与时间同速前进：参与永不停息的市场竞争，本文主要内容关键词为：市场竞争论文,时间论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
与时间保持同速前进，是公司立于市场不败之地的法宝。
英特尔公司创办人之一戈登·穆尔（Gordan Moore）在1965年预言微机集成芯片的容量每过18个月就会增加1倍。 他的这番话后来被人叫做“穆尔定律”，它听起来像是一条物理学定律，其实不是。它是英特尔公司的工程师们和经理们牢记心间的一个业务目标。这些年来，英特尔以艰苦的工作提供的新产品为它本行业确定了一种极快的步调。在从1987至1997年的10年间，英特尔创造了令人惊讶的、高达44%的年平均投资回报率。更加令人难忘的是，最近英特尔的年收入竟相当于10家最大的个人电脑公司的年收入之和。
尽管很少公司能享有英特尔在市场上的那种地位，但经理们却可以从世界上这头号集成芯片制造商学到一条重要经验。英特尔肯定是“与时间同速前进”这一信条的最明显的——但不是唯一的——实践者。“与时间同速前进”是通过将不时出现的变化列入计划表，以参与快速变化，难以预测的市场，进行竞争的一种战略。英特尔不仅通过推出新产品来实现穆尔定律，而且在其他领域也同样奉行“与时间同速前进”的战略。例如，大约每隔9个月，英特尔就要增加一种新的设施。 英特尔公司总裁安迪·格罗夫（Andy Grove）说：“在需要工厂的2年以前， 在以工厂制造产品以前，在我们知道这个行业将有发展以前，我们就建造工厂。”以这种立足于未来的方式扩展生产力，英特尔就能防止对手进入某项业务。
公司无论大小，技术无论高低，都可以从“与时间同速前进”的战略获益， 特别是在永不静止的市场中更是如此。
思科系统（CiscoSystems）、艾默生电气（Emerson Electric）、吉列（Gillette）、 网景（Netscape）、SAP、索尼（Sony）、斯塔巴克斯（Starbucks）和3M都以这种或那种方式运用“与时间同速前进”的战略。在急速变化的行业中，这种战略能帮助经理们预见到变化，或者像英特尔那样，确定应对变化的步骤。即使在变化速度不快的行业中，“与时间同速前进”也可以制止一些经理在等待观望中丧失冲劲的自然倾向。
我们对“与时间同速前进”的认识来自对一些发展迅速、竞争激烈的行业中的若干成功者将近10年的研究。这项研究工作的一个方面使我们进入了电脑行业不同部门中的12家成功的公司——对目前这个新型的、竞争性的现状来说，电脑行业起到了原型的作用。我们还在其他一些行业中通过有目标的个案研究和与高层管理人员的研讨检验了这些想法的实用性。我们发现，不论经理们是在哪里应对多变的业务环境，“与时间同速前进”对他们的成功都是十分重要的，它帮助他们解决了该隔多久进行一次变革的根本性难题。
“与时间同速前进”和“与事件同速前进”
在多数经理看来，“与事件同速前进”构成了他们所熟悉的事物的自然秩序。公司为适应诸如竞争所引发的行动、技术上的变化、不良的财务业绩或顾客新的要求等事件而进行变化。“与事件同速前进”指的是在研究与开发实验室提出一种具有发展前途的技术时创制一种新产品，为应对竞争者的一项行动而进入一个新的市场，或一个诱人的目标有望到手时进行收购。实行“与事件同速前进”的经理们采用某项计划，在业绩下降时则背离该计划。在稳定的市场中，“与事件同速前进”是对付变化的一种机会主义的、有效的方法。然而，根据定义来看，它也是一种反应性的、不稳定的战略。
相比之下，“与时间同速前进”指的是按照日程表创制新产品或服务、开办新的业务，或进入新的市场。尽管与时间同速前进的公司可能发展极快，但很重要的一点是不要把“与时间同速前进”和速度混淆起来。根据定义来看，“与时间同速前进”是经常的、有节奏的、主动的。比如，3M规定每年要有30%的收入来自新产品，网景公司大约每6 个月就要推出一种新产品，英国航空公司每5 年就要更新各种舱位的设施，斯塔巴克斯每年都要开出300家门店，以便实现至2000年拥有2000 家门店的目标。“与时间同速前进”说的是通过经常规定最后期限来管理企业，经理们必须按照最后期限使自己工作中的强度与速度一致起来。像一台节拍器一样，“与时间同速前进”在公司中为实施变革而创造出一种可预计的节奏。
在我们进行研究的公司中，“与时间同速前进”产生了强大的心理影响。它使人们产生一种赶上最后期限的不可抑制的紧迫感，使个人和班组都将精力集中于完成共同目标上。正如一位经理所说：“那就像马拉松赛跑中的100码冲刺。”节奏虽然很快，却是可以预计的， 使人们在混乱的市场中感到自己有能力加以控制。人们变得思想集中、能干、对手头工作有信心做好，从而做出更好的成绩。
除了创造紧迫感以外，“与时间同速前进”还促使经理们在两个重要而常被忽视的过程中做出优异成绩，这两个过程对于在多变的市场上取得成功是必不可少的。第一是管理好过渡，也就是从一个活动转移到下一个活动。第二是管理好节奏，也就是公司实施变革的速度。按照“与时间同速前进”的节奏前进的公司就会产生冲劲，而有效地管理好过渡的公司则可保持这股干劲而不错过重要的时机。
管理好过渡
众所周知，过渡是个十分复杂的问题，往往成为处于多变的市场中的公司的一个薄弱环节。常见的过渡包括从一个产品开发项目，一场广告攻势，或一个推销季节转向下一个项目或活动。过渡的其他一些例子包括进入或离开某些市场、吸收新收购的单位、发起新的联合和使大批量生产联网，等等。
过渡一般都涉及大量人员，其中许多人不习惯与人一起工作。由于过渡不像其他一些活动那样频繁出现，经理们就较少有机会向以往的经验学习。他们彼此间的联系也易于中断。失误往往会变成代价高昂的耽搁、延迟。总之，那种认为凡有可能出差错的事终将出差错的墨菲法则（Mnrphy's Law）明显地适用于过渡。
既然重要的过渡就是公司可能出岔子的时期，我们原以为经理们会格外地注意过渡问题，但使我们感到惊讶的是他们并不特别在意。他们安排了产品开发过程，却不注意从一个项目向下一个项目的转移。他们用几个月时间分析一项收购活动，却以短得多的时间去安排如何融合。有些经理干脆将过渡问题置之脑后，指望不管怎么样自己总能从一个活动进入下一个活动。
过渡问题如果处理不好，公司就会失去地位、出岔子、落后。兴隆录像机公司（Blockbuster Video ）就是过渡事宜管理不当的一个受害者。为削减开支，该公司决定自己办理销售业务。但它在设于得克萨斯州的新设计的自动化设施准备就绪、交付使用之前就把销售业务从第三方的销售商转入新的系统——从此它就疲于奔命地忙着弥补漏洞了。这种混乱状况使最新产出的录像机在从仓库到兴隆公司在各地的销售点的过程中不断受到耽误，使公司的业绩受到损害。在1997年，它的现款收益暴跌70%。
对比之下，以“与时间同速前进”进行管理的公司学会了如何策划重要的过渡——并缩短实施过渡的时间。例如，吉列公司每年都要实施约莫20个新产品的过渡。像一家药品公司一样，吉列认为自己是在管理一串平稳地流动着的产品——开发、投产和向市场推出产品这些环节都在同时进行。吉列通过一种有条不紊的过渡程序管理着这个平衡的产品渠道。在取得下一个产品的实体模型之前，它不会把一种产品原型提交大批生产。譬如，“敏感”剃刀问世后获得极大成功，但在接替它的产品——“卓越”剃刀——进入开发阶段之前，吉列是不把“敏感”投产的。反过来，在它的接替产品及其后的10多种候补产品进入开发之前，“卓越”就不被投入生产。首席执行官艾尔·齐恩（Al Zeien）将吉列的战略描述为“不只是对竞争者作出反应”而是“精心组织并指挥一家企业”。
除对过渡进行策划外，吉列还努力减少用于实施过渡的时间。在向国内市场推出“敏感”剃刀后，吉列用了4 年时间使“敏感”渗入所有的市场。可是在它的接替产品“卓越”剃刀上，吉列就能把那个时间缩短为3年。这不仅加速了公司的收入流动， 而且防止竞争者通过一个市场仿制吉列的产品，并抢在吉列之前把这些产品向另一个市场推出。
吉列还将注意力集中于建立一种有效的过渡程序，以便打入新地区的市场。公司利用它最受欢迎的产品——剃刀刀片——在新国家建立据点。在这个最初阶段，吉列建立销售的基础设施，赢利的可能往往很小，公司实际上是赔钱的。但当护发用具和牙刷等等其他产品开始送入仓库并流向零售店时，吉列的成本下降了，而利润则上升了。这些进入新市场的过渡程序又被进一步改进而完善起来，这种程序随着所在国的发展水平而进行相应的变化。这样做的结果使吉列一直都能实现它关于销售额的40%来自新产品的目标——一项了不起的业绩。
管理好节奏
如果说一个机构所实施的过渡使它得以保持冲劲，那么经理们所确定的节奏则能创造那个冲劲。节奏帮助人们提前做好计划并协调他们的活动。比如，3M关于每年的收入必须有30%来自新产品的规定使人们判定他们需要做的事和在什么时候去做。
如果没有确定的节奏，经理们往往只会遇事作出反应，把变化视为不受欢迎的突然事件。然而，多数经理就是不能自觉地注意节奏问题。比如，考虑一下有多少公司年复一年地把自己锁定在例行的年度计划工作中，却不注意自己的公司为取得成功所需要的速度。“与时间同速前进”的一个重要方面就是确定实施变革的正确节奏并使这些节奏与市场和本机构内部力量一致起来。
正确的节奏是什么？我们所研究的那些有效地运用“与时间同速前进”战略的公司都参照市场上一些循环往复的规则变化——比如季节、供应厂商的产品开发周期，或顾客花钱习惯的改变——来确定自己的节奏。令人感到吃惊的是，我们发现尽管这些外部的节奏都是显而易见的，它们的战略潜能却常常不为竞争者所认识。
对我们所研究的一家冷饮公司——我们姑且称之为解渴公司——来说，夏天是产品销售的高峰季节。解渴公司因而确定一种推出新产品的节奏，以迎接销售高峰。现在回想起来，这是一种明显易懂的战略，但在那时却不然，因为该行业当时的普遍做法是，一当新的口味生产出来，随即推向市场，不管那是什么月份。
为执行自己所确定的节奏，解渴公司精心策划了向新产品过渡的程序。现在每到春天，该以司就试销三、四种新口味，这一过程大约需时两个月。经理们于是从中选定一、两种最能看好的口味，以便及时赶上6月份产品上市的热潮。现在该公司甚至建立了固定的上市活动模式， 对每一种新产品都实行抽彩给奖。
即使在看来紊乱而多变的市场里，同样存在着自然的节奏，可以用来确定实施“与时间同速前进”战略的节奏。一家中等规模的电脑公司想方设法要成为本行业的领头企业，后来在“与时间同速前进”的理念中找到办法。个人计算机用户变得越来越精明，他们正越来越重视像《个人计算机世界》之类的电脑杂志上定期刊载的“产品评论”。于是这家电脑公司就调整它的产品开发周期，使之适应两期“产品评论”之间的时间长度，然后赶在评论刊出以前推出产品。结果如何？杂志编辑们撰文评述该公司最新的、最惹人注意的产品，指出这些产品胜过竞争对手老产品的地方。该公司接着在广告攻势中利用这些杂志评论，使其推出新产品的活动获得极大成功。
对大多数公司来说，赶上市场就是要行动得更快。然而，正如一家集成电路片生产商——我们姑且称之为西利公司——所发现的，正确的节奏有时意味着放慢速度。某些类型的半导体的性能主要取决于那种用于制造集成电路片的昂贵的设备，在集成电路片的构造缩小时更是如此。这种设备的供应厂商往往按照2年的周期运作， 那比西利公司自己的周期长1倍。 由于放慢推出新产品的速度以适应一家主要的供应厂商的速度，西利公司推出的产品减少了。但是每一种新的集成电路片都代表着一种更重要的性能进步，因为它是为利用该供应厂商最新生产的设备而更好地设计出来的。这样放慢速度后，西利公司降低了开发成本，增加了每一种产品的平均收入。
艾默生电气尽管面对着极具挑战性的环境，仍奉行着根据自身实力确定节奏的原则。为实现销售增长的长期目标，艾默生电气的高层领导人定下了收入的35%应来自新产品的销售的目标——这个目标在早先是不能达到的，因为那时艾默生电气缺乏开发产品的足够力量。它开始为达到自己定下的节奏而执行一种进行多方面努力的方案：提高产品开发的效率，缩短约20%的开发周期；与此同时，加强营销人员，以更多地了解顾客们的要求——艾默生不再像过去那样专注于对工程方面的投入了。第三个行动是削减对产品开发的投资。经理们认为有过多的产品在进行开发，用他们的话来说，“公路上汽车太多”，看不清哪些是重点。这个提高实力的过程用了几年时间，但使艾默生电气能够把新产品销售的比例从1991年的21%提高到近年来的30%，并且继续提高它已令人羡慕地保持了40年之久的每股红利。
适时进行恰当的变革
以上关于“与时间同速前进”的描述主要来自我们对实践这种战略的公司和不实行这种战略的公司所进行的观察。在我们对迅速变化的市场的研究中，我们常常看到“与时间同速前进”帮助经理们防止了过少地进行变革的危险。通过对变革定下经常的速度，经理们避免了被锁定于陈旧过时的模式和习惯。
上述这项研究和我们在自己的领域中的观察都表明“与时间同速前进”的理论可以帮助有关的机构抵制过多地进行变革的极端。在变化迅速、竞争激烈的行业中，该隔多久进行变革的难题十分尖锐，因为何时进行变革的信号一般是不清楚的。产品销售下降的月份是否意味着利益正在下降，或者只是暂时的滞销？进入某一市场的初次尝试如果失败，是否意味着另一次尝试也不会成功？如果经理们随着每一个信号进行变革，他们就不能做成什么事情，而且向顾客们和雇员们发出使他们困惑不解的信息。可是，如果经理们不进行变革，他们就会冒等待过久、落后太远而无法赶上的危险。恰当的“与时间同速前进”可以帮助解决这种难题。
在任何一家必须对付市场上不可避免的突然变化的公司里，“与事件同速前进”的理论总是有其地位的。尽管“与时间同速前进”的战略不是适用于每一个企业的方案，但多数公司——尤其是那些在迅速变化的市场里的公司——却承受不起忽视这个战略宝库的组成部分所带来的影响。依靠“与时间同速前进”的战略，经理们可以避开落后的危险，利用节奏和过渡来取得进展，甚至确定竞争的速度。
摘自美国Harvard Business Review March—April 1998