后发企业进入战略性新兴产业路径选择研究&以智能手机产业为例_智能手机论文

后发企业进入战略性新兴产业赶超的路径选择研究：以智能手机产业为例，本文主要内容关键词为：战略性论文,为例论文,智能手机论文,路径论文,新兴产业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       0 引言

       后发企业指后进入市场的企业，即它向市场提供产品或服务时，市场上已有其他企业提供相同或相似功能的产品与服务[1]。为抢占战略性新兴产业的技术主导权和市场支配权，后发企业正积极推进技术赶超和市场突围，试图借助技术突破和市场颠覆赶超领导企业，以跻身全球主流市场。然而，后发企业面临资源匮乏和能力薄弱的困境，并且在技术赶超过程中极易遭遇先发企业的阻击压制，仅凭自身资源难以实现赶超发展[2]。例如，我国光伏企业由于匮乏核心技术，加之先发企业的技术封锁和“双反调查”等市场阻击，陷入赶超的泥泞状态。价值网络是由多条相互作用的价值链整合而成[3]，是由企业、供应商、顾客、互补者、竞争对手等利益相关者组成的价值创造与分配的网络系统[4]。价值网络的本质是在专业化分工模式下，处于不同价值链环节、具有某种专用资产的企业及相关利益体通过价值传递和治理机制组合起来共同为顾客创造价值[5]。由此可知，后发企业借助价值网络可以弥补自身资源的不足。鉴于此，Christensen(1997)提出后发企业如果通过颠覆性技术创新和商业模式创新构建新的价值网络，则可改变产业主导技术，实现市场颠覆，从而实现对在位企业的超越[6]。因此，后发企业在赶超过程中，亟需借助价值网络整合创新资源，并且推进开放互补式创新[7]，以加速技术突破和市场突围，从而实现后发先至。

       自价值网络理论提出以来，国外学者主要探讨了价值网络的构成要素与结构，国内学者主要探讨了价值网络的类型，分析了我国企业在价值网络的位置，并初步探讨了我国企业应采取的赶超路径。例如，Kothandaraman和Wilson(2001)指出，顾客价值、核心能力及企业的相互关系是价值创造的三个关键要素[8]，其中核心能力直接影响价值网络的价值创造，决定企业在价值网络的位置，进而影响企业与其他企业的关系。基于此，Humphrey(2002)指出，价值网络顶层的核心企业占据优势的网络地位，而底层的节点企业则处于相对弱势的地位；因此后发企业应借助价值网络进行虚拟整合，以实现价值网络的结构升级，谋取更高的网络地位与网络价值[9]。在此基础上，我国学者刘宏程(2009)通过对我国“山寨机”的分析，指出山寨手机利用网络化设计、生产和销售得以兴旺，并提出后发企业应充分利用创新网络平台，以实现技术能力的提升[10]。刘洋等(2013)指出，后发企业应基于地理边界、组织边界和知识边界构建研发网络，以实现创新追赶[11]。王树祥等(2014)指出，后发企业应构建包括融入型价值网络、主导型价值网络与合作型价值网络构成的自主型复合价值网络，以通过网络重构突破低端锁定[12]。

       由价值网络理论可知，处于价值网络中心地位，并占有丰富结构洞的企业，在资源与信息获取方面具有显著优势[13]；而位于价值网络底层的企业，主要通过核心企业与其他企业相关联，故而资源获取渠道较少。我国学者彭新敏(2012)通过实证研究也发现，网络中心位置、网络中介位置能为企业提供不同的资源，并指出企业需要设计与其网络位置相匹配的战略，以达到最佳的知识获取效果[14]。然而，现有研究并没有结合后发企业的赶超能力和所处的价值网络位置，探讨后发企业应采取的赶超路径。因此，本文以价值网络理论为基础，构建了后发企业进入战略性新兴产业赶超的路径选择分析框架；进而以智能手机行业苹果公司(简称苹果)和小米公司(简称小米)的赶超实践为例，比较分析了两企业在价值网络的赶超能力、赶超战略和赶超路径的差异，以为后发企业的赶超提供借鉴。

       1 研究框架

       由价值网络理论可知，企业的核心能力决定企业在价值网络的位置，进而影响企业在价值网络的主导能力和资源获取能力，从而影响企业在价值网络竞争中的战略选择。由战略管理理论可知，企业的战略选择又会影响企业的创新行为。因此，本文基于价值网络理论，并结合战略管理理论，构建了“赶超能力(C)—赶超战略(S)—赶超路径(P)”的分析框架，以解析后发企业进入战略性新兴产业赶超的路径选择，如图1所示。

       (1)企业的赶超能力决定企业的价值网络位置。企业的内部资源基础和在价值网络整合的外部资源决定了企业的核心竞争能力，从而影响企业在价值网络的位置。

       ①企业的资源基础和结构决定企业的核心能力。由资源成长论可知，企业所拥有的资源以及在价值网络整合的资源是企业价值创造的源泉，将影响企业的核心能力[15]。鉴于战略性新兴产业的技术密集性特征，因此研发资源丰富的企业更易在价值网络竞争中凭借技术势力集聚创新资源，从而提升企业的核心竞争力。相反，技术资源薄弱的企业，通常在价值网络竞争中处于被动地位，难以撬动价值网络的创新资源，因而极易陷入技术依赖困境。例如，我国众多加工制造企业由于研发能力较薄弱，故而只能凭借制造优势嵌入全球价值链的加工制造环节，并且在技术赶超中遭遇先发企业的专利封锁和技术压制。

      

       图1 后发企业进入战略性新兴产业赶超的路径选择分析框架

       ②企业的核心能力决定企业的价值网络位置。核心能力影响价值网络的价值创造，主导价值网络的结构演变，不仅能促进价值网络关系的构建，而且能优化企业的关系结构[16]。由此可知，核心能力影响企业与网络中其他企业的关系，决定企业的价值网络位置。通常核心能力强的企业处于价值网络的中心，能调动优势资源构建网络关系，从而主导价值网络的发展；而核心能力较弱的企业，与其他企业之间的联系较弱，对网络成员的影响力较小，故而处于价值网络的边缘。例如，我国部分企业在参与国际分工中，由于技术创新能力薄弱，被跨国企业锁定在全球价值网络的边缘。

       (2)企业的价值网络位置决定企业赶超战略的选择。企业的价值网络位置反映企业与其他企业的紧密程度，决定企业在价值网络的治理权利，从而影响企业的资源获取和战略选择。因此，企业应根据价值网络位置，选择合适的赶超战略，以便有效地整合价值网络资源。

       ①处于价值网络中心的企业应采取中心赶超战略。位居价值网络中心位置的核心企业是价值网络的领导者，与节点企业存在紧密的联系，能吸引更多的创新主体进行网络资源互补，对网络发展具有主导作用[17]。鉴于此，该类企业应选择中心赶超战略，即通过技术突破构建创新平台，引领价值网络的创新行为，提高价值网络相关主体的创新能力，从而巩固其在价值网络的核心地位。例如，谷歌利用安卓系统与硬件制造商、软件开发商及电信运营商组成了开放手持设备联盟，将众多实体所拥有的资源和能力汇聚起来开展操作系统技术的研发，从而构建了开放的网络系统平台，成为智能手机行业的领先者。

       ②处于价值网络边缘的企业应采取边缘赶超战略。位居价值网络边缘位置的节点企业凭借比较优势融入价值网络，与核心企业存在单向弱联系，资源撬动能力较弱；故而需要在利基市场中借助价值网络实施资源和能力的累积，以不断提高赶超能力和网络地位。因此，该类企业应从边缘位置嵌入价值网络，并通过产业链、供应链和价值链的整合提高自主创新能力，从而突破瀑布效应，逐步占据价值网络中心地位[18]。例如，支付宝凭借第三方支付平台身份，通过与天弘基金合作推出了可买基金的“余额宝”，成为互联网金融的引领者。

       (3)企业的赶超战略决定企业赶超路径的选择。由战略管理理论可知，企业应根据赶超战略的选择实施合适的赶超路径，即在价值网络中选取适宜的合作对象，并采取合适的开放互补方式进行技术研发、产品生产和营销推广。

       ①选择中心赶超战略的企业，应采取技术突破主导路径，即实施突破式技术研发，以主导技术标准的形成，引领新兴市场的需求。这是因为，占据网络中心的企业具有较强的技术突破能力，并能有效整合价值网络的创新主体和创新资源。鉴于此，中心企业应实施革命性的技术创新，推动价值网络的技术升级，从而强化垄断效应，巩固行业领先者地位[19]。在赶超过程中，该类企业应基于技术优势实施开放式技术创新，以取得技术突破，推动主导技术的建立[20]。例如在4G领域，华为通过技术联盟研发了大量基础专利，参与了国际电信联盟标准的制定，从而成长为国际一流电信网络解决方案的提供商。其次，企业应凭借技术优势构建合作平台，将供应商及代工企业引入价值网络，从而借助网络资源谋取成本优势。例如，波音采取系统集成与全球采购的生产模式，减少了生产投资。再次，企业应通过商业模式创新，联合下游销售商以及相关利益者推进新产品的市场化[21]，以实现对主流市场的引领与控制。

       ②实施边缘赶超战略的企业，应采取市场突破主导路径，即应以消费者需求为主导，根据市场需求进行技术改进和商业模式创新。处于价值网络边缘的企业技术能力较弱，因此应从边缘市场入手，并根据消费者需求整合价值网络的创新资源，以避免领先企业的狙击压制，并渐进地提升自主创新能力[22]。在赶超过程中，该类企业可引进上游企业或竞争对手的关键技术，并以市场需求为导向，联合价值网络的其他创新主体实施二次创新，以抢占利基市场。同时，该类企业应发挥后发优势低成本地完成产品生产[23]，以谋取成本优势。例如，三星凭借消费电子核心零部件的设计与生产能力，建立了垂直整合型产业链，使其成本低于苹果，并能快速地适应市场变化。此外，后发企业应进行商业模式创新，加强与顾客的沟通互动，以重构消费者价值主张，增加消费者的品牌归属感，从而实现市场突围。

       2 案例分析

       案例研究法更适宜回答“如何”或者“为什么”等问题[24]。因此，本文采用跨案例研究法，解析后发企业进入战略性新兴产业赶超的路径选择。本文选取智能手机行业的苹果和小米公司为研究对象，主要原因有：(1)两者都通过构建价值网络整合了外部网络资源，实现了赶超发展，并在智能手机行业中占有重要地位。(2)虽然两者都实现了后发赶超，但由于两者赶超能力和在智能手机行业竞争地位的差异，两者的赶超路径也存在差异性。因此，本文通过对苹果和小米两案例企业的研究，既有助于研究后发企业赶超路径的共性特征，又有助于比较不同价值网络位置企业所应采取的差异化赶超路径。

       2.1 智能手机行业的价值网络分析

       随着移动通讯技术与互联网技术的高度融合，智能手机成为用户体验移动互联网业务的主要工具，成为新一代移动终端的重点领域，已被列入我国战略性新兴产业产品目录。智能手机以操作系统为平台，运营商、软件开发商、移动终端提供商等分别提供互补资源，最终通过用户体验和参与产生和实现整体价值，形成一个价值网络体系[25]。其中，操作系统是最基本的系统软件，通过交互操作模块与模块接口提供核心功能，管理和控制硬件及软件，并为用户提供交互操作界面。因此，操作系统是智能手机价值网络的中心，诸如苹果的iOS、谷歌的Android以及诺基亚的Symbian OS，推动企业之间的竞争由“单个企业之争”演变成为“操作系统平台联盟之争”[26]。其他价值网络参与者如运营商、软件开发商基于互补资源嵌入价值网络，并通过与其他企业的协同创新创造价值。

       2.2 苹果公司的案例分析

       苹果公司早期以生产电脑软硬件为主，2004年进入智能手机行业，凭借较强的创新能力实施技术突破主导赶超路径，并借助iOS平台整合了创新互补资源，引领了智能手机的发展。

       2.2.1 苹果公司的中心赶超战略

       苹果公司凭借较强的创新能力构建了主导型价值网络，占据了价值网络的中心位置，采取了中心赶超战略，创建了基于iOS操作系统的价值网络平台，整合了网络互补资源，实现了后发先至，替代了诺基亚的领先者地位。

       (1)苹果公司的赶超能力。苹果公司依据异质性的技术资源和品牌资源，整合了外部技术、制造和营销网络等互补资源，巩固了企业的技术优势，提高了企业的创新能力。

       ①内部创新资源。苹果公司具有较丰富的技术资源与品牌资源。首先，苹果公司软件研发资源丰富。苹果公司自创立以来，推出了众多创新技术与产品。例如，苹果率先在个人电脑领域引入图形化界面和鼠标，不断引领行业技术走势，推动新型技术标准的形成。由此可知，苹果公司拥有较强的技术研发基础与优势，因而更易整合价值网络节点企业的技术资源。其次，苹果公司拥有优势的品牌资源。例如，苹果公司2001年推出的ipod搭配了在线音乐商店iTunes的服务，开创了MP3音乐播放器的新市场，提升了苹果的品牌竞争力。优势的品牌资源，不仅有助于苹果吸引众多企业融入其价值网络，获得外部互补资源；而且有助于苹果引领消费者的消费理念和消费趋势，加速新产品的市场化。

       ②外部环境资源。通信技术的发展、手机配套生产能力的提升和市场需求的激发为苹果的技术赶超提供了有利的外部产业环境。首先，通信技术的发展。通信技术从2G向3G乃至4G的转变，为手机从移动通信终端演变成综合信息工具提供了技术支持。其次，行业生产能力的提升。手机硬件生产技术日益成熟，行业配套生产能力不断提高。鉴于此，苹果公司不仅借助产业链的互补资源降低了生产成本；而且通过对供应商设备的投资与合作，攻克了大量技术难题。再次，智能手机消费者需求激增。融合互联网的智能手机成为未来消费电子的趋势，吸引越来越多的消费群体，这为苹果的技术赶超提供了市场拉力。

       (2)苹果公司的中心赶超战略。基于研发创新能力和市场主导优势，苹果构建了主导型价值网络，占据了网络的中心位置，因而实施了中心赶超战略。即通过技术创新和商业模式创新构建价值网络平台，吸引诸多具有创新互补能力的节点企业参与分工，并且控制了价值网络的关键资源。

       ①研发操作系统平台，引领价值网络的技术变革。苹果公司研发了iOS平台，吸引了硬件设备供应商、移动终端提供商和运营商等相关利益主体融入该价值网络，并通过技术创新和管理创新引领智能手机价值网络的发展。

       ②推出应用商店的商业平台，引领消费市场。苹果公司开发了App Store “C2C”互动平台，不仅向下游开发商提供服务与支撑，吸引软件开发商根据技术平台向App Store提供应用软件，实现了平台多元化；而且通过承担应用软件的供应与销售，控制了应用软件产业[27]，提高了企业垄断利润。如2012年苹果公司赢得了全球智能手机行业69％的利润，体现了价值网络“赢者通吃”的市场本质。

       2.2.2 苹果公司的技术突破主导路径

       在中心赶超战略的引导下，苹果公司采取了技术突破主导路径，引领网络成员不断进行技术创新，并以技术创新推动产品创新和市场创新，实现了对诺基亚的颠覆。

       (1)立足自主创新，注重开放创新，实现技术突破。苹果公司将创新资源集聚于研发创新，注重自主研发能力的提升，并且整合了互补技术进行集成创新，从而掌控了智能手机核心技术的主导权。首先，自主研发核心技术，控制产业技术主导权。苹果依据技术优势，致力于研发创新，自主研发了操作系统，并基于系统平台推出融合硬件、软件与服务的全新商业模式，构筑了霸主地位。其次，收购企业、引进人才，完成关键技术的积累。例如，在手机芯片领域，苹果收购了研发PowerPC架构处理器的P.A Semi公司和小型芯片公司Intrinsity，引进了AMD公司的Raia Koduri、Bob Drebin等技术人才，从而掌控了芯片领域的核心技术。再次，合作研发前沿技术，联合攻克技术难题。例如，苹果公司与台湾宸鸿、三星、LG等达成多项交叉许可协议，共同研发前沿技术，巩固了技术领先地位。再如，苹果公司与中国蓝思科技共同开发了一套加工技术，解决了iPhone表面玻璃的工艺技术难题。

       (2)严格控制供应商数量和生产过程，以保证产品质量。苹果公司采取外购零部件和企业代工的方式组织产品生产，以降低生产成本，并通过控制供应商数量和生产过程以保证产品质量。这表现在苹果主要向韩国三星、LG和日本索尼以及中国台湾的胜华、宸鸿等供应商采购零部件，然后交由富士康、和硕联合等台湾代工厂组装。在此生产组织中，苹果与2家左右核心零件供应商进行合作，以分散生产风险。例如，苹果公司使用的“透明玻璃透射式电容技术”，最先由台湾宸鸿研发而成，但苹果要求宸鸿与其竞争对手胜华科技分享生产经验，并由2家厂商共同为苹果供货，以防范货源供应风险。其次，建立实时交流、互动调整的信息流管理模式。苹果公司建立了生产计划系统与进程数据库，以与供应商共享信息流，从而驱动采购、生产和销售等各环节的协调发展，使得企业能迅速适应市场需求的变化。

       (3)构建多层次的营销网络，满足并引导消费者需求。苹果公司构建了包括软件开发商、运营商、消费者的市场营销网络，从而能迅速将技术竞争优势转化为市场竞争优势。首先，建立体验店，引领顾客需求。苹果公司在全球各国中心城市建立了体验店，让消费者体验智能手机的性能，以诱发消费者的情感共鸣与购买欲望。其次，构建三位一体的全新商业模式，巩固市场垄断地位。苹果基于操作系统创建了App Store应用商店，创立了“软件—硬件—服务”三位一体的全新商业模式，从而利用软件开发商及运营商的创新资源，持续为消费者提供新的软件程序产品，强化巩固了市场垄断地位。再次，与运营商签订协议，掌控产业链的控制权。苹果基于技术和产品优势，与美国最大的移动运营商AT&T的下属子公司Cingular签订了排他性协议和收入风向协议，由此掌控了智能手机的终端消费市场。

       2.3 小米公司的案例分析

       小米公司于2010年4月成立，是一家专注于智能手机研发的移动互联网公司。与苹果公司相比，小米的技术创新能力相对薄弱，因此小米以消费者为中心不断进行技术改良，并推进商业模式的创新，从而在智能手机市场占据一席之地。

       2.3.1 小米公司的边缘赶超战略

       由于企业赶超能力相对较弱，小米公司采取边缘赶超战略，有效地整合与利用了产业链上下游企业的创新资源，并实施了渐进式技术创新，逐渐向价值网络中心转移。

       (1)小米公司的赶超能力。在内部创新资源匮乏的情况下，小米积极整合智能手机价值网络的技术、生产及市场资源，加快了企业的技术革新和市场抢占。

       ①内部创新资源。小米公司的创始人来自金山、谷歌、微软等互联网公司，因此公司具有一定的网络营销和软件开发资源。首先，网络营销的资源基础。小米创始人具有互联网行业背景，故而企业拥有网络营销优势，善于利用网络营销提高产品知名度，降低产品成本。然而，由于网络营销具有可复制性，故而该竞争优势易因被竞争对手模仿而削弱。其次，小米拥有一定的软件研发优势。来自软件公司的创始人，为小米智能手机的软件开发提供了人才支撑。然而，由于小米公司的MIUI系统依附于Android，是在领发企业技术基础上的二次开发，故而小米并未完全掌控智能手机的核心技术。

       ②外部环境资源。日趋成熟的操作系统技术，逐渐健全的生产供应链和激增的国内市场需求，为小米的赶超提供了良好的外部市场环境。首先，操作系统主导技术确立。2011年安卓系统手机市场占有率高达36％，位居全球第一，在中国市场占有率高达58％，成为主流操作系统。小米公司采用技术成熟且开放的安卓系统，能够节约技术研发成本和市场开拓成本，并能迅速被市场接受。其次，生产供应链成熟。智能手机的外观、主板、CPU、屏幕、通信模块等均已模块化生产且供应链成熟，这为小米的规模化生产提供了互补支撑。再次，国内市场需求激增。三星、iPhone等国际知名品牌手机定位于高端市场，价格较昂贵；而国内智能手机的需求日益激增，并且大多数人对价格比较敏感，这为小米公司的市场抢占提供了市场机遇。鉴于此，小米提出“为发烧而生”产品理念，致力于研发高性价比智能手机。

       (2)小米公司的边缘赶超战略。在内部创新资源相对匮乏情况下，小米从价值网络的边缘嵌入，实施了边缘赶超战略，即基于中低端市场的需求，借助价值网络资源进行生产组织和商业模式的创新，实施后发赶超。①专注于中低端市场，抢占利基市场。由于小米缺乏核心技术，在市场竞争中处于弱势地位。因此，小米从价值网络的边缘市场进入，致力于提供“高配置、低价格”的产品，以最大限度地让渡价值，从而迎合了手机发烧友的价值诉求。与此同时，小米还利用互联网打通了公司和客户的关系，在产品策划、设计、开发、测试和发布等环节实现与客户的无缝对接，使用户成为创新的主体，满足了顾客的需求，赢得了市场竞争优势。②实施生产组织创新，充分利用价值网络资源。小米公司虽缺乏核心技术优势，但其利用公司创始人的网络营销资源优势，将互联网商业模式运用于手机行业，并借助戴尔的供应链管理、类亚马逊的销售渠道和社会化媒体的“零费用营销”模式，整合了价值网络资源，提升了市场竞争能力。

       2.3.2 小米公司的市场突破主导路径

       在边缘赶超战略的引导下，小米采取了市场突破主导的赶超路径，即以市场需求为导向进行技术创新，整合供应链进行产品生产，并运用大众化的网络营销实施市场推广。

       (1)在技术引进基础上，实施市场导向的技术变革，实施顾客参与式创新。小米公司在技术引进的基础上，关注消费者的价值创造，邀请顾客参与技术变革和产品创新，以满足消费者自主选择产品的权利。首先，基于Android系统开发MIUI系统，利用粉丝参与实施系统改进。安卓系统是开放型操作系统，并且在国内市场占据主流地位。因此，核心技术能力较弱的小米公司，基于Android操作系统研发了MIUI操作系统，降低了研发难度和市场开拓成本。由于粉丝参与研发能为企业提供创意源泉，提高企业产品的市场竞争力。因此，小米实施粉丝参与式创新，即根据粉丝反馈的技术漏洞每周更新版本，以及时满足市场需求。其次，设计多元化的手机外观。小米核心技术研发能力薄弱，但其对手机外壳、主题等外观进行了多样化的设计，赋予了消费者自主选择权，满足了消费者对现代感和时尚感的要求。

       (2)与供应商构建友好关系，借助按需定制实现产品的柔性生产。小米公司贯彻落实雷军“要找一流代工厂为小米生产产品”的宗旨，采用轻资产的生产模式。小米手机有800多个器件，建立了涉及100多个供应商的动态企业联盟，主要选择苹果等公司的供应商，并将生产业务外包给富士康、英华达。小米的生产组织方式特点如下：首先，构建企业间的信任关系，完成代工生产。鉴于企业的竞争实力较弱，小米公司通过与供应商建立“共成长”的合作关系，整合手机供应链资源进行产品生产。其次，采取按需定制的柔性生产方式。为降低市场风险，小米采用类似戴尔的“按需定制”模式，即在手机用户通过网络下单后，通过供应链采购零部件组织生产，以借助“零库存”降低生产成本，实现供应链的优化。

       (3)借助网络营销的运营模式推出“高配低价”的产品，抢占中低端市场。小米公司通过“高配低价”和网络营销模式满足了国内中低端市场的需求，并逐渐向高端市场和国外市场拓展。首先，推出“高配低价”的产品，迎合潜在消费者诉求。小米运用成本导向定价法，采取“高配低价”的销售策略，迎合了国内中低端市场的消费需求。其次，借助网络营销，降低产品制造成本，提高顾客满意度。例如，小米官网的网络营销缩短了分销环节，降低了产品售价，在顾客心中塑造了“物美价廉”的形象。再次，推出“全民客服”体系，通过互联网直接接触用户，提高了用户的忠诚度。例如，雷军、黎万强等管理层及小米公司的每个员工，都会通过社区论坛、米聊、微博与米粉互动和交流，以密切关注市场需求动态。通过这种社交网络的口碑营销，小米提高了产品知名度，提升了顾客对产品和品牌的粘性。

       2.4 苹果与小米的横向比较分析

       通过对苹果和小米赶超路径的比较分析可知(见表1)，两案例企业在赶超过程中都构建了价值网络，并且都借助价值网络资源实施了开放互补式创新，实现了技术赶超与市场抢占。(1)整合价值网络的互补资源。由于价值链上游的供应商能为企业提供互补性技术及生产资源，下游经销商可以为企业提供市场需求信息和创意源泉，互补配套企业能为企业的技术赶超提供技术支撑和市场支持。鉴于此，两案例企业都借助价值网络整合了互补资源，弥补了企业的资源缺陷，提高了企业的自主创新能力。例如，苹果和小米公司作为手机行业的后发企业，都不同程度地缺乏硬件技术和生产资源，故而两者都构建了包括供应商、互补者和竞争者在内的价值网络，从而借助价值网络资源的整合提高了企业的研发与生产能力。(2)实施开放互补的创新赶超路径。两案例企业都结合自身资源禀赋，实施合适的开放互补式创新，从而实现了后发赶超。例如，苹果基于技术优势，与上游企业合作研发了电容式触摸屏等多项突破性技术，从而支撑了企业的技术突破。再如，小米以市场需求为导向，借助顾客参与式创新改进了操作系统，进而助推了企业的市场开拓。

      

       深入比较两案例可知，尽管两企业都借助价值网络实施了开放互补式创新，但由于两企业创新资源和赶超能力的差异，因此两企业在智能手机价值网络中的位置和主导权，以及所实施的技术赶超路径均具有差异性，具体如下：

       (1)价值网络位置与主导权的差异。企业核心能力的差异影响企业价值网络的位置，从而影响企业在价值网络的主导权。①价值网络位置的差异。企业的核心能力影响企业与合作伙伴的关系，从而影响企业在价值网络的位置。例如，苹果公司凭借核心技术优势系统集成各种互补技术，从而位于价值网络的中心，占据了价值网络的垄断地位；而小米公司的技术创新能力薄弱，在智能手机产业竞争中处于弱势地位，因而位于价值网络的边缘。②价值网络主导权的差异。企业依据核心能力所占据的网络位置，将影响其对网络成员及网络资源的控制，影响企业价值网络的治理权和话语权。例如，苹果公司基于网络中心位置设计了价值网络规则，领导和控制了价值网络的发展；而处于网络边缘的小米公司，需要与其他企业建立友好关系以获取互补资源，提高网络竞争能力。

       (2)技术赶超路径的差异。企业的价值网络位置影响企业的赶超战略，从而影响企业的赶超路径。①赶超路径的战略导向差异。苹果为巩固价值网络的核心地位，选择技术突破导向的赶超路径，从而借助技术突破引领新兴技术和市场需求。而小米公司位居价值网络的边缘，故而选择市场导向赶超路径，即根据消费者诉求进行产品研发、生产和销售，以满足顾客需求。②技术研发方式的差异。苹果公司凭借操作系统平台对上游企业进行收购与合作，实现了对A[,4]芯片等多项突破性技术的集成创新；而小米公司作为网络平台的节点企业，则基于领先企业的Android系统平台，选择顾客参与式创新对操作系统实施二次创新。③生产管理模式的差异。苹果公司为维持网络竞争优势，保护自身的异质性资源，采取了信息管理等隔绝机制，严格控制供应商的生产；而小米公司为了提高网络地位，与供应商建立了共成长战略关系，以最大限度地获取生产资源。④商业运营模式的差异。苹果作为价值网络的规则设计商，与运营商、软件开发商协同控制了智能手机产业链，垄断了高端主流市场；而处于价值网络边缘的小米公司，为了抢占细分市场，侧重营销模式的创新，其运用大众化的网络营销抢占了中低端市场。

       3 研究结论与启示

       本文基于价值网络理论，构建了后发企业进入战略性新兴产业赶超的理论分析框架；进而借助案例研究法，对苹果与小米的赶超实践进行了纵向和横向的比较分析，探讨了后发企业在战略性新兴产业赶超过程中可选择的赶超路径。研究表明，战略性新兴产业具有技术复杂性、市场不确定性等风险，赶超资源匮乏的后发企业仅靠自身资源难以实现后发先至，因此需要构建价值网络，以充分利用价值网络的互补资源提高赶超能力。鉴于此，后发企业进入战略性新兴产业后，应构建包括供应商、经销商、用户、互补者和竞争者等利益相关者的开放性价值网络，并应整合价值网络的互补资源，以提升企业的自主创新能力。在赶超实践中，赶超能力较弱的后发企业应选择边缘赶超战略，实施市场突破主导路径，以满足中低端市场需求，从而积累赶超能力，并逐渐接近价值网络中心；而赶超能力较强的后发企业则应选择中心赶超战略，实施技术突破主导路径，以主导价值网络的发展，引领主流市场需求。

       基于价值网络的理论分析，并结合苹果和小米的赶超实践推演分析可知，企业的赶超能力决定企业的价值网络位置，从而影响企业的赶超战略和路径。基于此，本文认为后发企业在赶超过程中，应根据企业的赶超能力动态地选择赶超路径(见图2)。当企业赶超能力较弱时，后发企业应从价值网络的边缘融入价值网络，制定边缘赶超战略，实施市场突破主导路径。即根据市场需求引进关键技术并进行技术改进，与供应商构建非正式契约的关系型治理模式实现规模化生产，并与消费者构建双向互动的交流平台以颠覆低端市场。当后发企业赶超能力得以提升，并逐渐占据价值网络中心地位时，可构建主导型价值网络，制定中心赶超战略，实施技术突破主导路径。即致力于突破性技术的研发，以引领行业技术变革；实施控制型的产业链治理模式，以保证产品质量；还应联合下游及横向企业，以主导高端市场，引领主流消费者的市场需求。

      

       图2 后发企业进入战略性新兴产业赶超的路径演化轨迹

标签：智能手机论文;  苹果公司论文;  小米论文;  市场营销论文;  小米系统论文;  小米金融论文;  网络营销模式论文;  产品研发论文;  平台战略论文;  市场战略论文;  移动互联网论文;  苹果论文;  核心能力论文;