高校开展标杆管理的工作程序，本文主要内容关键词为：标杆论文,高校论文,程序论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
标杆管理在商业领域的应用相当广泛，企业通过采用这种方法缩短了生产循环周期，提高了服务质量，降低了成本并且全面提高了产品质量。标杆管理已经与企业的战略决策、组织结构及组织文化紧密结合在一起。
促使高校关注标杆管理的原因，简单地说就是竞争。由于科技的迅猛发展，世界范围内高等教育领域全新的竞争格局业已形成。高校可以借鉴过去20年里其他行业的改革经验：要在竞争中保持优势，第一步就是要充分关注组织内部流程质量的提高。而改善组织内部流程的最有效的方法之一就是标杆管理。实践证明，标杆管理有助于高校在全新的竞争格局中进行准确的定位，现已被越来越多的国外高校采用（Chaffee & Sherr 1992）。事实上，有相当数量的高校早就已经在以各种形式实施标杆管理，从改进管理质量的主动性看，各种从简单到复杂的方法都被高校采用过，他们在不知不觉中使用这一方法向自己的同类竞争对手以及其他有好的实践经验的组织学习，只不过他们并未意识到。因为标杆管理就是寻找并实施最佳实践，组织通过向最强的竞争对手或公认的领先者学习，实现卓越。从根本上说标杆管理就是一个学习体验（Tarricone,1998）。
由于标杆管理在高等教育领域还不够成熟，因此国外高校参考了企业进行标杆管理的资料和丰富的方法论。比如，Spendolini（1992）的简单五步程序包括：确定需要进行标杆管理的环节，形成标杆管理小组，明确标杆合作伙伴，收集并分析信息资料，最后采取切实的行动。Zairi（1996）的概念则更具综合性，他提出了一种分为两阶段的十六步方法，这个方法把为了增加现行过程的有效性而采取的行动与为了从竞争性标杆管理模式中获益而采取的行动区分开来。Zairi为大量同类的标杆管理方法，包括Xerox公司率先采用的方法，提供了有价值的概述。在高校的标杆实践中，Edith Cowan大学（ECU,2002）采取了六阶段工作程序，而SYDNEY技术大学在其标杆管理文献综述中提出了四阶段八步骤的程序（UTS,2002）。Matters and Evans（1995）推荐一种具有弹性的标杆管理的基本行动框架，要求建立清晰的、基本的模型，满足组织的需求、能力和文化，保证内部应用的一致性，强调逻辑计划和组织，并建立行为与结果间的协议。
一、高校实施标杆管理的工作程序
高校应用标杆管理必须与贯穿于高校管理的基本实践相结合，成为收集、研究和分析数据的持续过程，并且要试着给出以下问题的答案（Alstete,1995）：与其他组织相比，我们做的怎么样？我们对组织的期望值有多高？哪些学校做得最好？它们是如何成功的？我们如何借鉴他们的成功经验？我们如何做得更好？
为了回答这些问题，如上所述，标杆管理的主要实践者们开发了很多标杆管理的工作程序。根据国外高校标杆管理的应用实践，结合我国的实际情况，我们将标杆管理的工作程序分为五个阶段，共十八个步骤。
第一阶段为计划阶段。
第一步，确定标杆主题或标杆内容，定义目标和评估标准。高校应当根据发展的战略需要，全面审视学校工作的各个方面，识别影响学校业绩和发展的主要领域，根据轻重缓急对需要改进的领域排定优先次序，从而决定在哪个领域进行标杆管理，定义改进的目标和业绩评估的标准。比如在学校招生、专业设计、学科建设、财政分配、教学质量、学生服务、就业指导等方面做出优先对教学质量改进的安排，是对高校规模快速扩大后内涵建设的必然要求的反映。
第二步，建立标杆管理工作团队。根据标杆主题和目标选择由相关领域的专家组成工作团队，明确其工作目标和任务。
第三步，选择标杆方法与类型，确认潜在合作伙伴及信息沟通方式。前者的选择一般根据标杆主题来确定，主要是看需要改进的领域和确定的主题归属什么类型，比如战略标杆、业绩标杆、流程标杆、职能标杆等，进而考虑合作伙伴的情况确定标杆管理实施的方法或路径。在此基础上，根据公开信息包括通过第三方收集的信息（比如利用行业协会的共享信息），识别和选择潜在的合作伙伴。一般首先选取少数在该领域业绩最好、水平最高的组织作为备选的标杆对象，他们可能来自本校的优秀部门、同类高校或同层次高校的佼佼者，也可以是与该领域有相似业务流程的其他卓越组织。信息沟通方式主要考虑既要尽可能更多地获得合作伙伴最佳实践信息，又要保证获取信息的合法性，并取得合作伙伴的信任。
第四步，寻求高层批准、授权和支持，包括团队工作必要的资源。团队在前面工作的基础上应制订一份团队工作计划书，报呈高层领导批准，并通报相关方面，以利于开展后续工作。
第二阶段，收集数据和信息。
第五步，选择并联络合作伙伴，确定标杆合作程序。一般首先对潜在的合作伙伴情况通过会见、电话等一些易于交流的方式作进一步的了解，比如合作伙伴的学术水平和办学理念、教学重点和教学模式、办学历史和发展战略、校区规模和管理水平、法人制度和组织模式、任务使命和服务面向等。然后结合本校的学习能力，本着既要有可学性，又要有可比性的原则，可以做些必要的筛选，以确定真正的合作伙伴。接下来应主动争取合作伙伴的合作和支持，为规范行动可以开发一个与合作伙伴共同认可的备忘录，必要时准备一份标杆调查合作协议书，其中应包括调查准备的问题、调查的方法和程序等。
第六步，数据和信息的收集。根据备忘录或协议书的认可的方法和程序开展数据和信息收集，可以通过研究、调查和访问的方法获得（Keehley,1997）。实地考察是寻找和重现合作伙伴最佳实践和最好方式。应注意同时收集定性和定量两方面的数据信息（Landry,1993），当然也包括对组织自身信息的进一步挖掘。
第七步，汇总与比较调查结果。将收集的数据和信息进行整理、分类、比较，并形成调查结果概要，用电子表格或数据库汇总，以便于下面的进一步分析。
第三阶段，分析调查结果。
第八步，评价调查结果，确认最佳实践。对上阶段调查获得的结果进行评价，并制作成相应的图表以便后面对照分析。通过评价，可以确认哪些应当成为自己努力实现的标杆。
第九步，分析差距，寻找原因。一方面，要进一步明确本组织在选定领域的实践与绩效状况，只有这样我们才能确切地知道哪些方面需要改进。另一方面，要对照标杆对象的最佳实践并寻找差距及其产生的原因，识别影响该领域绩效的关键的成功因素，这一点让我们要明确要追赶的目标，尤其是明确我们可以从中学到什么。
第十步，沟通调查结果。经过以上调查和分析，根据与合作伙伴签订的备忘录或协议书规定的沟通方式，将调查和差距分析结果与合作伙伴进行交流，也可以获得合作伙伴的进一步的指导和支持。
第十一步，明确改进的方向，确认现实的改进机会。最佳实践给出努力的方向，业绩比较给出改进的路径，初步提出改进的措施和计划。
第四阶段，实施改进。
第十二步，检查实施计划的可行性。在方案全面实施之前，组织最好对一些关键因素进行评估，比如计划的重点和难点、经济效益分析、业绩提高程度，以及改进措施涉及流程重组、职能转换时的成功机会分析等。另外在正式实施前进行一定范围内的试验性实践或模拟有利于保证标杆项目的顺利完成。
第十三步，制作标杆项目实施报告，获得投资人、员工等利益相关方的支持。标杆管理团队应将前期研究的成果形成可行性实施方案或标杆项目实施报告，向高层领导汇报和沟通，报请高层领导批准；同时也要向投资人、员工等利益相关方展示标杆管理要达到的业绩目标，以期达成一致。必要时要根据意见反馈，改进标杆管理方案。另外，为了取得标杆项目的有效实施，对相关人员进行培训是必须的。
第十四步，制定具体的行动方案。众所周知，要具体地实施一项标杆项目并不容易。很多组织可能不知道如何成功地重组流程，比如入学、选课，而且可能会受阻于组织原有文化体系与管理体系的影响（Baumbusch,1997），比如高校自治与社会责任。强调，组织不应该单纯地利用标杆管理方法，而应该使其适应组织的发展战略（Elmuti,1997）。另外，还需要改变组织固步自封的思想（Smith,1997），学习与创新并举，寻求突破。
第十五步，执行方案实施改进。动员和激励员工形成团队，全面实施改进方案。
第十六步，监督与过程沟通。应严格按照计划规定的过程和要求监督整个标杆实施的进程，及时将相关信息通报相关当事人和利益相关方；同时，为了确保方案达到预期目标，在实施过程中应将实施情况不断和标杆对象的最佳实践进行比较，监督偏差的出现并及时采取有效的校正措施。
第五阶段，评审与总结。
第十七步，评审过程与结果。确认实施过程严格按照标杆计划的要求进行，将实施结果与当初确定的项目目标比较，评价实施过程的有效性和实施结果的符合性。通过一系列的学习和变革，标杆项目达到或超过预定目标，在标杆主题涉及的领域获得了与标杆对象相同甚至更好的业绩。
第十八步，总结。回顾标杆管理实施的进程和业绩，及时总结经验和教训并对新的情况、新的发现进行进一步的分析。整理实施过程和结果的相关文件和数据，形成标杆项目实施总结报告。
经过以上步骤完成标杆活动的一次循环。然后，我们要返回到整个组织层面重新审视组织需求和需要改进的新的领域，并进入新的标杆管理程序，并要继续监测这一程序是否能满足顾客的需要（O'Dell,1993）。组织有必要对标杆管理的结果进行监督，并从连贯性方面对其进行评估和重新审核，这是对组织的最终要求（Camp,1995）。
总之，标杆管理不是一个比较绩效水平的简单过程，而是一个识别最佳实践并寻求如何学习实现超越的过程。标杆管理一旦开始，就永远不会结束，高校应将其作为一项职能活动融合到日常管理工作中去，成为一项固定制度持续不断地进行，从而得到持续不断的改进和提高。
二、高校实施标杆管理应注意的问题
1.知己知彼。首先，知己是开展标杆管理工作的前提。高校应学会自我评估的方法，通过自我评估找出存在不足。存在不足的领域可能有很多，那么高校应根据自身发展的战略需要，对需要改进的每个领域进行SWOT分析，并确定优先改进的次序。其次，知彼是开展标杆管理的关键。知彼就是寻找最佳实践。知彼的关键是数据采集和数据分析。知彼的方法包括从公共领域获得最佳实践信息、开展标杆调查活动、与标杆对象建立合作关系并取得其帮助和支持，以及参照以卓越模式为基础的质量标准等，通过数据比较和分析，找出差距及其产生的原因，并进而找到解决问题的路径。也就是说，高校必须对自己要有一个彻底地、全面地的评估和认识，认真地挑选你的标杆对象，任何盲目地开展标杆管理活动往往不仅无益而且有害。
2.组建一支标杆管理的专家团队。组成这个团队的成员必须是该领域的专家，还要包括职能部门的负责人。这个团队是标杆管理的先遣队，他们要对标杆项目的可行性进行研究，要选择合适的标杆对象，给出标杆学习的路径，通过必要的实验提出可行的实施方案。
3.学习与创新是标杆管理的核心环节。学习不是简单地模仿，而是在提高能力的同时实现创新。有人结合学习型组织理论，提出标杆学习。因此标杆学习要求不仅知其然而且要知其所以然，从形似然后再神似，进而通过创新实现赶超。
4.领导重视。首先，只有领导重视才能证明标杆项目符合组织的战略利益。其次，领导重视体现在对标杆团队的支持上。因为标杆管理所带来的往往是流程的重组或者组织的革新。只有领导的支持才能保证标杆项目的顺利进行。第三，标杆项目可能需要大量的资金和人力投入，只有领导重视才能保证项目资源的供给和有效利用。
5.教职工是标杆管理的最终实践者。标杆管理在我国的应用还不普遍，人们对标杆管理方法的认识还较肤浅，在企业应用广泛的质量管理方法比如TQM、CQI等在我国高校领域尚未得到有效地应用，因此首先有必要通过适当的培训提高全体教职工的管理素质。其次，进行标杆管理，根本的就是要重建系统和重组流程。而在我国目前高校的管理体制下要重新规划系统或者重组业务流程，减少不必要的和不增值的流程，这就会触及许多员工的利益，显然不是一件容易的事。
6.加强监视与评估。监视的目的是通过对实施过程的质量监督和及时修正，保证项目按计划有效的实施。评估就是要对实施过程文件及实施结果进行判断，看其是否符合过程程序规定和达成项目的目标。通过评估既表明标杆管理一个工作循环的结束，同时又表明下一个工作循环的开始，通过不断标杆，实现不断超越。
三、结论
标杆管理方法从理论上来讲非常简单，但是实践起来却要花费大量的时间精力。在高校中实行标杆管理所遇到的困难很明显与采用质量管理其他方法，比如全面质量管理中遇到的困难有相似之处，高校长期形成的文化背景等使得要想在具有不同文化差异的高校中成功地进行标杆管理有相当的困难。但从国外的经验来看，标杆管理显然已经给高校管理带来了好处，它不仅为高等教育机构提供了更多的应对财政压力、环境变化和改进教育质量的机会，而且在很多国家增强了新兴的民办高校与公办高校的竞争能力。因此，我国高校应在实际工作中积极应用标杆管理方法，一方面要借鉴国外高校成功的经验，另一方面要结合我国高等教育所处的大环境，重在学习最佳实践并通过创新争取做得更好，实施过程应强调程序化、合法化，并从小规模的应用开始有步骤地逐步展开。教育主管部门也应当积极组织或鼓励第三方机构实施标杆调查和建立最佳实践数据库，为高校应用标杆管理方法创造有效的外部环境。