摘要：如今，第四次工业革命的开展，使社会被信息化所覆盖，而建筑工程也不例外，管理信息系统在相关行业也得到了有效应用，因此，为了使建筑企业能跟上时代潮流，保持其优势和市场地位，提高其核心竞争力，就必须与管理信息系统相结合，将管理信息系统的相关业务服务到工程管理的中，提企业的信息化水平，提升建筑工程的工作效率。因此，本篇文章针对如何使管理信息系统与工程项目成本管理相结合进行研究，分析目前建筑工程项目成本与管理信息系统相结合的现状及所面临的问题，并提出相关建议措施。
关键词：管理信息系统；工程项目；成本管理；应用
前言
建筑项目成本管理是在完成工程项目的过程中，对费用支出进行预测、规划、控制、核算、考核、分析，并以降低费用为目的一项综合性管理工作。在现阶段，成本管理已经成为建筑企业提高管理水平、增强竞争力的重要手段之一。
1成本管理信息系统的运行原理和系统架构
1.1 成本管理信息系统的工作原理
成本管理信息系统由集团公司层面、分公司层面、项目管理部层面三级管理组成，分别担任管控层、操作层和执行层的角色。
（1）BS+CS框架。通过该系统的BS+CS即客户端加网页端的结构进行相关操作，来实现各数据的录入与使用。
（2）就源头输入原则。将数据进行源头一次输入，使用者之间共享数据，避免了同一数据多次输入的重复操作。
（3）对外支付卡控功能。通过关闭相关按钮从而实现对外支付的卡控功能，有效避免了国家资产额外流失。
1.2 成本管理信息系统的内容
1.2.1 责任成本预算子系统
责任成本预算子系统要根据实际目标进行成本分解，包括人工费、材料费、机械费、设备费、管理费等。项目在进行实际的应用过程中，还将根据实际的项目运行情况进行预算的调整。另外，一旦需要对预算进行调整，必须通过内部审查等方式及时地进行数据更新。
1.2.2 成本控制子系统
成本控制子系统包括了各类合同的电子合同和电子结算、管理费等多项内容，可实现直接或间接的成本控制。同时，成本控制子系统在系统中反映出项目的盈亏状况，以便帮助工作人员进行分析。
1.3 成本管理信息系统实现的功能
成本管理信息系统的主要功能是对工程项目成本进行统计、归集，并对支付进行卡控，在系统中需要输入原始数据并由系统完成报表生成和数据归类、整理等工作，从报表和数据中可以清楚地看到项目的运行情况和管理的效果。结算单、报表、材料收货单具有填写、审核、批准、与财务会计业财共享系统连接的功能，运营的一方需要按照系统的权限和操作步骤进行结算等工作，最后通过电子收据等方式进行结算。在审核完成后，电子报表还可以同财务业财共享系统进行及时连接，保证数据传输的高效性。最后过签字打印等工作，以生成最后的记账凭证。
1.3.1实现了项目成本归集全覆盖：项目物资采购、劳务分包、机械租赁等合同类结算通过成本系统中的“银行支付凭证”办理网上报销支付；项目部其他的薪酬发放、低值易耗、日常报销等非合同类结算通过系统 “网上报销”中的分类办理报销支付。实现系统对各种付款的管控。
1.3.2减少审批时间，降低办公成本，实现了让数据“跑”，不让人“跑”的理念：安装成本系统后项目的合同审批执行线上评审，避免了安装系统前项目部到公司办理线下评审的不反复和签字盖章不及时，缩短了审批时间、节约了办公成本。
1.3.3满足了项目成本数据的分析、归集需要：通过系统将验工计价报表、责任成本预算表、物资成本、劳务分包、机械租赁等各种报表能快速直观的提取出来，和责任成本季度预算进行横向和纵向的对比分析，满足项目经济活动情况的需要。
1.3.4降低人工统计报表的工作负荷：各部门需要上报的各种报表可以直接从系统中导出，减少了项目部上报报表的统计工作量，降低了项目部人员的工作负荷。
1.3.5加深了项目各部门的配合和工作认识：项目各部门通过操作成本系统，加深了对各自的业务范围、工作重点、管控方向、难点问题等有了直观的了解；对各项工作逻辑关系的认识更加清晰；对部门间的协调配合体会加深；能够提高项目各部门的业务水平和团队协作精神；
2公司成本管理要点
为了适应市场需求，明确各层级的管理责任，中铁电气化局施行了“4+1”管理模式。笔者根据多年管理实践，浅析在“4+1”管理模式下，就落实股份公司成本管理“六大管理理念”，在工程项目实施阶段公司与项目部对成本控制的协同管理。
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2.1建立大成本经济运行管理体系
建立大成本经济运行管理体系是适应新形势、破解新问题的根本所在。公司应落实集团公司对“管控层”的管理要求，在组织体系和制度体系方面为项目部的成本管理做好顶层设计，确保成本管理工作上下联动，形成合力，系统推进，务求实效。
组织体系建设：
公司建立健全成本管理组织体系，做到覆盖各层级、各部门、各要素、各阶段的协调管理。
（1）建立各层级成本管理机构，划分责任中心及其职责。
（2）在公司和项目部设立专职成本管理岗位，协调本层级各部门、各要素、各阶段的成本管理工作。
制度体系建设：
公司建立健全成本管理制度体系，做到各项管理工作有章可循、流程顺畅、快捷高效。
（1）施工管理制度体系：主要包含成本管理制度、施工技术管理制度、施工方案经济比选管理制度、物资采购和仓储管理制度、物资收发料管理制度、废旧物资处理管理制度、合同管理制度、机械租赁制度、房租水电管理制度、安全奖惩管理制度、质量奖惩管理制度、财务管理制度、工程项目绩效考核管理制度、项目收尾管理制度等，应涵盖各部门和各项管理工作。
（2）内控标准制度体系：主要包含施工资源配置、项目管理组织机构设置和人员配置、项目管理机构管理费用、分包限价、材料设备价格、材料设备消（损）耗、周转摊销、自建搅拌站混凝土加工配合、轨行机械设备租赁费、非轨行机械设备租用使用费、燃油消耗、检测试验等内控标准管理制度，应定期发布和更新。
2.2公司对成本的预控管理
公司做好“两预控一策划一调整”，是公司推进后台管控的重中之重，其主要体现在预控精准化。
强力落实方案预控：工程项目开工之初，在施工调查的基础上，公司组织专家进行施工方案评审。
提高责任成本预算的编制质量：责任成本预算是明晰“经营效益、管理效益和二次经营效益”的重要标准。在开工三个月以内，公司组织相关人员，按照公司内控标准和审定的施工方案，编制责任成本预算，下达到项目部。
认真抓好变更索赔策划：在风险及盈利能力分析的基础上，编制变更索赔策划书，切实做到增收创效。
建立责任成本预算的动态调整机制：公司对工程现场发生的客观条件变化，及时办理责任成本预算动态调整。
2.3做好工程项目绩效考核兑现工作
按照公司工程项目绩效考核管理办法，对工程项目盈利能力、责任成本节超和二次经营成果及时进行绩效考核兑现，提高各级管理人员成本管理积极性。
2.4不断探索管理新模式，提高管理效果
对工费成本居高不下的现状，对臃肿的作业层队伍进行瘦身健体，培育紧密层协作队伍，降低工费成本。
探索劳务分包采用“大标段”“大指标”等模式，降低分包成本。
采用区域项目群管理，降低间接费管理成本，提高作业层劳动效率。
2.5以成本管理信息系统为抓手，提高成本管理信息化水平
成本管理信息系统V2.0（电化版）是工程项目成本管理的抓手。随着集团公司“管理三化”的展开，成本管理信息系统V2.0（电化版）将实现成本全过程、全要素管控的要求，构建内部经济管理新秩序，压缩管理层级，缩短管理链条，降低运行成本。
结束语
将管理信息系统与建筑工程工程项目造价相结合，能够提高建筑工程的生产效率，是建筑企业相关学者所公认的，本篇文章便应相关要求，从建筑工程企业、管理信息系统等出发，研究现阶段的成本管理中所存在的问题，从而对新型的管理信息系统进行剖析，得到管理信息系统与建筑工程成本相结合的优越性，望对业内企业有借鉴意义。
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论文作者:任军利
论文发表刊物:《基层建设》2019年第33期
论文发表时间:2020/4/20
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