三大组织内部业绩评价体系与人力资源业绩评价关系研究，本文主要内容关键词为：业绩论文,三大论文,评价体系论文,人力资源论文,评价论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
评价活动的本质是指主体对客体属性或行为是否满足主体需要这种客观关系进行的认识活动；通过评价活动，主体不仅能够获得客体的属性或行为对主体自身需要的满足程度方面的认识，而且为主体进一步选择针对客体的能动实践提供实践上的思路及方法。正是评价活动的这种认识作用和能动作用，使现代企业的管理者非常重视通过业绩评价活动来获得对组织业绩、自身管理效果、员工业绩等方面的信息，以认识组织管理活动的效果，获得进一步改进方面的认识。
近年来各种致力于评价的工具、方法层出不穷；目前，对于组织为自身进行业绩评价的方法广为接受的业绩评价体系主要有：人力资源的业绩评价体系、非财务业绩评价体系、EVA的价值管理体系、平衡计分卡体系等，这几种业绩评价的核心特征是：以组织为主体或组织的管理者为主体，对组织自身或组织内的相关要素进行的评价，其中人力资源的绩效评价是组织对员工业绩的评价体系，后三者被视为是组织对组织内部的业绩评价体系，那么这两种不同类型的业绩评价体系有什么联系与区别呢？
一、两类业绩评价体系的区别
（一）评价目的不同
在人力资源中进行业绩评价的基本目的是对员工进行引导和开发，以提高他们的生产效率，具体而言，人力资源的业绩评价要为组织的人事政策如招聘、培训、提升、转岗、薪酬、解雇等提供信息。而非财务业绩评价、EVA业绩评价体系、平衡记分卡业绩评价体系的目的是对组织的管理活动的结果进行的评价，以认识组织各种管理活动的效果，为改进组织的管理效率提供信息。这些决然不同的目的使得人力资源的绩效评价显著不同于其他种业绩评价工具，主要表现在对于评价对象、对业绩的认识、评价方法，及评价信息的利用不同。
（二）评价对象不同
因为人力资源业绩评价的主要作用在于为组织内员工的留任、辞退、提升、降职、薪酬、培训与开发提供信息，所以在人力资源中业绩的评价对象是员工个人；而其他3种业绩评价的对象均是组织管理活动的结果；具体而言，非财务业绩评价的评价对象是组织的每个功能部门，如生产、销售、研发、人力资源等；EVA则是以组织某一段时间内创造的经济增加值为评价对象；平衡记分卡则是对建立在组织战略基础之上的多个对象的评价；虽然后三者的评价对象各有不同，但相比人力资源的绩效评价而言，他们的评价对象都不是针对个人的。
（三）对业绩的认识不同
在人力资源中，对于什么是员工的业绩，由于找到适合大多数员工的客观的衡量尺度是非常困难的，所以人力资源的专家并不主张用结果（如销售额）来衡量员工的业绩。很多人力资源的专家提出应该将对员工业绩评价的重点转向员工的行为测量，评估对工作成败有至关影响的可观察的行为，也只有这样，才能使员工理解自己的行为在何种程度上、以及在何种方式上影响组织的绩效和个体的发展，由此可见，在人力资源中，业绩评价采用更多的是行为的观念。
而非财务评价体系的业绩观念认为组织的业绩来自于对非财务领域（流程、顾客、研发、市场），通过提升组织运营的非财务表现，就可以达到组织财务业绩的提高；EVA认为只有新创造的价值才能代表组织的业绩，也只有通过致力于完善管理者激励机制、加强组织资本意识来提升组织业绩；平衡记分卡业绩观念认为只要组织有恰当的战略，能关注战略成功的关键方面，执行战略，组织的业绩就会提高；这三者的业绩观念虽然各有不同，但在他们的业绩观念中都蕴含着某种假设，都必须从某些结果性的指标（如质量、占有率、EVA等）进行评价。
（四）评价方法不同
在人力资源业绩评价中，非常倡导通过用员工的个性量表和以行为为基础的绩效评价方法进行员工的业绩评价，前者重视评价从事某项工作所需的个性特征，在预测员工业绩方面有较重要的作用；后者则建立在工作分析的基础之上，以工作分析为基础的对员工的业绩评价成为人力资源业绩评价的主体；开发了强迫选择量表、行为尺度量表、行为观察量表等评价员工绩效的工具，这些业绩评价工具都是基于和工作相关的有效工作行为的，评价者以事先开发好的评价量表，对雇员的行为表现进行评价，所以评价量表的效度和信度对于评价至关重要，评价者必须掌握一定的评价技能并对被评价者有相当的了解才能保证评价的公正；正因为这些评价方法的难以掌握和对评价者过高的要求，使得其在实际应用中比较困难，所以在实务中，往往出现了人们不得不采用直接通过对员工的工作结果评价来取代对员工的业绩评价，而这种现象会使得业绩评价的内在作用得不到发挥。
其他三种业绩评价体系的方法主要体现在他的评价思想理念，这三种方法均提供了各项如何根据企业的实际情况选择适合自己评价体系的经验。这三种业绩评价体系均有自己的一套逻辑体系和理论基础，比如非财务业绩评价建立在全面质量管理、竞争优势理论、顾客导向、过程管理、组织学习的基础之上；EVA则建立在金融理论（beta值、有效市场）、代理理论、激励理论、薪酬理论、价值管理之上；平衡计分卡则建立在战略管理、目标管理因果关系、顾客导向、过程管理、组织学习等理论之上，所以这三种业绩评价体系与其说是工具不如说更多的是一种评价思想体系。
二、两类业绩评价体系的联系
组织是有层次的，组织的实质是一种为了共同目标达成而建立的权责结构，所以组织业绩评价应该有层次，在讨论组织业绩时一般认为按组织的层次可将业绩具体分解为：①组织整体的业绩；②组织按职能结构及组织不同层次划分的不同部门的业绩；③不同层次员工的业绩。组织需要从不同的层面对业绩进行评价。
人力资源评价的是员工个体的业绩，这里的员工包括组织所有层面的员工，只是组织针对不同层面的员工会有不同的评价侧重点和方法；非财务评价则更多的将业绩评价瞄向组织职能部门、业务单位等；EVA主要是从财务的角度对组织整体的业绩作出评价；平衡记分卡讨论的业绩评价则包括了组织整体、内部运营过程或部门以及员工，但对内部运营过程的评价主要选择对战略有影响的关键部门，对员工也限定在那些对完成组织业绩有至关影响的关键员工，而在人力资源业绩评价中，是针对组织中所有员工的。
由此可见，从理论上说人力资源涉及了不同层面员工的评价，而其他三种组织业绩评价体系的适用范围要么不包括对员工的评价，要么只包括少量的核心员工，所以，对于一个组织而言，只存在对员工的人力资源业绩评价或只存在对组织业绩评价体系都是不足的，组织合理的业绩评价体系应该是既有人力资源的业绩评价，也有针对组织的业绩评价体系。
三、两类业绩评价体系的协同
人力资源研究者认为，只有公司整体同公司的环境、作为整体的公司与公司内部各部门及公司各部门同公司内部各部门的员工的绩效存在和谐性或匹配性时，公司与员工才能在最理想的水平上运转与工作，所以，在对员工进行业绩评价时，必须考虑这种宏观因素同微观因素的联系，将组织的战略作为员工业绩评价的基础，这样才能使员工的绩效同组织的战略相一致。
也就是说只有将员工的业绩评价同组织的需要结合起来，才能使人力资源的业绩评价系统有效；反过来讲，针对组织内部的业绩评价体系如果没有好的员工业绩评价体系的配合，那就很难发挥业绩评价体系可以提供的对组织改善的作用，这种理念在人力资源业绩评价体系中已经有了一定程度的实践。如人力资源业绩评价体系提倡以战略的严管看待员工的绩效评价体系：根据公司的战略，进一步分析出影响公司战略执行重大关键组织行为，进而应用工作分析技术，确定达成这些组织行为所需要的员工的业绩标准，利用业绩标准的导向作用，将员工的个人行为同公司的战略结合起来；而这种思路在平衡记分卡中也有体现，可见，来自人力资源及平衡记分卡这两个不同领域的思想及实践表明，用战略的观念将员工和组织部门或整体的业绩联系起来是完全可能的。
总之，组织是一个复杂的有机体，组织是有结构和有层次的。对于管理者而言，要发挥业绩评价系统的认知、导向、指导作用，则应该让业绩评价系统评价的范围涉及组织的各个层面，但显然，非财务业绩评价、EVA、平衡记分卡在评价员工业绩方面的功能是不足的，而且员工业绩评价也有其特定的目的（人事决策及人力资源开发），所以，针对员工业绩的人力资源业绩评价体系是组织的一项重要的管理体系。而非财务业绩评价体系，EVA、平衡记分卡是针对组织内部运营过程、职能部门、组织整体的，所以应注意发挥这两类业绩评价体系的协同作用。
现代人力资源管理理论将对员工的评价建立在工作分析的基础之上，首先通过工作分析来确定促成优秀绩效的那些工作行为，然后考察在这些能够促成组织绩效的工作行为方面员工做得如何；这就为两种体系的协同提供了基础。目前，在战略人力资源管理的研究中已体现了这种思想，而平衡记分卡在很大程度上应用了这种理念，这些思想有助于将对员工的评价和组织的评价结合起来，在今后的实践及研究中值得进一步深入应用。