企业生态位构建商业生态竞争优势&玉通与北汽案例比较_生态位论文

企业生态位构筑商业生态竞争优势：宇通和北汽案例比较，本文主要内容关键词为：生态论文,竞争优势论文,宇通论文,案例论文,北汽论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       战略定位是企业管理的核心问题，企业生态位则是战略定位的核心。近年来随着全球经济一体化，激烈竞争的态势驱使企业生态位分离[1,2]，企业因此获得竞争优势。生态位(Ecological Niche)是一个生物单位占有的物理空间、在群落中的功能作用和在生存条件的环境变化梯度中的位置[3]。当两个生物利用同一资源或共同占有某环境变量时，即产生生态位重叠。然而，没有两个物种能长久占据相同生态位[4]。在商业生态系统中，企业如何基于产品的技术创新和市场特征，选择合适的生态位，是企业由一般企业成长为核心企业的关键所在[5]。

       本文对Moore[6]的研究发现，企业的生态位在商业生态系统中呈现如下四个不同特征：①完全分离。传统汽车商业生态系统处于第一阶段时，福特(企业)选择了与正在流行的交通工具马车不同的生态位；②低档车重叠，高档车分离。传统汽车商业生态系统处于第二阶段时，通用(企业)尽管在低档轿车市场与福特汽车生态位重叠、但开发了系列的高档轿车，与福特生态位分离；③重叠程度扩散。传统汽车商业生态系统处于第三成熟阶段时，出现了系列企业比如丰田、通用、福特等，其竞争是全方位的，从低档车到高档车的重叠程度越来越扩散。④高度重叠。传统汽车商业生态系统进入成熟的第四阶段时，丰田、通用、福特、克莱斯勒等企业竞争十分激烈，生态位高度重叠。

       然而，企业生态位的分离或重叠在其商业生态系统是如何存在、又是如何动态演化的？演化的策略是什么？如何构建企业竞争优势？现有文献研究多是概念性的[7,8]，尚未系统打开企业生态位选择与演化具体过程的黑箱。本文旨在对宇通和北汽两家企业的案例比较研究，探讨企业生态位分离与重叠的模式、演化过程和策略，并揭示基于生态位宽度战略构建商业生态竞争优势的过程模型。

       文献研究与分析框架

       企业生态位概念源于生物学的“生态位”，企业生态位(Enterprise Niche)是在一定时间和空间内的n维体积，包括资源以及限制和促进组织业绩的物理、生物及社会等方面[9]。Hannan等[10]首次将生态位概念引入企业研究，描述一个种群和其他所有种群因占据特定资源空间而存在竞争。企业种群占据的特定资源空间称之为基础生态位，种群内的每个企业实际占据基础生态位的一部分或全部，称为现实生态位[11]。相同种群的集合体即某个产业所占据的特定资源空间为基础生态位，而具体到产业中企业所占据的特定资源空间可理解为现实生态位。企业占据的特定资源空间(企业生态位)与创新相互影响。Smith等[12]认为，突破路径依赖式创新为企业创造一个受保护空间，有效保护企业的转换过程，具有屏蔽、培育与授权的特性。

       没有两个物种能长久占据相同生态位[4]。Hannan等[11]提出用“生态位分离”(Niche Separation)、“生态位重叠”(Niche Overlap)和“生态位宽度”(Niche Width)等概念来描述种群间竞争的关系。物种生态位宽度可以理解为物种所利用的各种环境资源的总和[13]。过度的竞争会导致生态位分离，而多样性是物种避免竞争的一种方法。如果生态位不能提供物种生存所需足够宽度的空间资源，生态位将趋于重叠[14]，进而产生竞争[2]。类似地，如果两个企业为了生存和发展的需要，占用同一种资源或环境变量时，其企业生态位就会出现重叠。两个生态位完全相同的企业间会发生激烈的竞争和相互排斥[13]。钱言等[15]借用生态位理论对中国企业之间的过度竞争行为进行了分析，认为企业竞争的实质是生态位重叠并引发资源相对不足，企业过度竞争的原因就在于其生态位的重叠。生态位分离的企业比生态位重叠的企业有更大的成功机会[16]。

       企业生态位宽度影响企业间生态位分离与重叠的程度，进而导致竞争强度的变化。在自然生态系统中，生物的多样性与物种生态位宽度有关。如果实际被利用的资源只占整个资源的小部分，则这个物种的生态位较窄；如果一个物种在一个连续的资源序列上可利用多种多样的资源，则它具有较宽的生态位[13]。与生物界类似，Friesen等[17]指出，种群内单个企业，在种群生态位中的地位以及所占据的现实生态位宽度，决定着该企业所面临的竞争对手数量与竞争强度。比如，企业的市场竞争越激烈，市场资源越可能被充分利用；竞争淘汰机制使企业的数量低于市场环境的最大容纳量，降低了企业间的竞争强度，允许更多的企业生态位重叠[13]。

       对企业生态位的研究有多种视角，主要集中在战略生态位管理(Strategic Niche Management，SNM)。SNM强调空间保护、用户参与的重要性，它是新技术开发用以创造替代现有不可持续技术的新途径[18,19]。SNM是一种演化的方法，用于培育、保护、支持和控制具有持续性收益的创新，是根本性技术创新和克服系统层锁定的工具[7]。SNM作为演化的原理得到了面向系统转化政策的推崇[19]，SNM面临如何加速从原始“生态位”向大范围转化的挑战[20]。可持续的动力可以来自生态位转化[21]。概念生态位管理(Conceptual Niche Management，CNM)是用于扩展可持续性转化管理的方法[22]，定位于社会方面可能比技术试验更紧迫或更相关，应该是SNM的补充。CNM指采用社会—技术系统的可持续转化作为起点、被所有与履行概念相关的行动者执行的社会—技术实验的协调管理[19]。社会认知演化为生态位开发提供了一个重要视角，也解释了具体模型[23]。而Geels[20]的研究发现景观—体制—生态位创新三层面相互转化(Transition)。

       以上研究多是概念性研究企业生态位，缺乏对企业生态位定位过程、如何构建企业竞争优势的研究。本研究选取宇通与北汽为案例研究对象，基于案例数据的解读与文献研究，推导出了基于生态位宽度战略构筑企业竞争优势的过程模型，它揭示了企业采用生态位分离或重叠的战略，将导致产品发生系列化或平台化创新。生态位分离与产品系列化、生态位重叠与产品平台化创新相互促进，推动企业生态位演化，最终构筑企业的竞争优势(如图1)。

      

       图1 本文分析框架

       研究方法与数据来源

       本文采用案例研究(Case Study)方法的主要原因是：①归纳的方法更合适研究“如何”的问题[24]。本文重点探讨当市场、关键核心零部件技术与产品架构处于稳定或变化环境下，中国汽车制造企业“如何”根据技术和产品特征，选择企业生态位；②从案例到理论的“分析性归纳”(Analytic Generalization)[25]原理更适合探索与解释上述研究现象[26]。由于企业生态位分离与重叠是复杂、多面的现象，相关因素和过程还未完全找到，定量的方法可能难以解决上述研究问题。③案例研究非常适合研究具有重要理论价值和现实意义的问题，尤其是研究组织战略整体和长期过程[27]。

       本文选择中国汽车制造行业典型企业宇通、北汽为案例研究对象，主要基于以下原因：①宇通与北汽在中国市场经过50余年的成长，均经历了四个发展阶段，积累了丰富的研究素材以供研究者观察与分析，便于研究者开展纵向研究；②它们作为中国汽车制造行业的核心企业，有许多基于中国情境的成长经验值得总结；③在成长中又不同程度遇到了缺乏核心技术，成熟商业生态系统(国外品牌)捕杀，企业发展受到瓶颈制约等相同问题。

       两个企业既有相同之处也有区别。相同之处在于：①两家企业均达到了一定的规模化，在各自的商业生态系统中从一般企业成长为核心企业(见图2)。宇通从名不见经传的小厂成长为亚洲最大的大中型客车生产基地。北汽汽车销量进入中国市场的前五位。②宇通和北汽均面临从传统产业向新能源产业升级的问题。产业升级必须依靠技术进步。③宇通和北汽的传统汽车都面临石油危机、环境污染、发动机技术瓶颈等可持续发展问题，涉及自然、环境、社会、经济、科技、政治等诸多方面的协调发展。

      

       图2 企业战略定位的四种类型

       两家企业的不同之处在于其战略定位呈现不同的特征(见图2)：①宇通生态位分离。宇通一直专注于大中型客车产品的研发、制造与销售，不断分离出客运、旅游、团体、校车、专用车、新能源客车等生态位。②北汽生态位重叠。北汽已发展成中国汽车产品门类最齐全的汽车集团，企业生态位在子公司内部重叠趋势较为明显。

       本文在案例描述和推导理论时，遵从复制逻辑[28]，即相同之处可以产生相同的结果(逐项复制)；不同之处可以预知与前一案例研究不同的结果(差别复制)。这种“两级模式”理论抽样方法[25]，更容易发现数据中对立的模式，实现模式扩展(Extention)[29]。

       本文数据收集以半结构化和非结构化访谈为主，也综合运用多种方法的三角测量[30-32]，使数据更加坚实可信。本文对宇通访谈的第一手数据作为研究内容的主体，在写作过程中也多次电话和邮件沟通，以确认数据的准确性。本研究于2011年5月-2013年1月前后四次现场访谈了宇通公司的市场、技术、管理副总共4人次，访谈传统产品研发、试验中心、新能源、供应、信息技术等部门部长或资深经理共20余人次，录音整理形成12万多字第一手鲜活资料。为增加对宇通的感性认识，在访谈过程中现场参观了宇通的生产制造等部门。与此同时，还多渠道收集和整理了20余万字的宇通数据资料，包括①媒体对宇通高层汤玉祥、路法尧的采访资料；②宇通内部资料，主要来源于宇通网站的新闻报道和新闻转载；③学者对宇通的研究文章。

       另一方面，研究团队于2010年8月、9月两次深度访谈北汽的资深工程师、技术人员共5人次，时间共12个小时。2011年5月实地访谈北汽新能源部门共3人次，时间共5小时。2013年5月，实地访谈技术部门高层共5小时，访谈信息技术部门资深经理共3小时。每次访谈都做了录音与笔记。与此同时，研究团队与来自北汽的MBA紧密沟通、通过非正式访谈，多渠道收集数据20余万字，这些数据的收集方法和宇通相同。在写作过程中，作者两次编制访谈提纲，多次通过电话和邮件沟通，得到了北汽管理层的支持。

       案例描述

       1、宇通案例描述

       郑州宇通客车股份有限公司(简称“宇通”)是一家集客车产品研发、制造与销售为一体的大型现代化制造企业①。2015年公司客车总销量6.7万辆(居世界客车行业第一)，同比增长9.15％；全年实现销售收入418.12亿元，同比增长12.1％；净利润33.3亿元，同比增长27.6％。宇通2015年新能源客车销量2.3万辆，同比增长76.9％，是世界上第一个节能与新能源客车累计销售过万的企业。

       1993年股份制改造以前，宇通是一家年销客车不足700辆的小厂，23年销量增长87倍。公司于1997年在上海证券交易所上市(代码600066)，是国内客车行业第一家上市公司。宇通客车已取得欧盟WVTA整车认证，开始正式进入欧美市场。宇通客车的产品发展经历了四阶段：

       (1)阶段1：从客运拓展到旅游客车(1963-1995)

       在第一阶段，宇通生态位从客运拓展到旅游客车见表1。

      

       (2)阶段2：公交客车创新(1996-2004)

       在第二阶段，宇通从客运、旅游客车中分离出公交客车(见表2)。

      

       (3)阶段3：校车及专用客车创新(2005-2008)

       宇通专用客车开发从客户需求角度出发，以货车、SUV、120救护车等为平台，先后推出了商务车、房车、采血车、体检车、救护车、指挥车、工程车、军警车、摆渡车、全铝公交车、教练车、产品展示车、流动图书车、旅游观光车等系列(见表3)。

      

       宇通专用客车的发展源于客户很多个性化需求得不到满足。传统客车流水线生产过程中，突然到来的订单如房车、指挥车，工人对此类产品的操作熟练度不高。如果投产，量非常小，必然影响整个生产线的效率。然而，宇通分析后慢慢发现，尽管处于萌芽状态，专用客车市场需求非常大。2009年宇通成立了专用车分公司(事业部)，占地780亩，特殊需求的车型在这里开发。以房车ZK5040X~LJAA为例，2012年8月，首次亮相的2台房车ZK5040XLJAA，与宇通低调务实的作风匹配。一黑一白两辆房车虽然车内布局不同，但均是宇通自主研发的B型房车。ZK5040XLJAA房车兼具“旅行”和“商务”的双重功能。整车配置上吸收借鉴众多轿车的设计，将实用性能与先进科技融合，同时满足6人乘坐或4人生活休息。

       (4)阶段4：新能源客车创新(2009-今)

       2007年，宇通成立了新能源汽车项目组。2009年，顺应国家新能源汽车发展战略规划，宇通成立独立的新能源事业部，加大了新能源客车的开发力度。2010-2015年，承担了多项国家十二五规划项目、863项目和新能源技术创新工程。宇通有十几条生产线，其中两条专门用于生产新能源车。在没有新能源订单时，可以正常生产传统(燃油)客车。

       为了掌握新能源核心技术，提升整车的可靠性和先进性，新能源事业部最初专门组建了三支团队。一是电控开发团队，负责研发新能源电控系统。目前这支团队已完成电控模块成型产品的开发研制，性能稳定、先进，并具有自主知识产权。二是控制策略团队，由富有经验的技术人员、博士等组成，研发重心在于保证新能源客车部件在不同工作时间保持最佳运行状态。三是电驱动团队，担当着与院校合作的任务。2011年，部门结构又改为专业组模式：总体组制订整车和系统的方案；系统组设计各系统方案，尤其是动力系统；车载能源组研发电池、电容等；电控组研究电控技术。

       早在1999年，宇通开发的一款纯电动车参加了世界电动车大会。2009年至今，已开发出80多款混合动力客车，覆盖主要市场需求。

       2、北汽案例描述

       北京汽车集团有限公司(简称“北汽”)，是中国五大汽车集团之一，主要从事整车制造、零部件制造、汽车服务贸易、研发、教育和投融资等业务。2015年，北汽集团累计销售汽车248万辆，同比增长3％；生产167.3万辆，同比增长10.9％；营业收入达到3350亿元，同比增长7.5％；实现利润190亿元，同比增长12％。2015年世界500强企业排行榜中，北汽排名第207位，在全球汽车行业排名第23位。

       北汽前身可追溯到1958年成立的“北京汽车制造厂”。北汽拥有“北京”、“绅宝”、“昌河”、“福田”等自主品牌，并先后引进“现代”、“梅赛德斯—奔驰”、“铃木”等国际品牌，汽车整车产品覆盖轿车、越野车、商用车和新能源汽车各个门类。

       (1)阶段1：辅助零部件向轿车仿制延伸(1953-1960)

       1947年开始，北汽制造厂主要为军队修理车辆和农机，对抗战缴获的故障军车和拖拉机进行拆装。1953年，北汽制造厂开始为解放牌汽车及东方红54型拖拉机供应化油器、汽油泵、汽缸垫、汽车灯等十几种附件。1958年，北汽制造厂在大众牌甲壳虫汽车基础上，模仿制造“井冈山”轿车、“北京”牌轿车以及“东方红”牌高级轿车。东方红轿车最高时速达到125公里，百公里油耗低至9.8升。

       (2)阶段2：越野车及核心零部件创新(1961-2008)

       1961年1月，北汽制造厂接到国家下达的研发军事指挥用轻型越野车的任务，以“东方红”轿车技术为基础，研制国产吉普车。伴随着外界的质疑，该厂最后确定主要借鉴“东方红”和“嘎斯69”。两年后，北汽制造厂组织精兵强将，全力开发试制新中国的第一代轻型越野车。到1963年4月，先后试制出300多辆BJ210轻型越野车，并于1964年10月推出了BJ212。主要技术指标和性能指标均达到设计要求，动力性、燃油经济性等甚至超过了苏联嘎斯69的水平。BJ212还配备了自主改进和制造的2.5L发动机。

       (3)阶段3：越野车向商用车扩展(1978-2008)

       主线上，北汽制造厂与美国汽车公司(AMC)合资以后，中方的话语权有限，只能将合资企业的资源向提升制造水平倾斜，暂时搁置自主研发项目。对于中方曾经设想的联合开发，美方一直反对，所以自主创新几乎处于停滞状态。

       辅线上，80年代初，北汽制造厂在进行市场需求分析时，认为城乡居民需要短途运输的交通工具，因此在BJ212的基础上试制了变型车BJ121。这种小型载货卡车与BJ212越野车的通用系数为88％，便于尽快投产，试生产后受到用户好评。北汽福田在2002年下半年造出第一辆“欧曼”重卡，2005年推出“欧曼奇兵I号”重卡，2007年主推“欧曼ETX”，近年又相继推出了“欧曼CTX”重卡系列产品。北汽福田自主研发多款产品，奠定其在商用车领域的优势。

       (4)阶段4：传统汽车和新能源汽车的创新(2009-今)

       北汽以“北京”牌乘用车及中高端越野车生产基地、南方经济型轿车和乘用车基地为主体，全面发展自主品牌轿车，包括高端车平台、越野车平台和小型车平台。北汽在传统汽车与新能源汽车的创新参考表4。

      

       案例比较分析

       多样性是物种避免竞争的一种方法，然而，如果多样性在其生态位中不能提供物种生存所需的足够宽度的资源，生态位将趋于重叠[14]。生态位重叠产生竞争[2]，激烈竞争导致生态位分离[3]。下面，本文结合企业生态位重叠与分离，比较分析宇通、北汽生态位的模式、演化过程和策略。

       1、分析企业生态位的两种模式

       宇通与北汽的生态位，呈现出生态位分离与生态位重叠的两种不同状态。

       (1)宇通客车生态位的分离模式

       依据宇通案例，本文归纳提炼出其客车企业生态位分离的模式(见图3)。宇通在汽车生态系统中定位于客车集成商，位于不同群落的企业之间，其生态位与供应商、经销商的定位是分离的。宇通客车生态位从传统客运车拓展为公交、旅游、团体、校车、专用车，以及新能源公交车等物种。宇通客车的生态位与公交、旅游等产品(物种)功能不同，针对不同的客户群落，宇通生产不同产品，其生态位也是分离的(参考图3的垂直方向)。

      

       图3 宇通企业生态位分离的模式

       (2)北汽产品生态位的重叠模式

       本文依据北汽案例推导出汽车企业生态位重叠的模式(见图4)。在图4的水平方向上，同一类型的企业，生产的产品具有相似性或替代性(物种功能相似)，例如汽车集成商之间，汽车与火车集成商(替代者)之间，针对相同的客户群落，企业生态位是重叠的；在企业内部子公司之间，生产的产品相似时，企业生态位也是重叠的；同一企业生产的传统产品与替代产品(物种功能相似)，例如燃油汽车与纯电动汽车之间，针对相同的客户群落，企业生态位之间是重叠的。

      

       图4 北汽企业生态位重叠的模式

       2、企业生态位分离与重叠演化的过程比较

       宇通与北汽产品的生态位分离与重叠，又是如何形成的呢？基于上述案例分析可知，两家企业生态位的分离与重叠，均经历了四阶段演化的过程。

       (1)宇通产品生态位分离的演化过程

       宇通产品生态位分离的演化过程经历的四个阶段为：①从客车零部件向客车延伸；②向旅游客车和底盘(核心零部件)分离；③进一步分离出客运—旅游、公交、团体等客车；④进一步分离出客运、旅游、校车、专用车、新能源公交客车等生态位(参照图5)。

      

       图5 宇通企业生态位分离的演化过程

       (2)企业生态位重叠的演化过程

       北汽生态位重叠的演化过程经历的四阶段(见图6)为：①轿车从汽车辅件中创生；②衍生出越野车和一款发动机(核心零部件)，并替代轿车生态位；③合资子公司与外资股东在越野车、轿车、SUV、发动机生态位上完全重叠；④企业拥有控制权的子公司与合资子公司及其外资股东各车型生态位都高度重叠，并在新能源公交客车、MPV、出租车、卡车、轿车、动力系统等生态位上与传统能源汽车重叠。

      

       图6 北汽企业生态位重叠的演化过程

       3、企业生态位演化的策略比较

       根据企业生态位演化过程和模式，本文从企业生态位宽度、差异性、适配性3个维度，对宇通和北汽的生态位演化策略进行比较(见图7)。

      

       图7 宇通与北汽生态位演化策略比较

       (1)生态位宽度

       随着时间的迁移、市场的变化及企业自身竞争能力的变化，企业生态位宽度会发生扩张或者缩小。宇通和北汽的生态位宽度分别是变窄和变宽。宇通新能源客车尽可能使生态位宽度变窄，减少多样性，将生态位集中定位在某种产品上，加深企业专业化程度，降低企业产品的竞争程度；北汽选择拓宽生态位宽度，增加多样性，不断进入新的细分市场，降低企业专业化程度，加剧了产品竞争程度(见表5)。

      

       (2)差异化程度

       宇通和北汽在生态位演化过程中差异化程度呈现出不同的特征，宇通倾向于异质化，把新能源客车性能差异化做得很大，以降低竞争程度。而北汽则偏向于同质化，新能源公司通过合资合作掌握“电池、电机、电控”三大核心技术资源，依托自主品牌整车研发优势和平台资源，开发以纯电动为主，混合动力为辅的系列乘用车，产品具有同质化趋势。

       (3)适配化程度

       在企业生态位的物种等级与其功能价值的适配化程度方面，宇通和北汽也有不同表现。宇通通过分析客户的需求价值，进行个性化配置，满足客户的核心需求价值。宇通主销的产品定位在中、高档，然后在满足客户核心需求的前提下，下调一些配置，延伸产品线，遏制一些采用跟随定价策略的小厂商竞争。而北汽遵循标准化原则，通过合资合作掌握“电池、电机、电控”三大核心技术资源，生产标准化程度高产品，以求降低制造成本，提高产品竞争优势。

       1、理论和实践意义

       以往企业生态位的文献多是概念性的。Hannan等[10]提出用“生态位分离”、“生态位重叠(Niche Overlap)”和“生态位宽度”(Niche-Width)等概念来描述种群间的竞争关系、企业生态位分离与重叠关系。

       本文的理论贡献体现在以下两方面：

       第一，打开了企业生态位分离与重叠关系的黑箱。本文基于宇通和北汽生态位特征与演化过程对比分析宇通、北汽的生态位策略，揭示了商业生态系统中企业生态位分离或重叠的模式(见图3，图4)、演化过程(见图5，图6)和策略。由此，本文推导出企业生态位分离与重叠的关系模型(见图8)。在图8的垂直方向上，位于不同群落的企业之间，生态位是分离的；同一个企业生产的产品(物种)功能不同时，生态位也是分离的。一方面，沿着供应链，企业可以在供应商、信息技术商、融资者、集成商、经销商、客户、互补品企业等商业生态中选择；另一方面，针对不同客户群体产品用途差异，选择生产不同系列的产品。图8的水平方向上，企业生态位重叠。一方面，在企业层次，位于同一群落的商业生态，企业产品具有相似性或替代性(物种功能相似)，例如汽车与火车集成商(替代者)之间，企业生态位重叠。另一方面，在产品层次，同一企业生产的传统与替代产品(物种功能相似)，企业可以在同一个系列中选择生产成熟或新兴技术的产品，给需求相似的用户带来产品性能差异化的体验。例如传统与新能源轿车之间，企业生态位是重叠的。

      

       图8 企业生态位分离与重叠的关系模型

       第二，打开了基于不同生态位宽度战略构建企业竞争优势的过程模型(见图9)。企业生态位宽度演化导致企业间竞争强度的变化，进而影响企业的竞争优势。企业通常采用专业化(Specialization)和多元化(Generalization)或称专才—通才(Specialist-generalist)两种不同的战略占领生态位[33]。一般而言，随着企业发展和产品品种增多，企业生态位会加宽。企业的生态位越窄，该企业的专业化程度就越高；相反，一个企业的生态位越宽，该企业的专业化程度就越低[13]。为打开这些概念性黑箱，本文通过案例比较发现：采用生态位专业化战略的企业在占领生态位时，不断寻找新的细分生态位，通过产品系列化的创新，实现企业生态位的分离，从而构筑产品差异化、市场竞争强度低的竞争优势；采用生态位多元化战略的企业在占领生态位时，企业不断复制已有的生态位，通过产品平台化的创新，实现企业生态位的重叠，从而构筑产品通用性好、产品成本低的竞争优势。宇通侧重于生态位专业化的战略，北汽侧重于生态位多元化的战略。宇通的市场竞争强度低，而北汽的产品同质化严重，市场竞争激烈。宇通已实现客车行业销量全球第一，而北汽还未能进入汽车行业销量全球前十五位。图9的模型揭示了内在的原因。

      

       图9 企业生态位宽度战略构筑竞争优势的过程模型

       实践意义方面，本研究结论对中国企业如何在商业生态系统中，采用生态位分离又专业，或者重叠又多元的战略定位，从而构建可持续发展的竞争优势具有重要的指导意义。基于企业生态位宽度战略而构建竞争优势的过程模型，对中国企业如何选择差异化或低成本来构建竞争优势具有深远的现实意义。

       2、局限性和未来的研究

       本文属于探索性案例研究，目的在于研究企业生态位分离与重叠的模式、演化过程和策略，并揭示由此为企业带来的竞争优势。本研究的稀缺性是把访谈作为第一手数据收集的主要来源。以往中国学者的大样本分析体现了研究方法的广度，而本文从中国情境出发，深入剖析企业生态位的作用机理，再现中国企业创新的情境，体现了研究方法的深度。另一方面，访谈方法具有回顾特性，而回顾性回答容易引起记忆的失误，被访谈者粉饰或夸大当事者与本部门的作用。但是本研究在访谈前，从2010年开始多渠道深入关注这些企业，一定程度上能识别数据的真实性。同时，本文也尝试克服此问题，主要采访那些亲自参与相关业务部门的当事者，并采用系统数据的确认程序，以确保本文使用的所有信息可以三角化为至少具有两个数据来源[30-32]。

       本课题的未来研究方向主要由以下有两方面：第一，本文以探索性案例研究为主构建理论，未来可通过统计验证本研究命题，准确地定义基于企业生态位宽度战略构筑竞争优势的过程模型的限制条件；第二，本文选取的典型案例属于市场和技术主导型企业，所提出的理论模型是否适用于政府主导型，有待验证。例如航天产品，在研制过程中投产试验样品很少，生产过程以单件或更小批量的方式生产，并由于其很多关键技术在地面难以真实考核，因而要求其产品系统第一次在真实环境下运行就要取得成功。而且，超大型国有企业的组织演变过程和政策环境等方面也有所不同。上述问题的研究有待今后持续跟踪与深入调研。

       注释：

       ①2012年建成投产的新能源厂区占地2100亩，建筑面积60万平方米，具备年产整车3万台的生产能力，成为中国客车行业最先进、世界规模最大的新能源客车基地。

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