我国零售连锁企业竞争力现状分析及对策，本文主要内容关键词为：对策论文,连锁企业论文,竞争力论文,现状分析论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
按照我国入世承诺，中国分销行业2004年12月11日全面对外开放，中国零售企业面临外商强大挑战，零售市场竞争更加激烈。经过一年多的市场运作，目前我国零售连锁企业处于什么状态？本文结合商务部商业改革发展司调查公布的资料，选取了百联集团、国美电器等8家中国大型零售企业（上市公司），结合公司的年报等公开信息，并参照外国零售企业进行了全面分析。
一、我国零售连锁企业发展的现状
1.继续保持增长态势。根据商务部商业改革发展司公布的资料显示，2005年，前30家连锁经营企业的发展呈现出以下四个突出特点：①经营规模持续增长，企业扩张更加理性。排在前30名的企业在国内连锁经营业绩显著，且大部分保持稳定，销售额增幅超过店铺数增幅的企业所占比重为60%。②专业店、百货店、便利店、超市四大业态各具特色，专业店势头强劲。与 2004年相比，专业店销售额和店铺数的增幅分别高达60.7%和50.8%，居各业态之首。③直营连锁优势明显，特许经营发展加快。2005年前 30家连锁企业中，直营店销售额 4099.6亿元，同比增长35.2%，占销售总额的比重从2004年的83.3%升至86.9%；直营店店铺数7987个，同比增长20.8%。④外资连锁企业增势略有减缓。前30家企业中，外商投资连锁企业有7家，和2004年相比，7家外资连锁企业的销售总额和店铺总数的增幅分别回落了 13.4%和1.5%。
2.竞争更加激烈，营运效率下降。我国零售需求非常庞大并正以高速增长，尽管拥有可观前景，然而竞争亦日趋剧烈。市场激烈竞争引起的价格战及从供应商取得突出产品缺乏；供应商在本身利润下降的情况下导致专业零售产品议价幅度降低，收入减少；前五大专业零售商高速开店使得店铺密度过高，导致单店产出下降及同比增长下滑；最终导致企业营运效率的下降。有关上市公司年报数据也充分证实了这一特点：作为我国零售企业优秀代表的上市公司的存货周转率在9%～15%之间、每年每平方米加权平均收入25000元左右，而且还呈下降趋势，销售毛利率在 5%～17%之间，净利率则更低，在 1%～3%之间；而外国零售企业销售毛利率高达25%，净利率达 3.7%，每年每平方米加权平均收入是42000元，差距相当明显。
3.资源进入加速，行业内整合步伐加快。伴随着中国经济持续增长、中国经济进一步融入全球经济、人民币不断升值的趋势，国内零售市场的“买方市场”格局也更趋明显；零售业又展现出新生机，创造出新的发展机遇，吸引着其他资源争相进入。特别是加入WTO后，零售行业全面开放，国企、外资、民营同台亮相，连锁巨头、家电大王、投资公司同台共舞。2005年4月在天津设立第一个分部以来，由 TCL出资2亿元一手打造的多品牌连锁卖场“幸福树”已经在河南、河北、湖南等8个省和直辖市开展了加盟业务；2005年以来具有美国华平背景的银泰系接连攻击了银泰股份、百大集团、鄂武商、武汉中商等商业百货类上市公司的流通股。在资源进入加速的同时，行业内整合步伐也在加速。一方面，国内各零售巨头进一步加快了行业内的兼并重组，扩大规模，抢占市场份额；另一方面，外资零售企业正在不断以更大的力度通过各种方式对国内零售市场进行全面渗透。继2004年6月百联集团有限公司正式更名后，2006年4月，物美集团收购宁夏最大的商业上市公司新华百货商店股份有限公司；2006年5月，五星电器与世界最大的家电连锁企业百思买达成协议，五星电器获得百思买1.8亿美元投资；2006年7月，国美电器(0493.HK)和中国永乐 (0503.HK)在香港联交所发布双方合并的公告，中国电器连锁业迄今最大的并购案诞生。可以预言，为降低内耗，走向联合、共同发展是当前零售业发展的趋势之一，这种整合必然是愈演愈烈。
4.急剧扩张带来整合难，经营风险增加。
(1)经营管理风险增加。种种迹象表明，最适宜大型综合超市（尤其是家电连锁）发展的富裕区域已经从初期的外延式市场整合向短兵相接的时候过渡，而我国零售商也都将拓展二级（三级）城市标志着另一阶段的增长。过早过快地进行跑马圈地，导致员工数量急剧上升，总体素质下降；商品结构复杂，采购运营成本增加；门店控制难度加大；同时经济快速增长导致租金成本急剧上升，投资回报期拉长，加大了企业经营管理风险。即使以囤占厂商货款获得现金流，甚至进行二次投资的模式下，我国零售企业的短期负债比例在55%～80%之间，而国外沃尔玛、家乐福、麦德龙、阿霍得等八家零售商的短期负债最高不超过25%；而且国内企业长短期负债的加总也明显高于国外企业，过高的负债率加大了企业经营风险，必然阻碍了企业的良性发展。
(2)政策性风险依然存在。虽然我国政府对零售业的现代化实行积极倡导的政策，为进一步避免商业领域低水平重复建设和无序竞争，2004年1月，国家商务部、建设部联合发布了《关于做好地级城市商业网点规划工作的通知》，要求全国“商业网点规划要以建立统一开放竞争有序的商品市场体系为目标”，“避免低水平重复建设和无序竞争”。大型综合超市已列为国家支持的标准零售业态，不存在产业发展政策上的障碍。但是，如果地方政府缺乏商业发展的总体规划，使该业态盲目发展，将会造成恶性竞争；此外，城市建设所带来的居民分布、交通路线等变迁因素，也会影响到已设店铺的商圈，进而影响公司所属店铺的经营效益。在长投资期内，如果政府持续保持政策的架空，最令人担忧的长期终极思想将可能成为现实，大型综合超市的“奶酪”终将拱手相让于外资企业。著名的科尔尼公司在“最吸引国际零售商进入的国家”评定时，就主要依据“经济和政治风险、市场吸引力、市场饱和度、时间紧迫性”四个基本指标，因此我国零售企业在扩张时不能忽视政策性风险的存在。
5.人力资源未得到重视。虽然企业都宣称零售业的竞争是人才的竞争，但从企业公布的2005年年报中，有的企业只字未提，有的企业仅仅公布了员工总数和几句有关重视人力资源开发的语句；还有一个主营业务收入20多亿的上市公司在职员工仅有984人，一个主营业务收入159亿多的上市公司在册员工是2491人，不难有“企业是不是重视人力资源开发”这样的疑惑。从可以得知的数据显示：从专业构成的类别看，销售人员占 70%～80%，专业技术人员（包括财务人员）占2%～13%；从教育程度看，大学本科及以上占2%～8%，中专、职业高中及以下占72%～78%。一个不被企业视同员工的人如何能很好的认同企业，并与企业共同成长；没有大量的优秀人才的企业是不能保持优势、巩固阵地和开拓未来的。除了行业性特殊外，这与我国的零售行业不重视人力资源应有很大的关系。
二、我国零售连锁企业增强竞争力的对策
1.打造物流平台，提高配送效率。大型连锁企业商品采购数量巨大，销售周转快、毛利率低，价格回旋余地很小，能否有效控制采购成本将直接影响公司的经营成本，影响公司的价格竞争力和销售收入，从而影响到公司的盈利能力。同时随着企业对二、三级城市渗透力度的加强，连锁店面分布日益分散，物流网点随之增加；而现有的物流平台仅能满足单个城市或小范围内连锁店面的商品存储和零售配送。作为大型零售连锁企业，缺乏对区域市场的整合物流平台，在一定程度上必然增加公司在同一区域内的存货数量，从而导致存货周转率降低，库存成本也相应增加。因此，要提高企业竞争力，必须进一步加强后台物流建设，加速建设区域配送中心和物流网络整合进度，建立区域性配送平台，整合二、三级市场资源，提高配送效率，节余库存成本，提高存货周转率，增强该企业的竞争力。在这方面已有很多企业开始进行战略部署，2005年7月20日，苏宁电器完成了首座第二代物流基地——苏宁电器（浙江）配送中心的土建。
2.大力发展新业务、新业态。企业持续竞争力来源于企业不断的创新，同样零售企业也需要不断的创新与发展。
(1)创新营销。加大企业的品牌形象和内涵建设，创新消费者关系管理，扭转以往简单、直接的营销方式，逐步向文化营销、品牌营销方向发展，品牌意识不仅提升购物环境和塑造完美的企业形象，而且给公司带来丰厚销售收入。丰富营销渠道，在加强店面零售的同时，重点拓展团购工程、网上购物、批发等销售渠道，充分利用公司资源，填补空白领域，有效提升规模。加强商品资源整合力度，推动自有品牌和专属品牌商品的建设与开发，通过准确的商品定位发展会员并锁定顾客群；如大商股份开发设计自有品牌的“亚瑟王”衬衫、“新玛特”牌系列日用品迎合消费者品味，获得新卖点；如华联综超形成了“自营＋联营＋出租＋品牌开发”四位一体的成熟商业盈利模式。
(2)发展新兴业态。目前，国内零售业的增长势头良好，各种新兴业态拥有共同良好的发展空间。商品零售业中新兴业态的出现，例如社区购物中心、品牌折扣店、城市生活馆、专卖店、仓储式超市等，将不断打破现有零售市场的分配格局，大型综合超市客源虽然存在分流的风险，但在某个特定的商圈资源中，各业态更多的是优势互补而非直接竞争。在此环境下，根据成功的商业模型，吸引专卖店、精品店和娱乐、餐饮、文化消费等各类服务业种人店经营，体现特色，发挥优势，与店内联营者业态互补，同店外竞争者错位经营，可进一步提高竞争优势，并实现多赢格局。如大商股份打出大连商场、新玛特、迈凯乐、千盛百货等不同层次店铺品牌，适应市场需求，并获得了跨跃式发展。
3.加大人力资源的开发。随着企业的规模化高速扩张，新兴业态的快速发展，企业之间收购整合的加快，必然对经营管理和商务技术的要求更高。如果人才的选用、培养和管理不能适应事业的拓展，将给企业未来的有效经营和健康发展带来隐患。而我国零售企业在人才数量、质量和结构等方面都存在一定问题，为了解决该问题，企业应将人力资源的开发作为现阶段的重要工作。要从内部培养及外部招聘两方面来缓解人力资源的需求压力。一方面加大内部人才培养的力度，采取“国际化＋本土化”的人才开发战略，将国际化的管理经验、技术与本土化的人才培训结合起来，培育核心团队，为企业培养一批忠诚、稳定、敬业的中层管理团队；另一方面引进社会优秀人才，丰富人才结构。在重视人才需求的同时还应重视人才才能的发挥，进一步完善现有的薪资考核体系，采取多种方式激励核心岗位、核心人员。在用人体制上的公开、公平竞争选人机制，会使企业产生强大的凝聚力，企业经营管理队伍和技术队伍的人员素质不断提高，确保企业始终有一支优秀的管理者和员工队伍，也必将成为公司保持高速发展的强大支撑。
4.整合企业资源提高效益。企业的规模扩张，既不是门店的简单复制，也不是企业的加总，而是企业资源的整合；若不能对分散的门店进行有力的控制，将给公司的经营带来风险。
(1)整合资产资源，推进流程再造，进一步做强主业。按照企业发展规划的目标，把优质资产集中到核心主业上来，做到资产资源都尽可能地为主业发展提供支撑作用；同时，努力消除同业竞争，发挥资源集约效应；尤其是已上市的企业，应借助实施股权分置改革的契机，全面提升公司的综合竞争能力。加大与国际一流企业的对接研究，积极学习国际零售巨头先进的经营管理经验，推进公司的信息系统、采购系统、物流系统、资金结算系统、成本管理系统的建设，推进集约化、连锁化进程；推进公司的供应链建设和流程再造，提升连锁经营能力，强化企业的可持续发展能力。
(2)抓住机遇，调整发展策略，提高发展质量，强化核心竞争力。进一步深化、完善连锁标准，在规范标准、固化流程的基础上，依托核心商圈，多开高质量店面，突出中心店、旗舰店建设，不断提高门店的竞争力和盈利能力；做到“标准化、专业化、精细化”的推进连锁发展；进一步优化店面质量，通过创新展示方式、丰富产品类型、统一形象建设等手段，提高绩效产出，提高店面单位面积产出；关注连锁筹建过程中费用控制问题，提升连锁发展质量。对于一些难以形成集中优势的地区、经营业绩难以逆转的地区，要建立退出机制；对于那些发展潜力较大，国家已经明确为重点发展的地区，要坚决地进入开设网点、投资购并，有效应对同行业的竞争和挑战。
5.规避政策风险，获取政策培育和支持。2004年1月，在国家商务部、建设部联合发文后，国家商务部于2004年3月召开的全国流通改革发展工作会议选定包括华联集团在内的16家企业，作为我国“未来5～8年内培育的拥有品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业”。国家的重点培育政策将使有关公司在今后发展中占据有利位置，企业总部应充分利用既有的品牌影响力和资源优势加强与店铺所在城市政府的沟通协调，争取宽松的经营环境和发展政策，对可能影响店铺经营的各类政策性风险进行动态跟踪分析，并及早制定相应对策，尽量避免由于政策变化所带来的经营风险。
6.抓住新农村建设机遇，开辟新的增长点。党中央在“十一五”规划纲要中强调建设社会主义新农村的同时，还提出要适应居民消费结构升级趋势，继续发展主要面向消费者的服务业，扩大短缺服务产品供给，满足多样化的服务需求；同时，商务部正在全国推行的“万村千乡市场工程”也写进了中央的一号文件中。据商务部市场建设司介绍，到2007年底，将建成25万家标准化农家店，覆盖全国70%的乡镇和50%的行政村，届时将有超过 3亿农民实现在家门口逛超市的愿望。这给中国连锁企业带来了发展的新机遇。目前已有企业闻机而动，据了解，中华汇银集团就一直把目标市场紧紧锁定在二三级城市和农村，其集团副董事长阮淑论甚至放出豪言：“中华汇银未来要做中国农村家电连锁的沃尔玛。”早在2006年4月，国美电器采销中心总经理李俊涛就曾对外宣布，国美将在商品成本的基础上以加价 1%的方式分销给农村分销商，从而达到进军农村市场的目的。国内家电巨头TCL、长虹、春兰也都举起了新建渠道的大旗，准备把连锁网络终端建到了全国三、四级市场。我国零售连锁企业应结合商务部实施的“万村千乡市场工程”，构建农村现代流通网络、开拓农村市场，在参与建设社会主义新农村中形成新的增长点。