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1953年，22岁的默多克在伦敦的《每日快报》开始了他的新闻生涯。在随后的近50年里，默多克不停地收购报纸、电台、电视台、电影制片厂等传媒企业，使他所创建的新闻集团成了当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒企业，其净资产超过400亿美元。
默多克新闻集团的投资战略和战术特色
从默多克在世界范围所拥有的主要财产清单中，我们可以清楚地看到，默多克的投资战略就是要将新闻集团打造成称霸世界传播业巨无霸。
通过默多克对中国传媒市场的投资，我们可以窥见默多克抢占地盘常用的战术。
1、内容交换。为了让中国的亿万观众看到新闻集团的节目，新闻集团在中国的广东地区开始提供全天候的娱乐，音乐，影视剧综艺节目。作为交换，中国中央电视台的节目也于2002年在美国的西海岸传播。
2、兼并收购。1993年，默多克花8亿5千万美元的巨资，购买了李嘉诚的儿子李泽楷创办的卫视。不过，卫视从默多克购买的1993年起至今持续亏损，早已消耗掉了新闻集团当初注入的资金，成为了默多克心中永远的痛。
3、投资控股。1996年，经过20多轮谈判，默多克的STAR TV公司与刘长乐今日亚洲公司各控股45％成立了凤凰卫视。两位股东势均力敌，共同控股。五年后，凤凰卫视实现了运营的平衡。到2000年财政年度，凤凰卫视赢利5000万元港元，营业额则由前一年的311亿港元激增到511亿港元，并在香港创业板上市。现在，凤凰卫视成了默多克在中国最成功的投资。
4、品牌借用。为了将福克斯公司的电影引进中国，默多克借用中国有影响力的媒体——中央电视台，选择一些在政治上，文化和社会影响上符合中国受众习惯的影片在中央电视台播放，达到了非常好的传播结果。
5、外围渗透。利用凤凰卫视1998年开通的凤凰网，作为中国内地1.5亿观众和全球凤凰卫视观众交流的纽带，创造了电视与网络的互动。2002年底，凤凰网又和中国移动联手，推出了凤凰短信，成功渗透到了中国数亿计的手机无线网络这一世界上最大的使用人群中。
默多克的财务管理特色
每周检查一次集团的财务报表。默多克的新闻集团把财务情况，通过做成损益表，并且包装成蓝色封面，每周给默多克汇报。因而这种财务周报又常称为蓝皮书。
默多克的损益表的主要内容有：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、每月一次的全年经营预测和全年经营报告。
例如：默多克拥有的报纸分布在世界的各地。澳大利亚、新西兰等太平洋地区70％以上的报纸，英国的《泰晤士报》、《太阳报》、《世界新闻报》，美国的《纽约邮报》等均归默多克所有。为了每周都能了解到新闻集团的损益情况，默多克无论旅行到世界何处，他那些分布在全世界的会计师们总会在每周四的下午，按时把损益表传真到默多克办公的地方。这就是默多克的财务管理的秘诀之一。
严密的预算制度。默多克财务管理的有效手段之二就是：严密的预算制度。新闻集团每年要花半年时间做财务预算，一般的子公司每年圣诞节过后即开始准备其下一个财政年度的预算，从最低层开始做，从每个美元做起，一层一层地向上报批，该预算报告到达默多克手中时已经是三四月份。随后，又是一层一层地自上而下地反馈意见，最终在六月中旬完成所有预算。对于新闻集团和默多克来说，预算是管理其全世界百家企业的最好手段。
默多克新闻集团的赢利模式
1、改造亏损企业。默多克对亏损企业的改造有一套独特的模式，即：默多克内容+默多克的管理=印钞机。
所谓默多克内容就是：含有性、运动和刺激的内容。这是默多克多年职业生涯总结的赢利模式，默多克认为，媒体应以内容为主。《太阳报》是典型的默多克式的包装：女性裸照与生动活泼的言论充斥《太阳报》的版面。
2、利用银行贷款。低价收购经营不善的媒体，然后售出赢利。此法已成为默多克的惯用手法。
1998年4月，默多克买下《星球大战（续集）》系列电影的发行权。
1998年6月，默多克以20亿美元把发行量达到1300万份的《电视指南》卖给TCI的环球电视卫星集团。
1998年7月，默多克宣布卖掉福克斯集团的20％股份，以减轻新闻集团的65亿美元的债务。
这些交易的最终结果是让默多克赢得了巨大的利润。
3、资源共享，节约成本。由于新闻集团旗下的媒体遍及世界，所以默多克将新闻集团的内容资源在世界范围内充分利用。这样一来默多克企业就大大节约了成本。默多克常常将新闻集团内各个子公司拥有的精彩内容统一调配，新闻集团内的优秀稿件，默多克常常‘供应’到世界各地的子公司。例如，我们通过默多克为股东之一的凤凰卫视可以看到许多精彩的来自默多克新闻集团的优秀电视节目和电影。