“模拟市场核算，实行成本否决”——走集约化经营的道路，本文主要内容关键词为：集约化论文,道路论文,成本论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
几年来，邯钢为适应社会主义市场经济发展的客观要求，从企业实际出发，转机建制，紧紧抓住降低成本这个关系企业经济效益的“牛鼻子”，推行并不断完善深化“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制，取得了显著的经济效益和社会效益，使企业在困境中不断发展壮大，竞争实力大大增强。
一、“模拟市场核算，实行成本否决”产生的背景
邯钢推行“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制筹划于1990年3月。当时由于全国开展治理整顿，压缩基本建设， 钢材市场疲软，售价一跌再跌，原燃材料又大幅度涨价，每年涨价因素高达八、九千万元，造成钢材成本猛升，生产的28种钢材有26种亏损。以致邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户，连续5个月出现亏损， 企业到了难以生存的地步。形势迫使我们必须从改革中找出路，逼着我们转换机制，走向市场。在极度困难之时，我们也看到国有大中型企业还有很多优势，我们有马列主义毛泽东思想，有邓小平同志建设有中国特色的社会主义理论和党的基本路线作指导；有党的十一届三中全会以来改革开放的好政策；建厂几十年来，已形成了一定的装备水平和生产规模，能够大批量生产社会需要的产品；生产所需的原料有资源，产品有市场，包括国际市场；更重要的是我们有一支受党多年培养教育，觉悟高、会操作、会经营管理的职工队伍。亏损的根本问题是产品成本高。那么，如何发挥优势，攻克症结呢？通过学习邓小平同志建设有中国特色社会主义理论，我们在指导思想上产生了一些新的思路。一是我们是中国共产党领导的社会主义国家，在我们国家，工人阶段是国家的主人，是企业的主人。办好社会主义企业，必须全心全意依靠工人阶级，以往根据《企业法》的要求，我们都认真进行了贯彻落实，但为什么还赔钱呢，说到底是职工并没有真正当家理财，主人翁地位没有得到落实。企业是厂长负责制，但真正对每台机器、每件产品负责的是直接操作的职工，人民是创造历史的动力，只有全厂职工人人都当家理财，企业才能搞好搞活。二是深化企业改革的关键是转换经营机制。计划经济管理模式象一堵无形的“墙”，隔断了二级厂与市场之间的联系，墙外边是市场经济波涛汹涌的汪洋大海，邯钢这条大船快被冲翻了，而墙里边的分厂和广大职工由于采用计划经济管理模式的低进低出核算，却感受不到。成本高低对二级厂和职工压力不大，以致形成分厂报盈，总厂报亏的结果。要改变这一状况，必须“推墙入海”，转换机制，主动走向市场，把市场机制引入企业内部管理。三是分析邯钢亏损的原因，不是因为品种、质量问题产品没人要，主要是成本高、效益差。显然，那种单纯靠提高产量、靠大投入增效益的路子走不通了，必须围绕降低成本作文章。因为成本是反映企业生产经营状况的一个综合指标，抓成本可以促进产量提高，可以促进质量改善，可以促进消耗降低，可以促进专业管理和基础工作加强，可以起到牵一发而动全身的作用。四是农村实行联产承包，调动了广大农民积极性，获得巨大成功，国有企业效益低下是由于长期以来职工吃企业大锅饭的局面没有被打破。既然我们的产品都赔钱，那么为什么不能搞一个所有产品都不赔钱的成本指标，并把它分解落实到分厂、工段、班组和个人？每个单位、每个人都完成了自己承担的指标，企业自然就不会赔钱了。五是要把企业办好就必须调动广大职工的积极性。一方面要发挥我们的优势，加强思想政治工作，同时还要认真贯彻马克思早就讲过的社会主义阶段按劳分配的原则。在保证每个职工有饭吃即保基本工资前提下，将占全厂工资总额40—50%的奖金拉开差距，形成激励机制。
二、“模拟市场核算，实行成本否决”的特点和主要内容
基于以上认识，我们选择了适合邯钢特点的经营机制。即以模拟的办法，把市场机制引入企业内部管理。但并非简单地把社会上经济交往中的银行、公司、市场都照搬进来，把二级单位都变成独立法人。我们的做法是在保持现代化工业企业专业化、科学分工协作、高度集中统一管理优势的前提下，抓住成本这个关键，依据客观价值规律，用“倒推”的办法，即从市场接受的价格开始，从后向前，通过挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一个职工，通过成本这个市场信息的传递，把市场价格信息内伸化，按市场导向决定厂内生产的资源配置，使职工直接感受到市场经济的潮涨潮落，树立市场观念，主动参与市场竞争。经过8个月的指标测算和准备，从1991 年元月起，在全厂推行了“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制。其主要内容是：厂内所有生产经营单位，包括辅助单位和部门，都要按市场经济规律办事，以市场为导向，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，将使用的原材料和出厂产品均以市场价为核算参数，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。其主要特点是：以市场为导向，建立符合社会主义市场经济需要的经营机制；以降低成本、增加效益为核心，全面硬化企业内部管理；以强化分级经济核算为手段，充分挖掘各环节潜力，加快企业向集约经营转变；以推进技术进步，调整结构为主导，增强企业发展后劲和竞争实力；以层层分解指标，实行重奖重罚的利益机制为动力，充分调动广大职工当家理财的积极性；这个运行机制的核心是企业真正把提高经济效益放在第一位，通过成本指标的层层分解，将国有资产的管理、使用落实到每一个职工身上，让广大职工当家理财，使职工真正成为企业的主人。
这一经营机制的基本模式是：市场—倒推—否决—全员。
市场—企业主动走向市场，内部实行模拟市场机制，把市场机制引入企业内部经营管理，内部核算的计划价格一律改为市场价，根据市场上产品售价和采购原料的市场价来计算目标成本和利润。实行高进高出，盈亏曝光，让分厂和广大职工清醒地看到自己的产品在市场竞争中所处的地位和态势。
倒推一将过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法，改为“倒推”的办法，即从产品在市场上被承认能接受的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。用计算公式表示：目标成本＝该产品的市场价－目标利润－总厂应摊的管理费。
否决—完不成成本指标，别的工作干得再好，也要否决全部奖金，以成本和效益决定分配和对干部业绩进行考评。
全员—降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本管理。
在推行这一机制中，我们着重抓了四个方面的工作：
第一，突出一个“效”字，反复进行测算，确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。我们本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”这样一个原则，按当时的市场行情，采取“倒推”的办法，按“高进高出”的方式核定出全厂53个主要产品品种、规模的内部成本和内部利润。从而将过去留在总厂而分厂压力不大的涨价因素，通过价格改革下放到各个生产单位和生产环节。
当时对各单位成本的确定主要分三种类型。第一种是本来就盈利的品种，依据国内同行业的先进水平确定出盈利额更高的成本指标；第二种是亏损的品种，依据本企业历史最好水平和当时市场能承受的产品售价，确定出不能赔钱或有盈利的成本指标；第三种是各项指标比较先进，而由于市场疲软导致亏损且经过努力难以盈利的品种，在完成国家指令性计划后停产整顿，停产期间，免发全部奖金，只给基本工资或者转产，开发新产品。这样做合情合理，确定出的指标既不是高不可攀，又不能轻易达到，使生产单位“蹦一蹦能摸得着”。
第二，落实一个“责”字，层层分解指标，形成责任共同体。为把成本指标落到实处，在总厂下达成本指标之后，各单位进一步将构成产品成本的各项指标层层分解落实到有关科室、工段、班组和职工个人，层层签订承包协议并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，真正形成“市场重担众人挑，人人肩上有指标”的责任体系（举例参见二炼钢分厂介绍）。
第三，把握一个“严”字，严格奖惩考核，强化对新的经营机制的操作与管理。为此，总厂制订并坚持了四条原则：一是按“高进高出”核定的所有产品的成本加税金必须低于市场销售价，其利润起码要等于零；二是经过预测和努力仍然赔钱的产品，在完成国家指令性计划后停产整顿，停产期间免发有关单位的全部奖金；三是在全厂实行成本否决制度，凡完不成成本、费用指标的单位，不讲客观，一律免发当月全部奖金，但累计完成后可补发，旨在促使各单位以丰补欠，确保全年成本指标的完成；四是为防止成本不实和出现不合理的挂帐及待摊，总厂每月进行一次全厂性的物料总平衡。5年来全厂先后有79 个厂（次）被否决当月全部奖金，有69个分厂和处室被延缓工资升级时间。严格的考核，为目标成本、目标利润的实现提供了保证。
第四，立足一个“优”字，优化机构设置，促进新机制的高效运转。5年来，根据模拟市场核算的需要，先后新建或充实加强了质量、销售、财务、计划、外经、预决算、审计、公安、备件管理机构，进一步强化和理顺了管理职能。为加强财务集中管理，强化资金调度，将各分厂、处室的财务科收归总厂财务处统一领导。为进一步开拓国际市场，总厂组建了进出口公司，进口铁矿石加工成钢材出口，每年进出口贸易总额近亿美元。加强了质量监督工作，实行从原料进厂检验到工艺过程监督和产品发出后质量跟踪“一条龙”管理，并突出把好原料入厂关，堵塞物料进厂中弄虚作假的漏洞。同时严把工序操作关，促进了产品实物质量的提高。为从严管理基建、技改和检修工程，改变工程管理中普遍存在的“预算超概算、决算超预算”的现象，成立了预决算处，并相应充实了计划处、机动处的专业管理人员，加强项目管理、工艺设计把关、过程控制和预决算审查，实行总额承包，使工程投资得到控制，5 年来共压缩和节省投资3.5亿元。
三、“模拟市场核算，实行成本否决”的深化和发展
1993年以来，面对市场的激烈竞争，我们进一步深化完善模拟市场核算机制。一是在全厂开展“邯钢学全国，主要技术经济指标上台阶、创一流”竞赛活动，各个生产环节都在全国选定学赶目标，制订学赶措施，促进各项指标上台阶。二是在内部分厂之间实行以质论价，以确保产品实物质量，避免片面追求数量不顾质量的现象发生。三是随着外部经营形势的变化，为确保年初既定目标的实现，每年都还要再制定新的双增双节或挖潜增效计划。四是在严格执行成本否决的同时，进一步加大对品种质量的考核力度，坚持按订单组织生产，以满足用户需要。五是将模拟市场核算机制由主要生产厂拓宽到销售、技改、设备大修工程和辅助厂、生活后勤等单位。六是细化指标分解，推行工序阶段成本，实现班组核算规范化，实行“日核算，旬分析，月总结”。
四、“模拟市场核算，实行成本否决”机制给企业带来的变化
（一）促进了观念转变和经营机制转换。用市场经济的效益观念、竞争观念、成本意识和进取精神，取代和摒弃了长期以来在产品经济模式下形成的一整套办厂哲学，实现了从计划经济管理模式向市场经济管理模式的转变。诸如，在发展观上，变等靠要、靠外力驱动为眼睛向内，自我加压；在价值观上，变产值第一、产量挂帅、追求规模和级别、忽视经济效益为一切以效益为中心，走内涵挖潜、集约经营道路；在经营观上，变重生产、轻开发、产啥卖啥、官商习气、短期行为、产品多年一贯制为面向市场，按用户订单组织生产；变过去“干了算”为“算了干”；在分配观上，变不患寡而患不均、平均主义、“大锅饭”为多劳多得，以成本效益决定分配，使一部分职工通过辛勤劳动先富起来。观念的转变为企业经营机制的转换奠定了坚实的思想基础，使企业真正认识到，市场经济的发展观、价值观就是为了获取最大利润，从而把成本管理放在企业经营管理的最高位置，摒弃了计划经济下人为定价的做法，坚持按客观价值规律办事。
（二）促进了经济增长方式由粗放型向集约型转变。实行模拟市场核算后，邯钢在市场竞争的推动下，加速了经济增长方式的转变。一是通过全员、全过程的成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有装备潜力上，使主体设备从烧结机、高炉到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力。二是精心计算投入产出，使投入资源能够得到合理有效的利用。基本做法是“卡两头，抓中间”。一头是把住原燃材料进厂关。集体研究确定最高采购限价，只能低不能高，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，避免原燃材料进厂过程中弄虚作假、质次价高造成的损失浪费。另一头是把住产品销售关。建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人无权降价，鼓励在占有市场的前提下尽可能以较高的价格出售。同时搞好销售服务，让用户满意，占领市场。抓中间就是抓工序环节的投入，不仅仅抓生产过程中的“跑冒滴漏”，而是在全行业进行横向比较，以最先进的水平为学赶目标，各项技术经济指标争创一流。三是模拟市场核算推动了企业的技术进步。5年来，全厂共完成生产性投资24.76亿元，建设项目129个， 从而使钢、铁、材综合生产能力提高了110万吨，吨钢投资不足2400元， 仅相当于新建同类钢厂所需投资的1/3， 并且有力促进了成本降低和效益增加。
（三）促进了产品成本降低和经济效益提高。1989年成本比1988年回升14.96%，1990年又比1989年上升21.59%。推行这一机制后，成本连年下降。按同口径计算，1991年下降6.86%，1992年下降4.83 %，1993年下降6.13%，1994年硬碰硬下降8.9%，1995年又硬碰硬下降1%。1991年在1990年实现利润仅100万元，人均创利润38元的情况下， 实现利润5020万元，1992年达到1.49亿元，1993年提高到4.5亿元，1994 年达到7.8亿元。1995年在钢材价格低位运行，平均售价由上年每吨 2363元降到2070元（不含税）的不利情况下，实现利润7.09亿元。5 年实现利税39.9亿元，实现利润21.5亿元，挖潜增效8亿元，占实现利润的37 .2%。
（四）促进了各项技术经济指标的改善。邯钢5年间新增的110万吨钢，不是粗放式的数量扩张，而是在优质、低耗、高效基础上的集约型增长。在同类型企业可比的43项指标中，邯钢40项进入前10名，其中29项进入前3名。5年来钢产量由110万吨增加到215万吨，销售收入由10.2亿元提高到53亿元（含税）。5年共开发30多个新品种， 产品质量稳定提高率达100%，钢材双标率由1990年的60%提高到1995年的97.72%。螺纹钢被评为全国冶金产品实物质量金杯奖，碳素结构中板和角钢被评为河北省名牌产品。吨钢钢铁料消耗由1147kg下降到1089kg，5年节支1.3亿元；吨钢综合能耗由1115kg下降到869kg，比全国平均水平低40%多，5年节支1.92亿元；炼铁入炉焦比由492kg/t降到486kg/t， 5 年节支2225万元；轧钢成材率由87.96%提高到90.82%，5年增效1.27 亿元；全员劳动生产率由21437元／人·年提高到85728元／人·年；全员人均年产钢量（包括后勤系统和辅助单位）由41吨提高到81.2吨，在全国排第二位。1995年实现销售收入占全行业1/ 50；钢产量占全国钢产量2 .28%，而实现利润占全行业1/12。在1995年度中国工业企业综合评价中，邯钢位居钢铁企业第2位。实现了少投入、多产出、 高效益的良性循环。
（五）促进了专业管理和基础工作的加强。随着模拟市场核算覆盖面的扩展和核算指标的完善、细化，企业内各种物流包括产品、半成品、原料、能源、劳动、资产都以价值形态参与流通和管理，实行以质论价，实现了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的转变。在进行清产核资、资产评估的基础上，组建成立企业集团，使企业组织结构和资源配置进一步优化，各项费用普遍下降，资产运营质量显著。5年来，通过强化质量管理，产品优质加价增收6768万元； 降低原燃料采购成本节支8250万元；节约外工费3533万元；减少外委备件制做费1.28亿元；节约辅料开支6505万元。连同各项生产成本的降低，先后消化增支减收因素8亿元，有效地缓解了原燃料等上游产品涨价， 钢材低价位徘徊的市场压力。 随着资产运作管理的加强， 企业总资产由1990年的22亿元增加到77.17亿元，净资产由5.8亿元增加到46.67亿元，国有资产增值7.7倍，资产负债率由70%下降到39.52%，资金利润率由0.11%提高到16.22%，销售利润率由0.1%提高到15.7%，资产运营进入良性循环的轨道。
（六）促进了职工积极性的提高。通过推行“模拟市场核算，实行成本否决”机制，将经过挖潜测算出的目标成本（费用）指标，层层分解、细化，逐个落实到二级厂（处）、工段（科）、班组和个人，并通过成本否决和设立效益奖加大动力机制的力度，使全厂工资与资金的比例达到50—60%：40—50%，根据创效益多少，拉开分配差距，职工收入高低之间可相差5—7倍，对效益好的单位的厂级领导干部，由公司奖给本单位效益奖平均数的3—10倍。完不成目标成本和目标利润的， 不仅效益奖分文不得，还要否决其它奖金。本单位连续3个月完不成， 主要领导要免职下台。实行“联利计酬，重奖重罚”，由成本和效益决定分配，使每个干部职工干哪项工作就负责哪项成本，把生产资料的经营、使用、管理，具体落实到每个职工，把每个人的劳动成本同生产资料的使用效率紧密结合起来，从而使全厂职工真正感受到自己是企业的主人，使全心全意依靠工人阶级办好社会主义国有企业的原则落到了实处。
五、推行“模拟市场核算，实行成本否决”的体会
（一）“模拟市场核算，实行成本否决”的前提是在于转变观念，适应两个根本性转变，坚信国有企业是可以搞好的。在市场经济条件下，企业是市场经济的主体，市场经济要求企业面向市场、自主经营、自负盈亏，真正成为商品的生产者和经营者。市场经济是竞争经济，一个是品种质量竞争，一个是价格即成本竞争。所以，企业要想在市场上站住脚，首先要强化质量意识，生产符合社会需要的产品；同时要强化成本意识，抓好成本管理，把成本降下来，靠低成本占领市场。现在企业效益不佳的主要原因是管理差、指标落后、漏洞多，企业不适应市场经济发展需要。要搞好搞活国有企业，必须从企业实际出发，实事求是，寻找一条在计划经济向市场经济转变中适合企业特点的途径，走适合企业自己情况的发展道路。从邯钢的实践来看，只要我们有一个适应企业自身特点，符合市场经济客观要求的经营机制，全心全意依靠职工群众，认认真真地加强和改善企业内部管理，大力推进科技进步，充分发挥国有企业在人才、装备、管理、资源等方面的优势，国有企业是完全能够搞好的。
（二）“模拟市场核算，实行成本否决”的实质是转换机制，进入市场。所谓“模拟市场”，实际上是企业微观市场机制的再造，是对市场机制的引入；所谓“否决”，实际是市场否决，是市场对质次本高赔钱产品的不予准入。这一机制之所以能在实践中取得巨大的成效，关键在于它对国有企业如何从计划经济向市场经济转变开创了一条途径，并且通过经营机制的转变，推动经济增长方式从粗放型向集约型的转变，而增长方式的转变，又为“模拟市场核算，实行成本否决”提供了一把打开企业效益之门的“金钥匙”。因此，这一管理办法的发展和深化，必须紧紧围绕实行两个根本性转变进行。否则，离开了机制的转换和增长方式的转变，即使“核算”搞得很细，“否决”规定得很具体，也将是一堆缺乏生命力的数据和难以兑现的条文。
（三）“模拟市场核算，实行成本否决”的内涵是开发企业巨大的管理效益资源。它不是某个专业管理水平的提高，而是推进企业实现科学管理的一项系统工程。几年来，我们抓住成本管理这个“牛鼻子”不放松，以此为突破口，逐个方面地推动企业总体管理水平的全面提高。诸如，夯实基础工作，推行标准化，健全计量、检测、原始记录，强化定额管理，加强班组建设等；深化劳动、人事、分配制度改革，建立强有力的内部激励机制和以人为本的动力保证体系；推行“集中一贯”管理，减人增效，“精干主体，搞活分离辅助”，把提高劳动生产率做为企业发展的根本战略；搞好清产核资、资产评估，保证国有资产保值、增值等等。总之，科学管理是企业永恒的主题，也是“模拟市场核算，实行成本否决”向纵深发展的必由之路。推行这一机制不可能一蹴而就，不能浅尝辄止，而是要贯穿在加强企业管理的全过程、全方位。要通过强化管理，开发企业的深层效益，不能仅仅满足于表层挖潜。要根据两个根本性转变的要求，把企业改革、改造、改组和加强管理有机结合起来，促进现代企业制度的建立和效益的提高。
（四）“模拟市场核算，实行成本否决”的力度取决于企业经营决策层的决心。面对优胜劣汰市场竞争机制的严峻挑战，企业的决策层特别是主要领导人敢不敢“推墙入海”，让企业在市场竞争中求生存、求发展？敢不敢在“否决”上动真格，不迁就，不照顾，坚决停产那些质次本高的赔钱产品？敢不敢下决心剥离清除依附在企业身上的各类“寄生”公司？敢不敢从严治厂，特别是严格堵住原料进厂中弄虚作假的漏洞，刹住侵吞国家财产的不正之风？敢不敢拉开分配差距，使那些工作突出、贡献大的职工先富起来？在这些关系企业兴衰大局的大事面前，只有企业的决策层形成共识，一把手亲自抓，上下齐心协力，才能保证这一机制的顺利推行，并取得实效。
在过去的工作中，我们虽然取得了一定成绩，还有许多差距和不足。特别是产品实物质量和品种规格还不能满足用户要求，还不适应市场经济激烈竞争的需要。模拟市场核算内部发展还不平衡，还需要继续完善深化，部分指标与先进企业比还有差距。现场管理标准不高，污染还比较严重。对此，我们要保持清醒的头脑，更要按照五中全会精神的要求，努力实现两个转变，继续完善深化“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制；要突出降低成本这个重点，深入开展“邯钢学全国，指标上台阶、创一流”活动，力争70%以上的指标达到全国同炉机前3名。 今年，可比产品成本要在去年基础上再降低1%，同口径计算降低4%以上，在消化增支减收因素2.3亿元的情况下， 力争经济效益超过去年水平。要把生产经营工作的重点切实转到向品种、质量、消耗、成本要效益上来，努力增产社会急需的高附加值产品，实施“科教兴厂”战略，从调整结构入手，加速技术改造，推进科技进步，使管理与科技紧密结合，进一步增强企业在市场上的竞争实力。按照建立现代企业制度的要求，到本世纪末，把邯钢建成销售收入超百亿的企业集团。
（本期邯钢图片摄影：刘海涛）
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