海尔能够成为三星吗？——中国企业如何赢得美国市场，本文主要内容关键词为：三星论文,海尔论文,中国企业论文,美国论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国加入WTO后，越来越多的中国公司将会或已经发现他们正置身于一个新的市场环境中。
对于那些率先进入海外市场的中国顶尖公司而言，当突破传统的进口替代或者以出口为导向的低附加值的贴牌代工生产(OEM)模式时，他们必须在很短的时间内解决一系列的战略定位、资源配置和营运效率上的问题。这无疑是一项巨大的挑战。
中国企业积极寻找海外生存空间
自上世纪90年代中期以来，海尔、联想、华为、中兴、长虹、TCL等中国厂商进军海外，在东南亚、南亚、中东、拉美、亚洲和东欧一些国家成功地建立了营销渠道，很快拥有了一定的市场份额。
但是，真正的挑战正等待着他们：国内市场竞争强度有增无减，而国际经济尚未从衰退阴影中完全走出，原本激烈的竞争有加剧之势。
以海尔、华为和TCL为代表的企业在致力于巩固其在国内市场地位的同时，已决心投入更多的资源，全面开拓海外市场，更瞄准了北美、日本和欧盟这些发达地区。其中，美国市场势必成为一些具有国际视野和实力的企业在下一个十年内的首要目标之一。
但中国的绝大多数企业依然处在全球产业供应链和价值链的最低端，至今尚无一家有影响力的中国企业可以被称为跨国公司并在国际市场上拥有品牌知名度。
海尔的问题与韩国三星的成功
今年，海尔美国公司的总部在世界金融的心脏——纽约曼哈顿中城地段的格林尼治储蓄银行大厦正式揭幕。海尔的目标是要成为仅次于美国惠尔普(Whirlpool Corp.)和瑞典伊莱克斯(Electrolux)的全球第三大电器生产商。
1995年开始，海尔在菲律宾、伊朗和美国的南卡罗来纳州等海外市场先后建立了13个生产基地。2001年，海尔在中国以外的销售额达到了4.2亿美元，占其总营业收入的5.75%，其中有2亿美元，即近一半的海外业绩是来自于美国。从这点来说，这是迄今为止在美国市场上最成功的一家中国消费产品企业。
但是海尔在国际市场上也面临着日趋严重的“烦恼”。
海尔的多元化经营战略导致了自身投资的分散和焦点的模糊，影响了其国际市场形象。海尔的一些动作令分析师质疑，他们认为海尔进入个人电脑和CDMA手机市场，其利润空间有限，而且海尔最近一系列海外的并购措施缺乏方向和战略一致性。
海尔在广告和市场宣传上的弱势和保守态度导致其在世界范围内的市场推广没有传达出一个清晰的形象，更使其品牌优势难以树立。海尔的品牌还远没有在北美和欧洲形成号召力和忠诚的客户群，这无疑会对海尔进入其他产品领域，如空调、洗衣机、微波炉和电视等，构成很大的障碍。
同时，缺乏透明度的财务和营运状况使得海尔在一些国际投资者和市场分析家眼里成了谜一样的企业，这会影响到海尔准备未来三年内在美国上市的计划。
而韩国的三星电子集团则采取了与海尔不太一样的战略，并取得美国市场的成功。
表1：中国企业海外拓展因素分析比较
优势
弱点
1.无可比拟的生产成本优势 1.缺乏长远的战略设计和有效实施
2.稳定可靠的产品质量
2.缺乏研发能力和专有核心技术，
易受制于人
3.灵活的市场反应和调整能力3.缺乏整体品牌知名度
4.迅速成长的国内市场是有力依托
4.缺乏足够的国际业务人才
5.中国政府的积极扶持
5.缺乏对市场营销渠道的全面认识
机遇风险
1.中国入世将减少国际市场 1.入世将加剧国内市场的竞争，
准入的壁垒提高企业对国际市场的依赖度
2.高科技的日益发展将
2.企业之间在国内的恶性竞争
为许多新兴产品创造市场
可能会延伸至海外
3.可更好地利用国际资本市场3.世界经济形势尚未明朗
4.企业兼并有助于提高竞争力4.中美关系的不稳定性
在成立之初的20余年里，三星以价格优势和灵活的供应“战术”，确立了低端电子产品市场的领先地位，并成功地打入美国和其他发达国家的市场。
但长期的低价营销战略的负效应在90年代初便暴露无遗了：三星产品的消费群体主要是美国低收入和部分中等收入消费者。一旦收入状况有了改善，这部分消费者中的大部分便转向购买日本的索尼、松下和东芝，或者荷兰的飞利浦等中高端产品。这促使三星改变此前的策略。
自1995年起，特别是1997年的韩国金融风暴之后，三星进行了全面的战略转移：全力向中高端电子产品市场进军，转变为高技术和尖端设计为核心的追求高利润率和现金流的品牌生产营销模式。
过去三年中，三星成功地由一家半导体生厂商转型为品牌领导者。全球销售总额从1998年的159亿美元增长到2000年的272亿美元，其中半数以上的成长来自以美国和中国为主的国际市场。根据《商业周刊》2001年8月的排名，三星的品牌价值64亿美元，是除日本外的亚洲国家中惟一上榜的企业。
三星的成功除了正确的战略外，还在于坚定不移地贯彻实施其战略，即使是在1997年和1998年这两个最困难的年份里也不曾动摇。
另一方面，三星的成功也得益于其出色的市场营销和渠道建设。三星为提升品牌，在2001年末结束了和全世界最大的折扣零售商沃尔玛(Wal-Mart)的多年合作，转而集中力量在CompUSA等全美第一流的电子专卖店中推销。
与此同时，三星整合原有的54个广告代理，用统一的三星形象和声音出现在世界各地。在三星的重点——美国市场，当其他的竞争对手因经济不景气纷纷削减同类开支时，三星却把2002年的广告预算较上年提高了35%，突破了4亿美元。
中国企业的优势和弱点，机会和风险
中国企业在产品质量和成本上都有相当的优势，但对国际市场一些市场准入障碍和经营管理乃至思维观念上的弱点也是极为明显的。在现有的环境中，中国企业同时面临着机遇和风险（如表1）。这些企业必须认识到美国和世界其他发达国家与中国巨大的差异。因此，他们有必要对自身的战略和营运管理方式进行有针对性的重大调整以适应世界市场的需要。
美国市场成功的三大战略
中国企业在美国市场要想成功，战略定位、营运平台和资源整合是三大关键因素。
中国企业如果没有长远的战略安排和有效协调的市场营销以及渠道建设，难以取得北美和西欧成熟市场的稳固份额。
在近些年的实践中，一些有实力的中国企业在进军海外的过程中，为了短期的销售业绩表现而牺牲企业的整体利益和后续发展。这些企业在一些发展中国家凭借巨大的价格优势赢得相当的市场份额，却无法成功的提升产品形象并进入高端领域。一旦这些市场趋于成熟，缺乏品牌忠诚度的中国产品就会被美国、日本或韩国产品轻易地击败甚至被彻底排挤出去。
这要求中国企业在长期市场目标和短期市场业绩（如一季的销售额或合同订单）之间取得平衡。如果只是单纯地追求营销渠道的速成，而忽略准确的产品定位和牢固的战略基础，企业开拓市场和塑造品牌的努力最终将会受到严重损害。
其次，建立高效的营运平台和灵活的销售渠道。中国企业必须针对海外市场的具体情况制定高度协调的整体营销计划，树立清晰而统一的品牌形象。在初期时建立市场信心和人气，然后建立低成本而有效的渠道，与当地合作伙伴紧密合作以拓宽和巩固市场份额。
与此同时，人力资源建设也不可或缺。要在海外长期发展，企业管理和营运的本土化或当地化也是不可避免的趋势，尤其是像在美国这样的发达市场。
因此，中国的企业要制定全面细致的中长期战略和实施方案，合理分配和使用有限的资源，提高企业财务和营运的透明度；积极与一流的管理顾问公司、广告代理、市场研究机构和商业律师事务所进行合作，借助外脑了解和开发市场；充分使用各类营运和金融杠杆，有效地进行风险规避和管理，制定完善的市场应变和撤离计划。