中小私营企业发展与员工参与，本文主要内容关键词为：企业发展论文,私营论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F272.93 [文献标识码]A [文章编号]1004-9096(2004)04-0011-05
近10多年来，私营企业在中国得到长足发展。据统计，从1992年到2001年间，私营企 业户数由最初的14万猛增到203万，增长了14.5倍，平均年增长达到34.63%。[1](P1)其 中增幅最大的是中小企业。2000年一份关于云南南华县私营经济状况的调查显示，该县 49个私营企业中，注册资金100万元以上的只有13个，不到1/3；其中营业收入超过100 万元的只有5个。[2](P262)另据1998年4月出版的《中国私营企业劳动关系论》一书作 者统计，仅浙江一省，“户均雇工人数10.43的私营企业占全省私营企业总数的99.05% ”，全省有80.37%的私营企业劳动者是在100人以下的小企业里工作。[3](P230)由此可 见，中国私营企业的发展某种程度上是中小企业的迅猛成长——正是它们，给中国私营 经济的突飞猛进添加了动力。
然而，伴随中国中小私营企业的，除了快速发展之外，还有诸多问题。
一
存在于中国中小私营企业的问题有些是制度、法律缺陷使然；有些则是私营企业主自 身局限性的必然产物。这种局限性的突出表现形式之一就是私营企业主与外来员工的感 情疏离。由于这种疏离，使企业的进一步发展遭遇到种种“瓶颈”。
其一，任人唯亲。中国的中小私营企业虽然从组织形式上可以细分为独资企业、合伙 企业与有限责任公司，但本质上基本都属于“家族企业”——即使是所谓的“合伙企业 ”和“有限责任公司”，其核心成员也都无不是与企业主有着某种特殊血缘关系或特殊 关系的亲朋好友。关于这个问题，香港大学香港人文社会研究所的孙文彬和香港大学亚 洲研究中心的黄绍伦于2000年夏秋曾经在国内十多个省市做过专门调查。他们仔细分析 “私营企业主要依靠对象”问卷后发现，在企业“开办之初”和“壮大之后”，“第一 重要”的“依靠对象”中，“家庭成员”所占比例分别为63.8%和52.4%。[4](P138)
这表明，无论是创业之初还是成长之后，私营企业占绝对优势的主要依靠对象均是与 企业主有这样那样“关系”者，“外人”很难涉足其间。
任人唯亲的弊端显而易见。首先，一些真正有志有才的“贤者”会因为不被重视或被 怠慢而对企业敬而远之或者离心离德，从而使企业人才匮乏，只能在近似“近亲繁殖” 的僵硬板块结构中转来转去，逐渐地，必然滋生出顽固的封闭性和保守性，以至于失去 活力和创新能力。在竞争日趋激烈的今天，企业活力与创新能力直接关系到企业的生死 存亡。丽莎·弗里德曼和赫尔曼·基尔强调，判断一个企业是否真正具有竞争力和永久 生命力，标准不仅仅是看其产品与市场结构如何，而且还要看“其经济行为是否具有相 当的活力”。[5](P1)而迈克尔·D·波顿在《大话管理100年》一书的目录提示中，谈 到企业“创新”问题时更直截了当地引用美籍奥地利经济学家熊比特的话说：“创新是 任何企业生生不息的源泉，也就是企业的血液”。[6](P5)其次，极大地限制了企业的 社交圈和人际关系圈，导致其获取外来信息和向外散布企业信息的有效渠道狭窄，增加 了企业不必要的交际和公关成本。企业靠推销产品和必要的融资能力生存，所以渠道十 分重要。而渠道的开拓和建立离不开特有的“人脉”——也就是说，企业聚集的“人脉 ”越多其产品的销路和融资路径也越宽，占有的市场份额和资金量就越大。在这个意义 上应该承认“多个朋友多条路”这句老话的合理性。因为事实上，每个人背后都有一个 “关系网”。允许不同的人进入企业并将各种不同的“关系网”组合起来，形成企业的 “人脉”，是件事倍功半的事情。反之亦然。系统论创始人贝塔朗菲的一个著名论断是 ：“整体大于各孤立部分的总和”，意思是说，“一个系统，一个整体，由于各个组成 部分的相互联系和相互作用，它所具有的功能和属性，超过了各个部分孤立时机械相加 的水平。”[7](P61)毫无疑问，即使把一群有三头六臂的家族成员的所有交际圈重叠在 一起，恐怕也不能立即建立起四通八达的网络。但是，如果善于吸收“外人”，就等于 轻易获得“整体”的“总和”了。再者，家族成员相处，容易一团和气，“你好我好大 家好”，长此以往，既造成了单一的思维模式，同时在企业进行重大决策时，“亲缘” 影响又往往直接影响决策的正确性。有调查显示，43.24%的企业主承认家族势力促使企 业“决策容易失误”，有70.27%的企业主认为“家族成员干扰”了企业决策。[8](P161 )
其二，家族专权。有两个特征：一是企业主专权，二是家族成员专权。众所周知，在 家族企业中，企业主常常是大股东，有的甚至掌握了企业80%的股份。《温州乐清家族 企业调查的数据分析》一文在谈到“产权构成”时说：“企业主基本持大股……有18家 企业的业主持股50%以上，多者达80%，平均持股61.20%。”因为是大股东，企业主拥有 毋庸置疑的权力。2002年8月的一项统计结果显示，“有76.47%的企业的董事长与总经 理是合二而一的”。1999年的一项调查显示，“有96.6%的有限责任公司的董事长和总 经理是由最大股东担任的，且董事长和总经理合一的有限责任公司占64.83%”。[9](P1 55)由于大权在握，企业主常常是说一不二。《我国私营企业管理控制模式分析及其完 善对策》一文的作者通过一项名为“私营企业重大决策和一般管理决定的产生方式”的 调查证明了这一点：[10]
决策人经营决策权(%)一般管理决定(%)决策权平均数(%)
企业主58.8 54.7 56.75
企业主和主要管理者 30
34.9 32.45
董事会 11.0 10.0 10.5
其他人 0.2
0.4
0.3
私营企业主掌握和控制了企业80%以上的决策权，“外人”几乎没有可以“置喙”机会 。另外，《部分家族企业的调查和分析》一文作者通过“企业在生产经营和发展规划等 重大问题上出现分歧时的决策方式”的问卷，也证明企业主在决策过程中的大权独揽， 比如，“由企业主个人拍板”的比例高达43.8%。[11](P141)此外，由于与企业主的特 殊关系，其家族成员理所当然地享有“亲情特许权”，在企业自然是各种重要岗位和权 力的优先占有者。下面这组关于“家族成员在管理层情况以及职位名称”的调查数据足 以帮助我们认识这个问题。[12](156)
部门 比例(%)所任职务名称
高层管理部门
95.65 总经理、副总经理、厂长、外贸部经理
人事部门
34.78 人事经理
财务部门
98.43 财务总管、会计、出纳
办公室 60.87 办公室主任
生产部门
73.91 车间主管、生产主任、生产科长、生产部经理
经营部门
60.87 经营经理
后勤部门
52.17 后勤主管
虽然不应该一概否认“家族特权”在私营企业创办之初所具有的一定程度上的合理性 和积极意义，但也不能否认家族专权对企业发展构成的危害。《市场经济条件下私营企 业家应该具备的六大素质》一文明确指出：中国私营企业主“决策失败的根本原因是独 断体制”，是“决策的独断和无制约”。其具体表现正如一位曾经辉煌过的飞龙集团总 裁所说，是“决策的浪漫化，决策的模糊性，决策的急躁化”。而决策错误对企业的打 击往往是致命的。所以该文作者进一步指出：比较中外企业家失败原因可以发现，“对 于国外的CEO(首席行政长官或总裁)来说……下台的导火索大都是因为企业出现亏损或 盈利减少，有的甚至只是因为没有达到股东们期望的高增长率，而真正因为领导无方而 使企业倒闭的极少……中国企业家的失败则十分‘悲壮’……几乎是以企业的灭顶之灾 来讲述悲壮的失败故事。”[13]还要看到，长期“一言堂”，势必使企业其他家族成员 完全放弃发言权而任由企业主一人“主政”。久而久之，在心理上便形成对企业主的依 赖，助长了企业主故步自封、高高在上、盲目自大的习气，最终使其走向自我孤立的泥 淖。另外，家族成员的“优先权”养成了其莫名其妙的优越感，不仅轻易地获得了“金 饭碗”，而且更可以比一般雇员方便地得到各种利益，渐渐产生惰性，养尊处优，不思 进取。更为严重的是，这种行为无形中在“家族成员”与外来员工之间划出了一道分界 线，使外来员工有一种被歧视、被排斥的“二等公民”感。实际情况也正是如此。在回 答“中层以上非亲属雇员得到重用的必备条件”这个问题，1010个被访者中有72.6%的 企业主选择“本职工作成绩突出”；而在回答“非亲属雇员获得企业信任的必备条件的 重要性”这个问题时，有79.1%的企业主选择“工作能力强”。[14](P136)这说明相对 于亲属员工，“外人”要付出更多才能有比较好的发展机会。这种不平等大大伤害了外 来员工的自尊心，使他们从内心不认同企业，也难以培养出对企业的感情和归属感。
其三，劳动关系紧张。中国私营企业劳动关系问题由来已久。早在1998年，《中国私 营企业劳动关系论》一书的作者在论及浙江私企问题时曾这样描述：“劳动者主体地位 未完全确立。私营企业劳动关系主体双方地位不对等”，不仅“劳动条件恶劣”，而且 “劳动待遇低下”；“劳动安全卫生、劳动保护”问题严重，“出现了不少中毒致死致 残、烧死烧残、爆炸致死致残的事件”。[15](P226-232)近几年，中国私营企业劳动关 系虽然有所改善，但问题依然严重，特别是在职工工资与基本社会保障方面，尤其突出 。一项专门针对党员私营企业主的调查结果表明，即使是作为党员，其在工资问题上对 员工也是比较不尽人情的。“586家党员业主企业的员工的平均年收入为7583.1元，而 同年全国职工的平均工资为8346元，国有单位职工平均工资为8543元。”党员私营企业 职工“年收入的平均值比当年全国职工平均水平少9.1%(亦即少763元)，比国有单位职 工平均工资水平低约11.2%(亦即少960元)。”[16](P97)而下面这个表格中的数据则告 诉我们有些党员私营企业主是如何“敷衍”职工基本社会保障的：
类别提供% 不提供% 合计% 样本数
医疗费或医疗保险 53.5
46.5100.0531
劳动保护 62.5
37.5100.0542
养老保险 41.5
58.6100.0519
人身保险 38.2
61.8100.0516
住房 25.1
74.9100.0499
住房补贴 12.2
87.8100.0469
看得出，许多员工即使进了党员的企业，也不能保证就一定可以获得足够的社会保障 。党员私营企业主尚且如此，其他私营企业主可想而知。据此，调查者特别强调：“社 会上有人呼吁私营企业主善待员工，看来也并非无的放矢。”[17](P98)
私营企业主与劳动者之间的不对等关系对整个中国社会均衡发展产生的消极影响姑且 不计，仅对私营企业自身形成的负面影响就不容忽视。首先，不能够为企业的长期发展 储备比较好的、充足的人力资源。对职工工资和基本社会保障的“非人性”态度就如同 对职工的歧视一样，必然极大地消损其对企业的忠诚度，一旦有合适的机会，职工就会 离开原企业，另谋出路。据统计，私营企业普通员工中，年均流动率为50%，中高级管 理人员和技术人员的年均流动率为20%。[18]这无疑将加大企业的招聘和员工培训成本 ，同时还会产生出职位成本，造成技术和商业泄密。其次，弱化了员工的工作快乐感、 工作热情和创造力，减低了劳动效率。现代企业管理之所以提倡“以人为本”，是因为 爱与管理的交融最有利于培养出快乐劳动、卓越工作的企业员工，而快乐、卓越的员工 同时也是最有效率的员工。就像有见识者所言：“最快乐的员工往往也是效率最高的员 工”；“卓越的员工能够把公司的各项任务卓越地完成，提供卓越的服务或卓越的产品 。”[19]再者，企业失去赢得真正竞争力的基础。靠一味压低员工工资虽然在一段时间 里可以减低成本，以价格优势占有一些市场，但价格竞争不可能持久。一旦失去价格优 势，企业靠什么生存?最后，对企业职工基本社会保障的“克扣”使员工没有安全感， 阻碍了一些真正有能力、有技术者进入企业，企业得不到跃上新台阶的人才动力，只能 在低水平上徘徊。所以，不善待员工表面上企业主好像占了便宜，如果从长远考虑，特 别是从企业需要获得成长与壮大的基础与载体考虑，其实是得不偿失。
综上所述，无论是任人唯亲，还是家族专权，亦或是企业劳动关系紧张，根源在于企 业的“排他性”：排斥、轻视和歧视外来员工。结果就像我们已经看到的那样，既加剧 了员工与企业的感情矛盾和冲突，也阻断了员工亲近企业的通道，从而使企业自身陷入 危机。所以，私营企业要想获得持久的生命力，就必须给员工更多参与企业管理的权力 和机会。
二
私企员工参与企业管理似乎有些不可思议：企业是我的，凭什么要你来指手划脚? 但只要理性地细加分析，就不难理解其中的道理。
1.私营企业职工参与企业管理有其必然性。首先，私营企业职工的企业管理权是一种 法定权力。《劳动法》规定：“劳动者依照法律规定，通过职工大会、职工代表大会或 者其他形式，参与民主管理或者就保护劳动者合法权益与用人单位进行平等协商。”其 次，职工对企业的劳动力资本投入与企业主对企业资金、设备的投入具有互补性，这决 定了职工与企业主是一种合作关系——企业存在的前提是资金、设备与劳动力的和谐统 一。既然是合作关系，员工理所当然地有权力也有义务管理企业。再者，人类管理观念 的演进历史证明：从“治人”到“仁治”是历史的客观选择。《柔性管理》一书的作者 将人类管理史划分为史前管理、前资本主义管理、近代管理和现代管理几个阶段。而管 理方法也经历了由“混沌管理”到“体制化管理”再到“民主管理”最后实现“人本管 理”的进步过程。“人本管理”的核心就是肯定被管理者的个人价值、尊严以及需要， 并且邀请其参与到管理过程中来。“人本管理”与以往管理的最大不同在于：它更加温 和，更少强制性，更尊重“人权”，并且将管理的中心移向被管理者。[20](P1-14)最 后，“知识经济”时代的技术和智力竞争压力，迫使私营企业主为得到需要的人才不得 不“放权”。《管理是金——未来社会的管理创新》一书的作者强调：“如果说第一次 产业革命的带头人是一批‘能工巧匠’……而今新兴的知识经济的创建人却是一些科学 家、工程师。”[21](P7)事实上，就像我们已经看到的那样，今天，企业发展最重要的 驱动力是“知识”与“人才”，因此，权力或金钱不再能够像以前那样可以完全主宰一 切。该书作者进一步引用阿尔温·托夫勒在《权力的转移》一书中的话：“新型知识经 济的发展就是一种爆炸性的新力量……现在，它正促使个人领域和公共领域的权力关系 出现深刻变化。”又进一步解释说：“知识已从金钱力量和肌肉力量的附属物变成它们 的精髓。事实上，知识是终端放大器。”[22](P8-9)这等于明白无误地告诉我们：谁控 制了知识和智力，谁就同时控制了财富和权力。在这种情况下，私营企业主要想使企业 “长治久安”，就必须依赖人才，留住人才。而要依赖得上、留得住人才，不彻底放弃 “排斥”、“歧视”那一套似乎是不可想象的。
2.私营企业职工参与管理企业是企业发展的现实需要。第一，企业主自己的不满足感 。一项专门针对企业主的问卷调查结果显示，绝大多数企业主都赞同“家族企业唯亲、 唯内的用人制度已经阻碍了企业的发展”的观点。具体数据如下：[23](P162)
观点：家族企业唯亲、唯内的用人制度已经阻碍了企业的发展 赞成比例(%)
同意：因为家族内的人才毕竟有限。
67.65
同意：因为即使家族内人才够用，也不利于引进人才。 11.76
同意：因为本企业已经感觉到了。 17.65
不同意：只要家族内人才培养得好就行。2.94
不同意：因为人才市场不健全。 0
不同意：因为我的企业没有受到影响。0
同时，该项调查还发现，大多数私营企业主(71.43%)认为“家族所有 + 非家族管理” 是比较理想的企业经营模式，这说明大多数私营企业主已经认识到固有管理模式的局限 和不足，也清楚企业的需要所在。第二，企业主个人能力的不足。中国的许多私营企业 主起步时起点比较低，其中不少人是由农村“能人”脱颖而出的，知识和文化水平都比 较低。1990年的一项统计显示，私营企业主中，文盲和半文盲所占比例为11.43%，小学 文化程度者所占比例为25.09%，初中文化程度所占比例为33.86%，[24](P211)三项相加 所占比例为70.38%，占了私营企业主中的绝大多数。所以“面对不断变化的市场，不断 成长的企业”以及企业规模不断扩大后增加的管理难度(其中有些“家族企业已发展得 超出了家族企业创业者的能力控制范围”)，“许多企业主已无力再继续管理企业了” 。因为其管理“如‘强弩之末’，难以到位，其管理能力的衰退经常导致企业的溃退。 ”[25](367)第三，对企业利益最大化和最佳经济效益的追求，需要激发员工参与企业 发展的热情。中国私营企业发展到现在，对“亲缘关系”之外劳动力的需求量越来越大 。而这部分劳动力作为企业最有活力和创造力的资源，实际上一定程度上决定了企业经 济效益的增幅和利益的多寡以及企业的发展前途。有调查显示，浙江传化集团因为建立 “企业命运共同体”，极大地调动了员工参与管理企业的积极性，人人为企业发展着想 ，2000年“有600多名职工提出各种建议1000多条”，800多条被采用，“创造经济效益 650多万元”。[26]第四，为获得良好社会口碑和各种形象附加值，企业需要增加无形 资产。而欲增加无形资产，就少不了尊重员工，善待员工。
3.企业职工素质的不断提高以及主体意识的觉醒，使其有能力参与管理企业。中国私 营企业发展之初，进入私营企业的职工大多是没有接受过多少学校教育的青年农民，无 论是文化素质还是技术水平普遍偏低，这或多或少为私营企业主拒绝其参与管理企业提 供了一个不错的借口。但经过10多年的磨练，现在私营企业职工的文化和技术水平已经 有所提高。其中原因正如《中国私营企业劳动关系论》一书的分析，一方面劳动者“是 自身劳动力的所有者”和主体，“所以其具有努力提高自身素质、实现自身价值的动力 ”；另一方面，“劳动者的工资、福利甚至地位、受人尊重和重视的程度均与劳动力素 质、劳动者技术业务水平密切相连”，从而“迫使劳动者学习技术，提高自己”。[27] (P177)同时，有些有远见的私营企业也着手对职工进行技术培训。在这种环境和氛围中 ，私营企业职工的文化和技术素质迅速提高。另外，随着职工文化和技术素质的提高， 其自我主体意识随之觉醒。据《中国私营企业劳动关系论》介绍，不少私营企业职工对 自己所处的地位感到不满，认为：“我们是被遗忘、被抛弃的人”；指出现实的舆论宣 传“没有劳动者的位置”；并且抱怨“政府表彰两个文明建设功臣时，拿红包、拿奖杯 、上镜头的，绝大多数是企业老板，很少看到或听到私营企业的工人、打工者‘出人头 地’”。[28](P179)这说明私营企业职工有希望被关注的强烈愿望和诉求。只要私营企 业主善加引导，就能够将其转化为参与企业管理的热情。
由此可见，对私营企业来说，职工参与管理，是迟早的选择。
收稿日期：2004-04-20