基于利基策略的企业核心技术能力形成研究，本文主要内容关键词为：核心技术论文,策略论文,能力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F406.3 文献标识码：A
对于发展中国家企业而言，从技术引进、消化吸收到自主创新是其技术能力成长的主 要途径。因此，对发展中国家企业技术能力成长的研究侧重于企业如何通过技术学习建 立技术能力的途径和机制。然而，在长期的技术追赶过程中，中国企业受到缺乏核心技 术的制约也日益凸显，面临形成核心技术能力的迫切要求。核心技术能力对于企业的竞 争地位是极端重要的，它能跨越市场的边界，是形成产品竞争优势的基础[1]；同时， 从国家角度来看，企业拥有核心技术能力有助于促进中国经济的持续增长和结构升级， 甚至关系到中国的经济安全和国家安全。在技术基础和技术资源落后于国外竞争对手的 背景下，中国企业核心技术能力的形成将是一个充满风险和挑战的过程。如果考察中国 企业发展的历程，可以发现确有一批企业逐步形成了核心技术能力，为开展相关的研究 工作提供了样本。如果以此为切入点，对这些企业形成核心技术能力的途径和机制进行 研究，总结和提炼这些企业的经验，可以为致力构建核心技术能力的中国企业提供理论 指导和决策依据。因此，采用案例研究方法，选取北大方正电子有限公司(简称方正)、 华为技术有限公司(简称华为)、朗科科技有限公司(简称朗科)三个企业作为研究对象。
1 中国企业形成核心技术能力的案例分析
1.1 北大方正电子有限公司
1974年，精密照相排版作为国家级重点项目立项。在此期间，英国蒙纳公司(Monotype )于1976年率先研制出世界第一台激光照排机Lasercomp，1980年使该系统初步具备汉字 排版的某些功能，开始进入中国出版市场。Lasercomp采用大规模集成电路，结构紧凑 ，性能稳定；但采用点阵表示字型并存储，西文字母很少，存储量问题并不突出，而汉 字的字数多，还有多种字体，用点阵表示信息量达上千亿字节，这在当时是一个难以接 受的海量数据，由于没有解决好中文信息的存储及输出问题，制约了Lasercomp在中国 的推广应用。
为解决汉字信息存储的难题，王选首创了“轮廓加参数”的汉字压缩方案。北京大学 与无锡计算机厂、杭州邮电通信厂、滩坊计算机厂和新华社等单位密切协作，联合攻关 ，于1979年研制出华光Ⅰ中文激光照排系统，采用国产小规模集成电路，突出的问题是 系统稳定性差；1983年，华光Ⅱ问世，这是一个供中间实验的机型；1985年推出的华光 Ⅲ采用美国DG公司的Desktop小型机，在照排控制器上采用了王选等人主持设计的专用 集成电路，用硬件方式解决汉字字库存储与输出的技术难题，稳定工作时间超过2000小 时，已能基本满足书籍和期刊出版的要求；1988年推出的华光Ⅳ采用PC作为主机，照排 控制器成为PC里的插件，系统稳定性进一步提高，广泛用于时效性很强的日报出版，前 后售出了4000余套，国外产品从此被逐出中国内地市场。
在取得初步成功之后，方正在电子出版领域持续投入，不断扩展和提升产品功能。199 1年，跳过传统的电子分色机，通过数字加网和彩色管理技术研制出彩色桌面出版系统 ；1993年，推出基于Postscript语言的系统，实现了远程传版；在互联网时代，又推出 直接制版、电子图书出版、印前领域全数字化工作流程系统等新产品。产品不但稳固地 占领了中国内地市场，而且还出口到港澳台、东南亚、美国等国家和地区，并逐步主导 了当地中文出版市场。1997年开始，方正陆续研制出日文、韩文激光照排系统，使得产 品在中文、日文、韩文等非字母文字的印刷业市场得到了广泛应用。
1.2 华为技术有限公司
20世纪90年代初期，国内的程控交换机市场已经被朗讯、爱立信、阿尔卡特等跨国公 司及其合资企业所控制，他们的产品技术先进、性能稳定，在通讯市场上具有强大的竞 争力。但这些企业在进入中国市场时，将注意力集中于大中城市的电讯市场；而对于县 城和农村市场，由于这一市场不但网络结构复杂、地形多样、配套条件差，而且利润薄 ，因此并未受到国外企业重视，安装了这些厂商的交换机也难以得到良好的技术服务。
华为成立之初的主要业务是代理香港生产的小型交换机，对国内市场状况有深刻的认 识。1992年，华为开始研制程控交换机，1993年研制出2000门程控交换机，并在此基础 上研制万门程控交换机。为解决用户分散导致铺设成本高的技术难题，华为对农话网络 进行了系统设计，将交换机母机设在县电信局，而远端运行模块则设在乡镇里，二者以 光纤连接，后来又开发远程终端单元(RTU)，把终端由乡镇拉到了村里，光纤的铺设成 本及维护技术要求都低于国外产品普遍采用的电缆；农村的自然环境复杂，对交换机的 防护性能要求很高，当时的国外产品都没有很好地解决这一问题，华为在此投入了很大 的力量，终于研究出有效的防护方案，并合作生产出防护器件。这样，广大的农话市场 有了一套完整的、实用的解决方案，1994年，万门程控交换机C&C08通过测试鉴定，并 在江苏邳州开通，迅速打开了农话市场。
在农话市场取得成功之后，华为开始向城市市场渗透，坚持将不低于销售额10%的经费 投入研发，在国内外大量招聘研究开发人员，并及时洞察和满足市场需求。1996年，组 建全国第一个服务于企业大客户的电话网；1997年，针对预付费的市场需求，在C&C08 机上定制了业务流程和计费方式，协助运营商开展预付费业务。1998年，推出128模块 的C&C08，提高了产品的集成度和可扩展性；1999年，研制出带有STM-1接口的C&C08， 提高了组网的便捷性；2000年，集成了电话业务和宽带业务应用，进一步丰富了交换机 的业务功能。持续的技术创新使C&C08机不但成为国内市场的主流机型，而且批量进入 国际市场，至2003年底，C&C08机在全球50多个国家和地区的应用超过1.3亿端口，华为 也发展成为全球主要的固定网设备供应商。随着公众电话网与Internet两类信息网络技 术走向融合，华为于1995年进入数据通信领域，目前已能提供路由器、以太网交换机、 安全防火墙在内的全套网络设备，打破了思科等厂商在该领域的垄断；而在移动通信领 域，华为利用2G向3G过渡的契机，在3G领域累积申请专利800多项，为成为3G时代移动 网设备的主要供应商奠定了基础。2002年，华为被思科公司列为全球范围内的竞争对手 ；2003年，华为全球市场销售达到317亿元，其中海外销售10.5亿美元，同比增长90%， 产品已进入40多个国家和地区。
1.3 朗科科技有限公司
长期以来，移动存储一直是计算机技术发展的软肋，传统的软驱和软盘长期占据了主 导地位。针对软盘的固有弱点，业界推出了ZIP、LS120和MO等移动存储技术试图取代软 盘，其中使用较多的ZIP由美国Iomega公司1994年推出，读写速度得到大幅度提高，ZIP 磁盘存储容量可达100MB，由于具有以上优点，IBM、HP、DELL和NEC等公司先后采用了
ZIP驱动器。但上述产品均需要专门的驱动器和盘片，不能在其它驱动器上进行读写， 这给数据的转移带来了极大的不便。尤其在国内市场上，这些驱动器由于价格昂贵、互 不兼容，导致市场普及率很低，这又进一步限制了用户的使用和市场规模的扩大。
朗科将目标锁定在开发一款更小巧、更稳定、容量更大，可以在不同计算机之间使用 的移动存储器。朗科的产品概念构建跳出“专用驱动器配专用盘片”的传统模式，采用 了当时刚出现的通用串行总线技术(简称USB)，通过USB接口连接电脑与移动存储器，彻 底解决了硬件兼容的难题；以Flash芯片为存储介质，利用其读写速度快、可靠性高、 质量轻等优良特性，还可以借助微电子技术的快速发展提升产品性价比。在此基础上， 经过紧张的技术方案设计、编程以及随后的软件及硬件的反复测试和修改，最终开发出 控制软件，可以将USB接口和Flash芯片集成为一体进行有效控制，顺利完成了读写操作 。1999年11月，通过USB技术、Flash芯片和自主开发的控制软件的有效集成，第一款闪 存盘——朗科“优盘”得以面世。
成功开发出第一款闪存盘之后，朗科通过持续的技术创新开发出一系列新产品，如可 以直接引导计算机系统启动的优盘，开发出U-SAFE超稳定技术，提高了数据存储的安全 性、稳定性，而密钥优盘为防止盗版和解决网络身份认证问题提供了新的解决方案，整 合无线通讯技术推出了“优信通”。持续的产品创新有效地提高了产品的技术含量，拓 展了应用范围，至2003年底，朗科在该领域申请了89项专利，其中56项是发明专利，奠 定了在行业的领导者地位，其研发的U-SAFE技术标准是第一个由国内厂商制定的移动存 储行业标准，优盘已发展成为移动存储领域的主导品牌，实际上成为闪存盘的代名词。
1.4 分析
上述企业技术能力的成长过程具有明显的共同点，发展之初在技术基础及创新资源上 都大幅落后于主要的国外竞争对手，均选择了被国外竞争对手所忽视的目标市场，即利 基市场作为进入的立足点。利基市场是尚未被很好满足的局部市场，通常有以下特点： 有潜在的获利空间，有成长的潜力，没有真正的竞争对手或为竞争对手所忽视，有特殊 的消费需求，能够为新进入的企业提供能力发展的机会[2]。方正、华为和朗科均采取 了利基策略，首先针对目标市场的需求特点，集中力量研制出满足特定需求的产品，逐 步扩大企业在利基市场占有的份额，将积累的资源持续投入到研究开发之中，从而能够 向主流市场或相关领域不断渗透，在这一过程中，通过技术创新和市场拓展的良性互动 ，使企业技术能力得到持续提升，并逐步形成核心技术能力。
2 核心技术能力形成机制研究
2.1 利基策略有助于企业切入目标产业
中国企业形成核心技术能力的一大障碍就是发展过程中面临的进入壁垒。任何可以降 低企业进入的可能性、进入的范围和进入的速度等因素都属于进入壁垒的范围，最基本 的进入壁垒产生于欲进入产业本身的基本特性，即进入某一特定产业时遇到的经济障碍 以及克服这些障碍所导致的成本的提高，包括技术、成本、消费者偏好、规模经济和市 场容量等方面的障碍；此外，由于法律、政策或其他方面的原因也可以造成进入壁垒。 上述企业在发展之初都面对强大的竞争对手，他们掌握行业的核心技术，占领着主流市 场，拥有充足的创新资源，在中国企业和欲进入的目标产业之间构筑了坚实的进入壁垒 。对于处于技术追赶过程中的中国企业而言，首先必须快速、有效地逾越进入壁垒，并 在目标产业占有一席之地；否则，构建核心技术能力的努力将失去最基本的前提。
利基策略是致力于构建核心技术能力的中国企业逾越进入壁垒的有效途径。首先，国 外企业，尤其是跨国公司的主要市场是其本土和其他发达国家的市场，发展中国家的市 场居于次要的位置，而且这些企业在进入发展中国家市场时，通常只重视高端市场和城 市市场；其次，中国市场规模巨大、需求多样化，国外企业不可能占领所有的细分市场 ，这些被忽略的细分市场为中国企业的进入提供了空间；此外，市场需求结构在世界范 围不是均一的，而是具有明显的国家特点，国外企业对市场需求和中国文化的理解往往 不够深入，针对中国市场的需求特点进行适应性调整存在滞后期，而中国企业熟悉本土 市场的消费习惯、使用环境、文化和法律，具备使产品的功能特性、价格、可维护性、 兼容性等要素与本土使用环境相匹配的潜力。总之，由于存在以上因素，中国企业可以 通过选择尚未被很好满足和占领的利基市场，突破进入壁垒的薄弱环节，减小进入目标 产业的难度。
利基策略还可以减少在发展初期同竞争对手正面冲突的可能性。中国企业在发展初期 与国外竞争对手，尤其是跨国公司相比存在明显的差距，如果此时与国外竞争对手在主 流市场进行正面竞争，将处于极端不利的态势，成功的可能性很小。小企业的优势在于 将技术与特殊用户的需求匹配起来[3]，方正、华为、朗科在技术基础及创新资源处于 劣势的情况下，针对利基市场的需求进行技术创新，满足利基市场的特殊需求，以获取 局部的竞争优势；由于利基市场被竞争对手所忽视，从而避免了在发展初期与竞争对手 的正面冲突，为企业的发展赢得了时间，有助于企业在目标产业占有一席之地。
2.2 产品系统层次的技术学习和建构能力的成长
为了满足利基市场的需求，企业需要根据利基市场的需求特点形成自主的产品概念。 自主的产品概念可以通过提供全新的产品来实现，如朗科发明了闪存盘；也可以通过重 新定义已有产品的功能特性来实现，如方正的激光照排机具备了完善的汉字存储及输出 的功能，华为以光纤连接交换机母机和远端运行模块，并提供了有效的防护方案。自主 产品概念的构建驱使企业在产品系统层面开展技术学习，这将有助于企业建构能力的成 长。建构能力使企业能够以灵活的方式，通过集成利用领域知识发展企业所需的新的领 域知识和建构能力[4]。建构能力对于中国企业掌握技术创新的主动权，并形成核心技 术能力是至关重要的。
自主的产品概念的意义在于从战略上摆脱对外国产品设计和技术方案的盲从[5]，为实 现自主的产品概念，企业将经历从产品概念设计、领域知识开发、外部技术选择和集成 整合的全过程，在这一过程中，即使企业未能全面掌握有关产品开发的全部领域知识， 也可以对产品开发的流程和领域知识有全局的、整体的认识，并且获得了接触和了解尚 不掌握的领域知识的机会，使企业能够通过产品系统层次的技术学习促进建构能力的成 长，为核心技术能力的形成奠定了基础。与此形成鲜明对照的是由跨国公司主导下的技 术能力成长，这些企业在中国的子公司虽然可以在短期内制造出先进的产品，但企业的 技术能力成长局限于在给定的产品系统下的模仿和改进，关键的零部件和技术由国外的 母公司提供，国内企业缺乏接触和学习关键领域知识的机会；由于缺乏主持产品系统设 计和全过程开发的经历，企业建构能力的成长缺乏“干中学”的基础，难以形成自主的 技术能力。
自主的产品概念使企业的技术学习具有更强的导向性和更大的自主性。一方面，由于 企业自主地进行了产品的系统设计，因此，能够对关键的领域知识和自身的不足有全面 了解和清醒认识，这使得进一步的技术学习和研究开发有明确的导向性。例如，朗科针 对早期“优盘”稳定性不足的缺陷，重点进行提高产品稳定性的研究，研制出U-SAFE超 稳定技术，并成为第一个由国内厂商制定的移动存储行业标准；另一方面，由于掌握产 品开发的主动权，企业可以根据技术的发展和市场的变化，主动地开展研究与开发。总 之，在以上过程中，自主的产品概念使企业能够通过明确导向的、自主的技术学习和研 究开发，推动建构能力的成长，这有助于获取关键技术和形成核心技术能力。
2.3 形成市场拓展和技术能力成长的良性互动
核心技术能力的形成要求企业掌握关键的领域知识，并有能力进入主流市场，这一切 都要求持续的、高强度的投入，而利基策略可以为此提供有效的支持，例如，华为将不 低于销售额10%的经费投入研发，并能承担开拓国际市场的前期投入，这一切的前提是 稳固地占领了国内市场，尤其是农话市场。利基策略是一个自下而上的过程，以满足一 小部分用户的需求为立足点，逐步切入到一个较大市场中去[6]。在利基市场取得竞争 优势后，企业不但获取了支持技术创新的资金，而且技术能力、市场份额、形象和声誉 得到不断积累和提升；同时，这些企业并不满足于已有的地位，通过持续的、高强度的 投入，发挥“干中学”的学习效应，不断获取关键的领域知识，开发出技术性能提高、 适用面扩展的系列产品，逐步进入和占领主流市场，并向相关的技术领域渗透。
当前，企业的产品被嵌入在日益复杂的技术网络中，因而大大减少了单个企业完全控 制新技术的机会，企业没有必要也不可能掌握关于产品开发和生产的全部领域知识，这 要求企业必须善于利用外部技术资源[7]。因此，领域知识的选择与有效集成是企业技 术能力成长的又一关键因素，利基策略的实施培养了企业的建构能力，拓展了企业的技 术视野，技术能力和整体实力得到不断积累和提升，在这一过程中，企业集成外部知识 的能力不断增强。例如，华为与德州仪器(TI)、摩托罗拉、INTEL、SUN、微软、NEC等 企业成立联合实验室，与3COM成立合资公司，并占有控股地位，作为TD-SCDMA产业联盟 的成员，解决了有关专利的许可和交叉许可问题，而做到这一切的前提是在利基市场中 发展壮大的企业整体实力和技术能力。通过集成利用外部技术源和领域知识，有助于克 服制约企业产品开发和技术能力成长的瓶颈，对于进入主流市场和新的技术领域也是有 益的。
市场拓展和技术能力成长良性互动的形成还取决于企业的战略远见，战略远见是形成 核心技术能力的管理保障。企业在利基市场取得初步成功之后，容易误入两条歧途，其 一是满足于利基市场，囿于“小富即安”；其二是缺乏明确的战略目标，被短期的利润 所诱惑，如冲动型的多元化，跟风投资股票、房地产业等，最终导致主业的衰退。在方 正、华为、朗科的技术能力成长过程中，战略远见起到了重要作用，他们目标明确，志 存高远，不满足于已有市场，如华为在发展初期就提出“做一个世界级的、领先的电信 设备提供商”[8]。金麟洙(Kim L)的研究表明，韩国汽车、电子和半导体等产业的企业 以挑战性的战略目标加速技术学习过程，挑战性的战略目标给企业及个人施加强大的压 力，从而加快企业的技术学习过程[9]。在正确的企业战略指引下，利基策略的实施将 形成“滚雪球”效应，企业技术能力的成长推动市场的拓展和企业规模的扩张，而市场 的拓展和企业规模的扩张既为技术能力的持续成长提供资源保障，也为技术能力的成长 提出明确的方向，促进企业以掌握关键领域知识为导向的技术能力成长，推动企业核心 技术能力的形成。
3 基于利基策略的核心技术能力形成模型
基于利基策略的发展过程，从市场发展角度而言，将经历从进入利基市场、占领利基 市场到逐步进入主流市场的过程；从技术能力成长的角度而言，首先为满足利基市场的 需求特点，形成自主的产品概念，在此基础上，企业能够通过产品系统层次的技术学习 促进建构能力的成长，为进入主流市场，企业将在利基市场获取的技术资源投入持续的 研究开发，并通过集成利用外部的技术源，开发出技术性能提高、适用面扩展的产品， 并向相关的技术领域渗透，实现市场拓展和技术能力成长的良性互动，在这一过程中逐 步形成企业的核心技术能力，如图1所示。
4 结论
通过对初步形成核心技术能力的中国企业的案例分析，以及对基于利基策略的核心技 术能力形成机制的研究，可以得出以下结论。
(1)利基策略是中国企业形成核心技术能力的有效途径。在技术基础和技术资源处于劣 势的背景下，致力形成核心技术能力的中国企业需要探寻与此相适应的途径。中国巨大 的市场规模和需求多样性为本土企业洞察市场趋势，寻找并进入利基市场，构建自主的 产品概念提供了前提条件，而这一“大国效应”是绝大多数发展中国家所不具备的，也 是中国企业必须珍视和利用的；利基策略可以有效地降低进入壁垒，减少在发展初期被 居于优势地位的外国企业，尤其是被跨国公司扼杀的可能性，有助于企业在目标产业占 有一席之地，为构建核心技术能力的努力提供了最基本的前提。
(2)建构能力成长是形成核心技术能力的关键环节。利基策略使企业有主持产品系统设 计和全过程开发的经历，驱使企业在产品系统层面开展技术学习，从而促进了企业建构 能力的成长。建构能力的战略意义在于使企业能够从产品开发的系统层次出发，进行有 明确导向性的技术学习和研究开发；同时，使企业有能力立足于自身技术资源，合理选 择并集成外部的局部先进技术，而不只是简单的全面引进，这对于中国企业掌握技术创 新的主动权，并形成核心技术能力是至关重要的。
(3)利基策略的实现需要企业整体战略的长期支持。为了稳固地占领利基市场并进入主 流市场，在取得初步成功之后，企业需要逐步掌握核心的元件技术。而某类产品的技术 范式建立后，元件技术将沿既定的技术轨道发展，新进入者在元件创新方面处于劣势[1 0]，对于从整体上尚处于技术追赶地位的中国企业而言，在突破核心元件技术时会遇到 障碍，需要进行持续的、高强度的投入，这要求企业整体战略的长期支持，通过技术创 新和市场拓展的良性互动，促进以获取关键的领域知识为导向的技术能力成长，形成“ 滚雪球”效应，推动企业逐步形成核心技术能力。
收稿日期：2004-09-07
修回日期：2004-10-25
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