微软达尔文式管理风格解析，本文主要内容关键词为：达尔文论文,微软论文,风格论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
微软采取的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的精神主义式。微软公司的管理风格是独树一帜的达尔文式———适者生存。与达尔文的进化论一样，微软的管理模式是很残酷的，冲突处于微软每个重大决定的核心。这是一家时刻处在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。
贾特纳集团的史考特·温克勒认为，微软的成功依赖于员工的全力投入，而他们对这位具有领袖魅力的领导人也极为信服：“比尔要他们做某事，他们就会照办，他们信赖他，他从不让他们失望。他们的企业文化是对的。”
盖茨激发忠诚的员工，但相对地，他也以言语和行动表达他对优异表现的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我做了一些安排，把大部分股权分配给员工。这种做法可以让他们了解，他们的表现是多么的重要。”
另一方面：“奖励绩效的反面是确定谨慎的管理方案或重新调整那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须做一番调整。”
盖茨十分注重保持员工队伍的清新和强有力的实力。不过，微软的管理人员指出，微软员工的流动率仍然低于同行业平均值。
微软比较特殊的一点是，对公司很重要的大多数员工是公司的股东，他们通常通过公司的认股计划拥有很多钱。
微软常举办员工静思聚会。盖茨坚持，这些聚会必须把焦点放在工作议题上，而不是“联谊会”。这些聚会在距离华盛顿州雷德蒙总部数小时车程内的地方举行。首要的条件是，选中的饭店必须有足够的对外通讯线路，以便让每个人每晚都能打开笔记本电脑连上互联网。员工也必须把自己摆在接受责难的第一线。
盖茨表达了他对这些聚会的意见：“对于在充满异国情调的环境举办会议，我有意见。我觉得，地点愈是引人入胜，正事就办得愈少。”
比尔·盖茨采取“高压式”的管理风格，他很少赞美员工，通常只是批评，他始终给予员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软。
“充分利用员工，直到榨不出一滴油为止。微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要
求，也能经得起磨练的比尔·盖茨先生想要的人才。”
这正是许多人对盖茨管理方式的评价。
比尔·盖茨“高压式”的管理风格的确是不近人情的：由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的便是对员工只有大量的批评，很少有赞美，他常常批评员工的表现不尽理想，甚至扬言开除他们。
一方面，盖茨给予员工高度的外在物质福利与内在成就动机的满足来作为奖赏；另一方面，盖茨喜欢经常采取批评、威胁的方式管理员工，并且在微软公司内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”制度。
但盖茨也决非一味地压制员工，如果公司员工有优良的表现，仍可获得实质性奖励。然而对于表现突出的员工，盖茨却不会马上加以赞赏。不遗余力地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式管理的体现。
盖茨赏罚的目的极为明确：并不是为了使员工对他崇拜，而是希望通过各种赏罚制度将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。
盖茨就是利用独树一帜的达尔文式的管理风格和“高压式”的管理风格一步步使微软公司成长、壮大起来的。