业绩下滑是管理顾问惹的祸？，本文主要内容关键词为：管理顾问论文,业绩论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理咨询能否为企业创造价值，本不该是个问题，因为管理咨询的出现，完全是人类管理实践的积累与经济发展的进一步分工细化所产生的，它对企业的价值早已被人们所认同。但前两年，美国出版了一本大曝管理咨询公司密闻的书，该书由芝加哥论坛报两位记者撰写，取名为“危险公司”(Dangerous Company)。书中历数世界顶尖管理顾问公司的众多项目“斑斑劣迹”，其中包括麦肯锡、安达信、波士顿(BCG)、班恩（Bain，由BCG分离出来的）、模尼特（Monitor，由迈可·波特创建）等，告知读者这些公司甚至比你的竞争对手还危险，因为，你决不会相信你的对手，但你可能会花大笔的费用去任由顾问公司对自己“随意”摆布。但结果并不一定美妙，比如书中列举美国AT& T花了5亿美元的管理顾问费，不但业绩不见好转，反而却每况愈下，成了业内最大的冤大头。书中还举出班恩公司就是一个管理咨询界的世界级“杀手”，所到之处，向来是人头落地。主要业务是为雇主操刀，炒高级主管的鱿鱼。由于其来无影去无踪，只与几位最高层主管来往，非常神秘，常被人称为管理顾问界的“克格勃”。
看来，即使是美国人现在也觉得管理顾问公司似乎有些“危险”。难怪有人戏言：“管理咨询就是拿你的表告诉你几点，而且还不把表还给你。”但人们不禁要问：这些管理顾问公司何来这种呼风唤雨的能耐，难道管理咨询全是唬人，还是请管理顾问仅仅是眼下企业界一个时髦的玩意儿，不能太当真？真实，只要企业搞清以下三个问题，您就会对管理顾问有个正确看法，至于如何请管理顾问自然也会让您得心应手。
管理顾问是智囊？还是管家？
目前全国以咨询为主营业务注册的企业高达5万家（包括投资、证卷、财务等各种专业性的咨询），但干任何一个行业可能都比干企业管理咨询更说得清自己是干什么或卖什么的了。是点子和策划吗？管理咨询界会认为这简直是对我们的亵渎，他们最反感将自己并入何阳一流之中。
是知识和经验吗？从有实力的管理顾问公司的专家背景来看，他们大都在国内外受过很好的教育，拿到过博士或硕士学位，可以说具有相当丰富的管理知识积累，并搜集了大量的案例，然而，企业更需要解决的是自身实际问题，而不是知识转播和经验介绍，否则，还不如请他们来做培训而不是咨询，毕竟这两者的要求和收费标准有着极大的差别。
是服务吗？
似乎应该是，因为当今服务业更多的是卖感觉，大都没有透明的、统一的产品价格标准或者说成本标准，只要你觉得基本满意或者自认为很值，这一交易就可顺利成交。这一点咨询倒很像。所以，只要管理咨询专家为雇主拿出适合的解决方案，并在一定期限内很好地达到了预期效果的话，那就是完成了任务。至于费用自然会很好说。然而，一旦雇主认为不满意，管理咨询就和其他服务行业不一样了，往往是谁的责任总也说不清。其原因有二：一是咨询成果是咨询公司与企业共同创造的，不是咨询公司一方单独完成的。二是多好的咨询成果，如果使用者在观念和文化上有差异，咨询报告完全可能是一堆废纸。因此，一旦有了纠纷，就很难分清责任。
其实，管理咨询公司通常出售三大产品：一是企业管理诊断，即在企业内外部环境的调查分析基础上，提出你企业存在的关键问题、评估你目前的管理质量；二是根据企业诊断的结果，在与客户充分研讨的基础上，提出几套详细解决方案，供雇主选择；三是企业根据合同，将企业经营权交给咨询公司托管，由雇主监督执行，但由于执行中存在着种种不确定性，做这种业务的咨询公司很少。同时，企业也不愿意甘冒很大风险将全部经营权交给别人控制（通常只做部分托管）。以上这三个产品实际是一个完整的咨询项目三个不同的阶段（实际操作中，可以把阶段划分得更细），企业在不同阶段购买不同的产品，支付不同的费用，咨询公司在不同阶段承担相关的义务与责任。
然而，不少企业界人士不了解管理咨询的运作过程，认为我听了你的主意，出了问题你当然要负责，把请管理顾问视同为请管家。其实，如果不是托管，企业要自己决定采取哪种解决方案，以及如何执行，当然，执行的最终结果也要由企业自身来负责。
总之，企业请管理顾问，首先要明确你到底让他帮你解决什么问题，是诊断、规划还是执行？企业如果连这一问题还没搞清，就很可能被咨询公司当成试验田了。那么，咨询公司真是羽毛扇一摇，不仅钱挣到手了，而且还不负什么责任吗？其实，并非如此。按照波士顿（中国）公司前副总裁今村英明的话说，管理咨询产品与其他产品或服务明显不同的是，它不仅非常昂贵而且还什么也看不见，它的销售只能靠咨询公司的信誉和良好的口碑。也就是说，咨询公司要想在业内长期活下去，就会有一只看不见的手威胁着他，让他作每一个顾问项目都要对自己的品牌负责。
洋咨询能解决中国企业问题吗？
我国企业要想走出国门，进入世界市场，成为国际型大公司的话，请洋咨询应该是我们的首选。但许多国内企业所要解决的问题并非如此，但也用高价请了洋咨询，他们的结论只能是：“花国际价格解决低档管理问题”。那么，在大家的感觉中，为什么一些洋咨询做的大项目中，令人津津乐道的不多呢？我国管理咨询界知名人士、中国人民大学教授彭剑锋博士认为，这主要有三个方面的原因：一是目前洋咨询的费用往往偏高（某些项目每月顾问费高达30万美金），一旦结果不理想，往往被媒体炒作放大。另一方面，外国管理顾问公司提供的都是系统解决方案，然而，从企业管理发展过程来看，早期的泰勒制仅仅是解决一个点的问题，到了福特汽车时代是解决的一个线的问题，当今的IT时代是要解决一个系统集成的问题。比如，目前国际较为流行的办法是将不同事业部的产品，放在一个销售平台上进行资源整合，统一管理。这是系统集成的方向。但是，我国目前许多企业甚至连泰勒时代的问题还没解决，而咨询公司却按系统集成的思路向企业提供方案，这虽然代表了当今企业管理的发展趋势，但它忽略了我国企业现阶段的接受和适应的能力。当然，这并非说要中国企业再走一遍西方企业的老路，但起码应补补课。所以在今天国际社会进入系统整合的这个时代，国内企业必须解决两个问题：一是企业内是否建立了经营管理的理性权威；二是企业内是否有一个很强的职业经理层队伍。也就是说，咨询的失败有时并非是方案本身不科学，而是在执行过程中所遇到的阻力、变形，让企业在实施中犹豫不决。
因此，洋咨询的方案在国内企业一执行就往往走了样，其原因就是我们的发展阶段还很低，队伍还缺“钙”，一旦遇到问题他就退缩。所以，曾负责实达项目的麦肯锡董事吴先生认为，现在回过头来看，如果实达项目有什么遗憾的话，就是两点：一是应选择一个坚定的CEO（顾问的客户），二是坚持方案的执行应有一个过渡。但是TCL的吴士宏认为，这绝不是问题的根本，她认为两种文化的冲突才是核心，尽管洋咨询公司中，可能有80%是中国人，但他们大都缺少国内的背景（基本在国外毕业和工作过），很难和国内企业做深入的沟通和互动。比如，TCL的李东生在请彭剑锋做顾问之前，原准备请一家国外著名的管理咨询公司，但发觉他们张口一句英文，闭口一句英文，弄的李东生都听不太明白，何况他的部下。于是，吴士宏说她要是请洋顾问公司的话，就不会把营销和战略交给他们做，她认为洋咨询更适于做人力资源项目和如何进入国际市场。
然而，企业界不禁要问，无论是企业文化的差异还是实施中可能会碰到的问题，作为超一流的管理咨询公司，在中国也做过许多大项目，难道连这一点都没意识到吗？毕竟我企业的身家性命就都交给你了，咨询公司应该有责任告知顾客咨询中可能会出现的问题。否则，我们真的会认为咨询公司是危险公司了。但是，彭剑锋认为，关系到企业身家性命的项目就不交给洋咨询绝对是个误区，因为最终的决策权是在企业而不是管理顾问。当然，这也牵扯到咨询公司和企业角色错位的问题：即如果咨询公司过度参与企业，就会偏离他的独立性和客观性，成为企业内部各种利益团体的一张牌（这往往是本土管理咨询常常碰到的现象）；如果离企业过远，就很可能把握不住企业的脉搏，在执行时必然会出现偏差，迫使企业左右为难，最终放弃继续实施。然而，彭剑锋也指出，千万不要低估国外一流管理咨询公司在中国的价值，正是他们为我国企业带来了最新的经营理念，以及国际知名公司的运作经验和管理方法，如果因为个别项目不理想，就否定洋咨询的贡献，就不敢向洋咨询请教，那表明我国企业家还不成熟。不过，彭剑锋还指出，一流的外国管理咨询公司的确来到了中国，但国外一流的管理咨询专家并非就一定来了，他提醒国内企业在选择咨询公司时，实际是在选哪个专家更适合你，这才是重要的。
同时，国际著名管理顾问公司科尔尼公司的翟斌先生也指出，企业不要走入误区：一方面对咨询公司抱有不切实际的幻想，指望咨询公司帮你在一个点上做了咨询，或者几个月的咨询，就能改变你整个企业的面貌，就立刻财源滚滚来，没有哪个咨询公司能做到这样。在整个咨询过程中，客户和咨询顾问都应该有一个比较现实的期望值。另外，我们在采访接受过洋咨询的企业时发现，不仅是失败的企业不愿意对洋咨询发表看法，连取得了较好效果的企业，也不愿意公开接受采访，比如国内一家大保险公司的主管仅仅私下谈到，自从引入了麦肯锡的精简机构和KPI考核方案后，公司的成本明显大幅度下降，所增加的利润远远大于支付的上千万的顾问费。不过，她也承认麦肯锡的方案在执行中的确也遇到了巨大的阻力，因为机构精简必然要影响到某些人的利益，他们往往以各种借口强烈反对。然而，总公司老总给全公司下了一道指令，凡不听麦青锡项目小组安排的人员，将被立即解职。因此，企业中如果没有一个果断的CEO，请洋咨询失败的可能性极大。
本土管理咨询就一定物美价廉吗？
虽然管理咨询在中国还没有完全形成产业，但目前中国管理咨询公司的数量每年按50%速度增长，公司的核心顾问大都来自企业经理人和大学中青年教师，他们往往思想活跃，又有企业实践经验，和企业的沟通和互动能力非常强。而且，企业付费大多付给他们个人，这无疑和洋咨询的“天价”相比大大减少了企业的成本。那么，这是否说明中国的管理咨询就一定要比洋咨询更具有优势呢？彭剑锋认为，中国的管理咨询界目前依然处在模仿洋咨询阶段，严格地讲还是业余水平，他们急需既有本土企业管理经验，又有洋咨询经历的人才，来提高为企业服务的水平。彭剑锋坦承自己为企业做的许多方案设计思想、分析工具，都出自国外顾问公司的案例，所以才使他们到目前为止，为企业做的管理咨询基本都是成功的。彭剑锋认为，所谓的成功的管理咨询主要有两点可以反映，一是企业是否愿意长期和你合作，即企业是否认同你的价值；二是合作期间企业是否继续高速成长。这两点也是企业判断咨询公司能力有多高的一个标准。
但三株的吴炳新依然认为，国内这些咨询顾问的本事主要表现在他的说服能力，听着挺新颖，但能否真正解决企业的实际问题还很难说。他们认为，管理顾问就是没赚过大钱的人去教企业如何赚更多的钱。对此，彭剑锋认为，尽管管理的实践性很强，没有深入企业实践的人很难为企业咨询，但管理咨询毕竟只是提供它的管理的专业技能，和他本身是否是富翁没有必然联系。就像企业里聘请的财务专家一样，他会帮你理财，但他本人并不一定是资本家。不过，也有的企业提出，管理顾问提出的方案虽然非常合理，但企业完全照着方案不折不扣地执行一段后，业绩为什么不升反而却下降呢？对此，哈磁老总倒出了其中的缘由。他认为，企业往往是在自己步入巅峰期、但又想上更高的管理档次时，才会去请管理顾问，然而，企业的正常发展往往是螺旋式的，巅峰期过后，出现业绩滑坡，应属正常现象，因此，企业在请管理顾问时，也应该把眼光看得更远、更全面些，不能一出现业绩下滑，就把责任推向管理顾问。
总之，正如九略咨询公司卢总指出的那样：“做企业就像漂流探险一样，你的眼睛得时时刻刻地朝前看、朝外看。警惕自己：我会在哪里碰上险滩、礁石？也就说，你不仅要调整好自己内部，还要高度注意外部的变化。这个时候，企业会切身地感到，仅仅靠自己的力量就不够了，必须请‘外脑’。可以说，谁先认识到这个问题，谁与管理咨询公司更早、更好地开展合作，谁就会在未来的竞争中走在前头，谁就会更快更强更长久地发展起来”。