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孙子兵法中说，战争的最高境界是不战而胜。但对中国消费品企业来说这是不可实现的。
要在当今的市场环境下生存，竞争者必须以世界一流的技术，同全力以赴的全球巨擘、灵活应变的中国企业、以及实力雄厚的台湾和韩国公司展开抗争。同时，如果竞争者希望脱颖而出，那么他们就必须使其业务模式适应中国独特的市场环境，瞄准中国以价值为本的新兴中产阶层消费群体，其中最重要的是建立合适的规模经济。
但是，仅有规模还不够。要实现可持续的盈利，这些公司还必须追求可防御的规模，即保证在这类规模大、利润高的子市场中取得较强的竞争地位。要明白其中的原因，我们必须先来看看在中国竞争者所要面对的环境。
对竞争的估计
竞争为什么如此激烈？
图1：快速增长和份额分散在许多子市场创造了机会
中国市场其独一无二的规模及高速增长，为企业短期和长期发展提供了巨大的机会，跨国公司带着巨额财富、成熟的全球品牌和产品、以及打持久战的决心参加到这场竞争中来。例如百事品牌，非常成功地把对消费者的深入了解应用到市场营销活动中，成为了中国年青一代的领先品牌；宝洁公司利用全球性规模和品牌组合取得了护发和护肤领域的领导地位；箭牌利用世界一流的店前陈列坐上了口香糖类的头把交椅；其他全球巨头也利用其品牌和产品开发能力加速推出新产品，并获得更为广泛的消费基础。
本土企业也成长为消费品市场的强大竞争对手。包装产品企业如恒安(面纸、卫生纸、餐巾纸、纸尿裤)、中国汇源果汁(果汁类)、青岛啤酒(啤酒)和内蒙古伊利实业集团公司及中国蒙牛乳品公司(乳制品)都通过低成本产品和高知名度品牌迎合注重价值的消费者，在大众市场取得了成功。它们也非常擅长快速复制本土和国际竞争者的成功产品，并在国内销售，这是以最少的研发成本推出创新产品的妙计。鉴于其对整个价值链成本的高度重视，本土企业的成本通常比国际竞争者低30-40％也就不足为奇了。
本土企业的优势还不只这些。本土企业能够在中国复杂的批发网络中游刃有余，提高了它们在中国次级城市的覆盖率，借助其原有的强大品牌资源和认知度，有时大大降低了做广告的必要。考虑到中国地域广阔，运输困难，法规障碍(本土企业与政府官员的关系较为密切，谈判起来容易一些)以及不同地区口味的差异，本土企业的竞争力如何，也就不难理解了。
在中国的跨国公司和本土企业一直相互追赶，其激烈程度让其他新兴市场难以望其项背。然而，尽管竞争激烈，但在某些子市场如非碳酸饮料、家庭用品、食品和个人护理产品市场，最终格局还远未形成。在较为分散的竞争领域，这些子市场迅速增长的规模和潜力为后来者和试图赶上市场领先水平的企业提供了很多机会。(参阅图1)
为什么在中国规模为王
本土和国际对手的激烈竞争所带来的压力，使规模优势成为在中国进行竞争必不可少的条件：
第一，价格的压力在中国要比在发达国家大。虽然收入增长迅速，但大城市的人均可支配收入只占德国、日本、美国这样的发达国家人均可支配收入的十分之一，这限制了企业给产品定价。同时，本土企业对成本竞争的坚守也限定了价格的最高水平。为了保持利润率，运营成本通常较高的的跨国公司必须寻找规模优势来与低成本本土竞争者对抗。
第二，用于媒体的花销在上升。在中国，媒体支出水平超过了消费水平，广告支出占消费额的比例正接近美国水平。总体的广告成本增长迅速，地方电视台的广告价格并不比全国性电视台便宜。由于这些日益增长的成本，全球化企业需要为它们的子市场品牌战略寻找规模经济效益，而本土企业则需要利用品牌的知名度，把品牌扩展到不同的子市场中去。
图2：准现代和传统商业形态主导中国的零售前景
第三，人力资源成本也在增长。建立和维持良好的组织需要更多的投入。在中国运营的一半以上企业表示专业人才跳槽现象加剧，25-35岁的离职时间从2003年的三至五年缩减到2005年的一至两年。虽然近两年，在中国跨国公司中层经理的报酬每年都增加8-9％，但在关键人才威胁要离职时，经理们会“砸更多的钱或提供晋升机会”。实际上，许多年以来，高级经理们已经发现管理人才的缺乏是在中国经营的主要障碍。
最后，供应商所面临的是中国极其分散的商业结构。在美国前100位零售商就占去了总零售商价值的60％，而在中国前100位零售商的占有率却不足20％。此外，现代商业形态如大卖场和超级市场在中国也没有发展成熟。虽然预计这些销售渠道将快速发展，但在许多小城市，它们仍只占所有零售销售不足10％的份额，且那些确实存在的现代商业形态大部分都只流于表面。事实上，这些容纳了很多夫妻店的市场或集市，其门店的运作和传统渠道更为相似，没有集中的规划、采购或库存管理。有些加盟店只是共用相同标志而已。我们用“准现代商业”这个词来形容这种形态，因为它们只是名字现代而已。(参阅图2)
这一环境中挑战与机遇共存。一方面，这意味着在中国的供应商必须培养自己的能力和建立基础设施为分散化的零售格局服务；另一方面，一旦一家供应商具有了足够规模，其固定成本投资也会相应减少。在中国的分销商都是小规模、地区性的，与西方相比还不够成熟，且经营多种产品，从食品饮料到个人护理和家用产品。因此，大型供应商可以在很多方面发挥其影响，例如在希望迅速推出新产品或扩张到新子市场时，寻求分销商的支持。此外，因为许多中国的零售商规模也较小，且未采用西方零售商一般按商品品类管理和集中采购的做法，大型供应商可以利用自身实力谈判，来获得更好的条件和更有利的货架空间，这比在西方更容易。
鉴于中国新兴市场上的价格压力和快速增长的媒体成本及人力资源成本，规模的优势是显而易见的。但当您想到大型供应商能从分散的商业结构得到好处时，就不难理解为什么规模是中国最重要的竞争优势来源之一。
可防御规模的重要性
您的公司需要有多大才能达到可防御规模的要求？规模的大小，当然是分摊固定成本的关键，但也是在与较小的零售商和分销商谈判时的重要砝码。在中国，利润率达10％以上的大部分公司的营业收入达到了2亿美元或以上，且那些低于2亿美元的公司也在努力保持高利润率。(事实上，近几年中国的大型企业年增长率已经比收入低于2亿美元公司的增长率高出8％。对于想要迎头赶上的公司，迅速达到2亿美元的标准至关重要，不然就有被甩在后面的危险。)规模不是利润率的唯一驱动因素，获得子市场中最高的相对份额也极其重要。(参阅图3)
图3：公司要获得可持续的利润率，营业收入至少要达到2亿美元，并取得了市场的领导地位
但可防御规模，即我们认为在中国取得成功所必需的规模，不仅仅是绝对的规模或较高的相对市场份额那么简单，同时也依赖于在规模大、利润高的子市场中确保相对市场份额的巩固。事实上，如果两家公司的营业收入相当，都超过了2亿美元，在更有吸引力的子市场中拥有较高市场份额的那家将获得更高的利润率。
一旦一家公司达到了2亿美元收入的门槛，就主要依靠相对市场份额持续盈利。公司不仅要关注规模，也要重视规模的质量。
首先，在恰当的子市场取得合适的份额。如果要了解选择获得可防御规模的正确子市场有多重要，不妨以一家全球性家用品生产商为例，它在子市场中拥有相对较高的市场份额并居于领导地位。然而它的运营利润率仅为1％，其收入低于1亿美元。问题在于子市场规模都较小，且发展缓慢，在升级消费品时消费者很少考虑这类商品。领导地位非常重要，但如果仅限于较弱的子市场，那么要达到规模优势和高利润率所要求的门槛就会比较困难。
反之亦然。另一家全球性个人护理和服装生产商，营业收入超2亿美元，但其运营利润为负数，因为它的相对市场份额太低：在两个子市场中名列第五，而在另两个子市场分列第十一和第十二位。因此，尽管其拥有足够的收入和有吸引力的产品子市场，但缺少防御性规模和可持续利润率所必需的领导地位。
其次，评估防御性规模的子市场。一家公司如何知道是否应该在中国的某个子市场中获得防御性规模呢？企业首先必须考虑在其他国家也需评估的因素：1)该子市场的规模和增长率；2)利润率的潜力由以下两点决定：竞争态势和消费者的消费升级意愿；3)该子市场与公司产品组合的匹配性。
但在中国还有其他必须考虑的因素：本土企业在市场低端的主导地位，以及在一个子市场升级消费可能增加的价值。由于本土公司极低成本的业务模式，很少有国际企业成功渗透到这一市场领域。低成本企业通常在很多子市场中占50％或以上的份额，因此跨国企业必须考虑这些产品的消费者是否会在可预见的未来升级消费，若答案是肯定的，则更昂贵的产品的毛利是否值得对品牌投资？
最后，对一家拥有品牌组合的公司来说，占据至少一个子市场的领导地位非常重要，其目的是保证有一个切入口可以投入新产品并进入新子市场。近年来，宝洁和中国食品公司顶益(开曼岛)控股公司都采取这一战略，且发展良好。其第一步是在一个利润可观的子市场取得成功，继而通过成熟的分销网络、对消费者需求的深入了解以及在某些情况下利用主品牌，将成功继续拓展到其他子市场中。
保持防御性规模
要在中国实现可持续的规模优势，企业必须要努力实现三个宏伟目标。
第一，向大城市以外扩张。到2015年，近60％的新兴中产阶层预计将居住在中国的第三、第四乃至第五级城市。对于瞄准新兴中产阶层的公司来说，建立规模需要扩大地理上的覆盖面，而不仅仅局限于一级城市。
不过，中国消费者的口味和居住条件、负担产品的能力、对西方思维方式的接受程度和能够接触到的媒体渠道极具差异性。此外，传统商业形态主导中国各地，且在低级别城市尤为普遍，其传统和准现代零售商的销售额几乎是大型零售商的五倍，尽管现代商业形态的增长率很高。在如此不同的商业和运营环境下，公司决不能仅仅照搬它们在大城市中所采用的业务模式。
但是，对于生产高档产品的公司来说，最有战略性的做法仍然是固守一级城市，因为在可预见的未来，大部分富裕和中产家庭仍将集中于北京、上海和广州，以及一二级城市。(参阅图4)
图4：富裕和中产家庭仍将集中在大城市
第二，创造消费者能够负担的产品和服务。因为在未来几年中，中国三、四级和五级城市的家庭收入仍将落后于那些大型城市，向中国小型城市扩张的企业必须向新兴的中产阶层消费者提供他们负担得起的产品。(参阅图5)
至少有四种方法可以解决“买得起”的问题：1)公司可以调整产品配方或包装规格以降低成本；2)公司通过投资研发及努力获得对消费者偏好的深入了解，可以把产品的利益(以及相关成本)限制在消费者真正看重的方面。公司也必须调整产品以满足不同地区中产消费者的需求，这需要对当地消费者的口味进行深入调查；3)公司可以优化生产系统来降低成本。许多企业通过建立强大的本地供应商网络来降低材料成本。它们也通过采取不同品牌相似包装的办法，降低成本及包装的复杂程度。同时，它们还在外包、进口和本地生产间选择最便宜的方案来优化生产；4)公司可以在低级别城市制定有创意的市场营销和品牌建立方案。在小城市，市场营销可能强调的是一个产品的功能性效益，不是利用电视广告，而是通过经常性降价促销以及提供免费样品，来鼓励消费者尝试或再次购买产品。
第三，进入相近的子市场。虽然有些公司在一个具有吸引力的子市场中取得了成功，但许多企业发现进入相近的子市场也有利于规模的建立，这在中国尤其有效。公司不仅可以在一个分散的传统商业结构以及传统销售和分销网络中发挥其影响，它们也能够在不同子市场运用主品牌。与许多西方消费者不同，中国消费者倾向于把喜欢的品牌与质量保证联系起来，而不是与情感诉求相联系，这使公司更易于把一个品牌延伸到其他子市场中。
图5：地理扩张需要企业为新兴中产阶层提供他们买得起的产品
此外，因为大部分传统零售商的商品分类管理不如发达国家中现代零售商充分，大型的、有实力的公司可以利用其规模向商业伙伴提供多种产品，而不仅是一两种。诀窍是保持消费者在核心业务的忠诚度，同时利用主品牌向其他子市场延伸。一些公司使用这一方法非常方便。例如顶益，利用其在面条领域的强大品牌以及广泛的分销网络扩张到即食饮料子市场，并继续推出新产品，现在已成为该子市场增长领先的公司。
没有一家公司能够一夜之间实现可防御规模。即使在某些子市场已经达到了最低收入门槛的大型公司也需要在那些还未能领先竞争者的子市场中加把劲。迎接挑战并取得成功的公司已经能够把利润再投资，来提高销售和市场营销能力，以此加强其规模效益并领先于旗鼓相当的竞争对手。
下列问题可能帮助您计划必须要采取的步骤来确保公司在中国的可持续优势：
1)贵公司的定位是否能够在中国实现可持续利润率？
我们是否处在正确的子市场中？我们的相对市场份额是多少？我们如何在业务组合中不太成功的业务上努力获得子市场领导地位？我们主要竞争对手是如何定位的？我们具有足够的业务规模吗？
2)我们可以采取什么行动来实现保持利润率所需的最小规模？
我们是否做好准备扩张到其他地区，并囊括中产阶层以及新兴中产客户群？我们是否有一个强大的子市场作为切入点来支持向相近子市场扩张？
3)我们是否具有在中国低级别城市，以及新兴中产客户群中取得成功的能力和基础设施？
我们是否有能力定期收集低级别城市消费者的见解？我们是否能够开发出一些具有竞争力价格并满足客户需求的产品？在扩张时，我们能否很好地管理我们的供应链以缓解成本压力？我们是否能够受益于中国分散的商业结构？
4)我们准备好向相近的子市场扩张了吗？
具有吸引力的增长机会有哪些？我们在多大程度上可以利用我们现有的能力和资产进行扩张？我们是否需要获得新能力？我们的扩张如何有利于我们在中国的总体地位？
针对中国价值3万亿美元市场的竞争比以往更加激烈，新兴中产阶层已经成为新的战场，结果还是未知数，但战场仍对所有有能力的企业开放。资金充足的全球性企业不得不面对低成本的本土竞争者，它们需要为可防御的规模而战，并取得胜利。但长期成功仍将是一个运动目标。如果想在中国这个增长快速和竞争激烈的市场上宣布最终胜利，今天的领导者必须保持对长期成功的关注。