业集团的管理权多半操纵在核心人物及其家族手中。因此，大部分企业集团都没有欧美式集团明显严谨的管理结构和组织系统。但随着时代的发展，为适应业务规模的扩大。台湾家族企业集团逐渐摒弃了一些不合时宜的传统组织管理方式，在家族组织的基本架钩上，引进西方现代企业组织方式形成了自已的组织结构模式。一些大型的台湾家族企业集团也逐渐建立起严密的管理结构。
目前世界各国的企业集团，其管理组织结构不外三种基本模式，如：
模式一：
总 │─总管理处或职能部
部 │─各个生产部门
总 │─集团幕僚机构
部 │─总部事业部和各子公司
总 │─集团幕僚机构
─│─各行业集团及其下属行业幕僚
部 │ 和各公司
台湾的大型家族企业集团也基本上按照这几种模式建立起自己的管理结构。
我们以台塑集团为例来进行个案考察。
在组织形态上，台塑核心人物王水庆将该集团形成的以台塑为中心，其余附属企业多由台塑投资或由王永庆及其亲友共同投资组成。台塑自上而下建立的组织体系，是保障这个大企业集团顺利运转的神经系统。在组织上。集团设有专业幕僚机构。负责该企业集团的制度拟定、物资采购、资金调度、工程和营建、法律事务及公共关系等。具体说，总管理处下设7个机构。即营建部、法律事务室、财务部、采购处、电脑处、总务部以及总经理室。前6个机构是为统筹管理各公司及事业部的共同性事务而设，总经理室是管理幕僚机构，在该集团追求经营管理合理化的过程中担任重要的角色。总经理室是针对各项管理机能的需要。分设有经营分析、人事管理、资产管理、财务管理、生产管理、营业管理等各分部。配合各事业部经营，就各项事务予以制度化。总经理室的工作，不仅对各营业生产部门做消极性的检核，而且针对各项问题提出改进方案，提文王永庆。在台塑集团的各子公司也设有经理室、事业公共关系等工作室。在各分公司也均设经理室，事业部设经理室，工厂设厂务室，组成一套完整配套的直线幕僚组织。公司还视实际需要设有会计处、管理处、储运处、技术处及劳工安全卫生室等部门。会计处主管帐务处理与成本计算，同时还有经营管理的职能。管理处是厂区的服务机构，管理劳务。福利及出入厂管理工作。储运处负责原料收发储存与运输。技术处负责原料及制成品的质量特性的检验及新产品的研究开发等工作。因为台塑集团管理系统严明，因而能不断成长。成为台湾家族企业集团之典范，其核心人物王永庆也成为享誉中外、的著名企业家，被称为台湾的“经营管理之神”。
除组织体系外，“台塑模式”最引人注目的是其合理。先进的管理制度。这套制度的主要内容有：
第一，事业部制度。台塑集团各子公司依其产业类别被划分为若干事业部。各个事业部配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标。同时，实施“利润中心”制度，事业部以厂别或产品种别各自计算损益，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和销售收入衡量经营绩效，显示出经营责任的归属。
第二，成本分析制度。王永庆非常重视成本分析工作。成本分析就是以产品的各项成本构成要素作为分析基础，针对可控制项目逐项深入检查其合理性，据此设定其标准成本，提供各部门控制成本及管理追求的目的。为了督促各项管理工作的精进与管理效果的落实。利用各种经营报表作为管理的工具，借绩效与成本的比较显示差异，以谋求改良对策，提高绩效与成本控制的目的。王永庆认为，如何做好成本分析。使有关人员乐意依照所提供的分析资料去执行。如何有效地控制，如何追求企业的利润。是当前经营管理最大的课题。
第三、个人绩效制度。台塑实行个人工作绩效考核是以日为单伎，以月为累计，作为核发工作或效率奖金的依据；并以月累积为年。作为年度考核的基准。以此提高员工工作质量及生产效率，并使员工报酬的核发更加合理。台塑因为推行绩效奖金制度，使得公司的人力资源发挥到了最大的效用。由于绩效奖金提供了诱因，使得员工对工作绩效产生了切身感受，而把潜力发挥了出来。
80年代是台湾产业结构调整最艰难的时期。也是台湾的企业管理观念与管理哲学发生巨大变革的时期。在这一时期。来自西方的管理新思潮和来自日本的实证管理哲学互相碰撞，使不少台湾企业家感到彷徨。欧美、日本的管理观念、方法，经验无题具有很大的借鉴价值。但欧美有欧美的文化。日本有日本的传统。台湾也有其自身持点。王永庆和他的台塑集团将传统的家族主义与现代管理理念、方法与技术完美地结合在一起，走出了一条成功的管理之路，成为当代台湾式管理的典范。从前述台塑组织体系与管理模式分析，可以认为，台塑管理模式的经验有四个方面，即建立完整的管理制度、注重幕僚队伍的建设、讲求实效的管理实践及充分发挥会计职能。