企业技术中心管理呼唤机制创新，本文主要内容关键词为：机制创新论文,技术论文,企业论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
党中央、国务院在多项决定中指出：企业应是技术创新和产业升级的主体；企业的生存和发展，必须以市场为导向，加强技术研究开发和科技成果的转化与应用；大中型企业，要建立健全企业技术中心，加速形成有利于技术创新和科技成果迅速转化的有效机制。目前，我国有200多家大中型企业建立了技术中心。技术中心作为企业技术创新的核心部门，应该具有什么样的功能，建立什么样的运行机制，才能实现企业持续创新，是各企业和学术界正在探索的。我们对联想、方正、海尔等14家企业技术中心进行了调研，在总结它们经验的基础上，结合我们的研究，提出我们的一管之见，以供商榷。通过研究我们体会到，一个能支撑企业持续创新的技术中心管理模式，必须造就下列三大机制。
营造职能互动机制
技术中心具有超前研发、产品开发、科研管理和孵化器等四大职能。四项职能是互相影响，相辅相成，不能互相割裂的。美国著名管理学家波特说：“策略是一连串互动式的活动”，因此，技术中心的职能应该形成系统的良性互动关系，达成整体功能的优化。
超前研发是产品开发的有力技术平台，产品开发是超前研发技术和产品的进一步实现。超前研发通过技术规划及提供技术支持来引导产品开发工作。而产品开发部分则通过转接产品项目和技术及研发难点上移来传递研发和市场信息及压力，完成两者的双向交流。这样，通过超前研发和产品开发的合理分工和融合，有效地组织研发力量，有力地实施企业的技术战略。
把科研管理职能放在技术中心，有利于调动科技资源，实现科技资源优化配置，同时也可避免外行管内行造成的误区。
孵化器职能是企业及时形成新的经济增长点，构成战略产业链的重要手段。同时，通过新技术和产品的孵化职能，一是可以加强研发人员的市场观念，二是可以通过对孵化出的公司实行股权等形式，对研发人员实行激励。
形成全方位资源整合机制
企业技术中心应实现国内外科技资源的全面整合，形成有形资源和无形资源的相互转化，建立全方位资源整合机制。
充分利用有关科研院所的研发力量，实行自主基础上的联合研发，包括和竞争对手的联合开发。可以采取多种形式，包括成立联合实验室、购买技术、成立合作实体、委托研发等形式，当然也不排除从国外引进技术，通过这些形式培养企业技术人才，吸引优秀人才，形成自己的核心技术和具有自主开发能力的技术队伍。
建立健全信息网络，加强企业的信息管理工作。一是内部信息中心或信息管理部门的设置，用以管理各信息网点，负责企业内部的信息沟通；二是在国内和国外设立相应信息站，收集有关市场和技术的信息，及时反馈；三是通过与国外大企业建立联合实验室，用以跟踪业界前沿技术及先进R&D管理技术；四是邀请有关专家学者讲学，进行技术交流，拓宽技术人员知识面。
研发过程的管理要实行市场催化、成本控制和时间优化三者的有机统一，保证项目目标的实现。在立项的过程中要充分征求有关市场、财务部门及专家的意见，在项目组成员和项目评估委员会里也要吸收有关市场和财务人员参加，以便及时传递市场压力，实施有效的成本控制，通过严格考核，保证研发的及时性、市场性和科学性。对研发过程实施MBO管理，把目标按时间阶段及研发过程进行分解，在考核指标的设置上要注意体现目标的科学性及市场效益。
在组织上实行项目经理负责制，采用矩阵式管理结构模式，实现横向资源的优化整合，在纵向采用流程管理模式，实现时间纵向资源的优化配置。同时，制定科学合理的考核标准，做到奖罚有据，赏罚严明。
对超前研发项目，技术的先进性和市场潜在性是主要评估指标，而产品开发项目则主要考核产品的市场效益和时间效益。通过目标管理，实行“效果主义”基础上的过程控制，即进行目标分解，定期报告、定期评审验收，实行过程控制；通过最终的市场效益和技术效益来体现效果控制。
对研发人员的考核，通过项目经理考评和资源管理部门（研发人员所属部门）考评相结合的方式来进行。考核过程要进行充分交流，实行逐级考核，越级投诉原则，保证考核的公正性和客观性。
建立多样化激励机制
企业技术中心的激励机制要激活现有科技资源，留住优秀人才，吸引优秀人才，淘汰不合格人员，达到人力资源优化配置的目的。
首先应实行双梯阶激励模式，使人才各尽所能，各展所长。双梯阶方法一般形成平等的层级结构：一个是提供管理生涯道路，另一个是专业或研究人员的发展道路。双梯阶机制允许对两个层级中相同级别的人员给予同样的地位和同样的报酬与奖励。要让双梯阶方法得以体现，必须提高研发技术线的职位级别，让研发人员有奔头，安心进行研发，而不去挤管理独木桥。
再是加大同一职位的职级数，实行相邻职位职级的交叉重叠，同时通过考评，实行优胜劣汰机制。同一职位职级太少，不利于激励研发人员，容易导致平均主义、熬年头的不良倾向。加大同职位的差距及相邻职级重叠，可使低职位的人由于努力工作也能拿到相当高的工资。进而通过一定的考核，淘汰不合格人员。
第三是选择科学的薪酬体制。在现有体制下，如果不能提高技术人员的整体收入水平，则可选择“岗位工资+效益工资+项目成果奖”的方式，可以多渠道提高研发人员工资水平。如果机制比较灵活，其他员工对研发人员拿高薪有足够的心理承受力，则理想的目标模式应是：岗位工资+年终奖+红利（认股权等奖励）。