校长冲突管理的意义与策略，本文主要内容关键词为：校长论文,冲突论文,意义论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G40－058 文献标识码：A 文章编号：1005－2232（2009）02－0023－04
人非孤岛，互动时刻存在，一旦互动过程出现矛盾，被双方觉察，冲突随之而起。冲突的来源是多样化的，“冲突是价值观、信仰以及稀少的地位、权力和资源分配上的斗争……冲突的原因分为物质性关系和非物质性关系。物质性冲突原因，是指权力、地位和资源分配方面的不均。非物质性冲突原因是指价值观和信仰的不一致。”① 其中物质性冲突可总归为利益冲突，非物质性冲突往往表现为观点上的差异和争执。总之，可以认为利益之争和观点差异是冲突的主要来源。
学校中教师劳动具有目标指向同一性，共同致力于学生发展，但教师也是社会中人，相互之间冲突不可避免。学校中利益冲突较多存在，任其潜隐发展，学校发展之船将会遭遇诸多的暗礁和乱石，整体力量将会分化，缺乏凝聚力。意见冲突在学校中相对较少，有利于学校群体之间达成和谐状态，但课程事务及学校发展方面如出现一潭死水、万马齐喑的局面，将使学校缺乏发展动力，百家争鸣、群策群力，相互讨论与商榷才可唤起教师的个体智慧，使学校发展潜力永续。作为学校的首要领导者，校长如要增强组织能量，确保学校组织的和谐，课程品质的提升与学生发展的质量，就无法逃避冲突管理的话题。
一、冲突观的变更历程
西方社会对于冲突认识的变化是和社会背景紧密关联着的。二次世界大战后，美国社会相对稳定和繁荣，社会中存在的矛盾和冲突则被暂时掩盖。结构功能主义理论家们忙着为现行制度的合理性作出解释，主张所有冲突都是有害的，应该尽量加以避免，冲突的完全消除才可带来社会的和谐和发展。20世纪60年代，全球大动荡，美国国内社会冲突加剧，国际形势也朝着不利于美国的方向发展。面对动荡社会以及国际霸主地位的丧失，美国的信仰危机笼罩全国，以往保守主义的一致和平衡失去了意义，人们开始更多关注冲突和压制。社会冲突理论代表人物科塞认为，“冲突还有对社会的整合和稳定作用……解决西方社会学最重要的秩序问题，保存现存社会的稳定性，不仅不应排斥冲突，而且还应该完全承认社会冲突能为现存社会制度服务。”② 这样，社会学对于冲突理论的研究实现了冲突功能观的重要转变，从完全否定、消除冲突以维护社会稳定到承认、利用冲突的服务功能以求社会和谐。
中国博大精深的文化传统对今人的思想影响可谓潜移默化而又深邃悠长。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达不竭的动力。意见的交流、探讨和商榷才能为创新提供生存土壤。但这种土壤在中国文化浸润的当下还是稍显贫瘠，中国为人哲学的典型境界就是“外圆内方”，极力避免与别人的表面上的意见冲突，希求一种“和而不同”的局面。由此，综观中国文化中冲突观的变迁可以看到，“冲突”总被“规范”抑制，到了现在，寻求积极性冲突的努力正在成长。
从中西方的冲突观发展历程分析，我们可以看到人们对于冲突的看法正在趋于全面。事实上，冲突不全是紊乱的代名词，它在一定程度上也有着积极作用，它也意味、促发着活力的生成。我国长期以来文化的浸润使得我们缺乏冲突管理的意识和行为，潜移默化地影响课程改革的成效。
二、校长冲突管理的意义
校长冲突管理的质量对于组织发展的、对于课程改革成效的落实具有重大意义。
（一）设置不良情绪的安全阀门
“安全阀可以使过量的蒸汽不断排除，而不破坏整个结构，冲突也能帮助一个动乱的群体‘净化空气’，这样一个安全阀‘可以充当敌意的出口’，及时排泄积累的敌对情绪……僵化的社会不允许有冲突，如果再取消发泄敌对情绪的途径，造成敌对情绪的积累，一旦爆发必然造成对整个社会结构的威胁。”③
（二）焕发教师新鲜智慧
“洛兰德……帮助人们解决日常问题，被众人普遍冠以解决问题的领导楷模——慷慨、神秘，但超然离群。市民们感激万分，想知道此人是谁，并希望他能留下。然而，此人已经远去，只留下他们继续从事单调的工作。如果再出现大问题，人们仍然不知该如何处理。当面临严重危机时，他们只好期盼马蹄声的再次临近，指望这个大英雄在最后危难之时来救自己。”④传统的自上而下式课程改革模式塑造了诸多的“洛兰德”，专家和学者以及各级教育行政部门领导被视为在课程方面拥有较多智慧的人，他们高明的见解经过逐层传达和过滤，最终到达执行者——教师这里。在这种情况下，教师智慧事实上并未完全受到尊重和充分的释放。校长应积极实施冲突管理策略，焕发教师新鲜智慧，达成教师与课程的共同成长。
（三）激发组织活力，不断创新
“在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中的一个人肯定是不必要的……因缺乏功能正常的冲突而使公司遭受损失的例子很多……他们聘用那些‘点头称是’的人，这些人对组织忠诚到了极点，以致于从不对公司的任何活动提出质疑……他们抵制变革，更愿意回忆过去的成功而不是面对新的挑战……他们听不到任何他们不愿意听到的消息，并且远离了变革的世界。”⑤ 对于学校来讲，如果学校中弥漫着这种完全无冲突的宁静气氛，那么学校必然也是万马齐喑地固守着以往陈旧的文化而故步自封，无法发展。只有适度的意见冲突得以尊重，教师的思想智慧才有成长的弹性，尤其是在课程改革背景之下，教师对课程改革方面必然会产生不同的理解，压制意见冲突只能使教师被动执行自己并不认同、没有任何内化成分的外在方案，应付之心顿然而生。课程改革本身相对旧的课程传统就有一定的创新之处，如果课程改革仍然无法激起教师的创新意识，那么日常的课程与教学实践之中可能更鲜有创新的行为出现，组织活力很可能也因此而丧失。
三、校长冲突管理的实施策略
冲突对于组织发展有正负两种功能，如何对之进行区分呢？社会冲突理论代表人物科塞指出“当由于表面性的问题发生冲突时，这种冲突可以成为维护结构的工具；当冲突是围绕核心价值而发生时，它就有可能威胁社会群体。”⑥ 与此相似，管理学上同样认为，当冲突支持群体目标，并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的、功能正常的冲突。⑦ 由此，我们可以认为当冲突支持组织共同目标，且能够对组织群体的工作绩效有所帮助之时，它就是良性冲突或功能正常的冲突，应该认可、激发这种冲突。当不满足于该标准时冲突就可认为是恶性冲突或功能失调的冲突，应该使之以合理化的途径表达出来，并给予很好的解决。
（一）解决破坏性冲突
冲突的解决策略有多种，包括改变结构因素，改变人的因素，官方命令、折中、缓和、回避、资源开发、目标升级和问题解决。⑧ 针对不同的冲突缘起，校长在减少、调节冲突之时可以采用相应策略：
如果冲突是对某一非课程事务意见不同而致，可以使双方坐下来平静陈述彼此意见，校长对之进行调节。
如果冲突由个性矛盾而生，校长可对组织结构进行变革，在工作上进行相应的人员调动，把因个性冲突而导致人际冲突的个人重新安排到不同部门，以减少其矛盾冲突的机会，降低可能的冲突对组织的损伤；也可通过人际关系培训，使冲突双方能够更多地理解对方，从而改变造成冲突的态度和行为。
如果以上各种类型的冲突损伤了教师的工作热情，并最终影响到学校教育的共同目标，那么校长就可以采用目标升级的方式来解决，也就是说冲突管理者提出一个冲突双方都能认可并且必须共同努力才可达到的目标。校长作为学校的课程领导者，可以引导大家进行愿景创建。所谓愿景即是刻画未来美好前景的一幅图画，组织中的愿景是由组织所有成员共同怀有的理想或梦想、行为和思想规范、价值观等融合而成的价值体系。正如蜂群探索蜜源，“没有人会把蜂群带到一片繁花似锦的草地上，也没有人必须教训懒汉并用鞭子把他们赶回队伍中去。谁要想把蜂群作为目标，他应该关注草地的鲜花，而不是注意单个蜜蜂飞行的路线。”⑨ 愿景的魅力正在于此：它以价值共通的方式把冲突双方都吸引过来为目标的达成而同心同力，即使会有冲突，愿景的清晰性也会淡化冲突使之成为目标一致下不同行为方式的相互共容与切磋，如此，集体的凝聚力也会有所增强。
以上解决策略之中，愿景的建设最为关键。如果有共同的价值观和教育信仰，即使存在一定的个性不融、利益相争的冲突也会被冲突主体自我消化，不会对组织产生很大的负面影响。
（二）激发建设性冲突
首先，对教师员工进行一定的培训，使其认识到建设性冲突产生的必要性。我国自古以来的文化传统都是“以和为贵”，如果教师们的看法仍然停留在传统冲突观，则要采取宣传、沟通、培训等方式使其认识到课程改革进行的必要性，认识到表面的保守式“和气”将会阻滞课程改革的前行，影响到课程和学生的成长发展，以此让建设性冲突在教师心灵深处合理化、必要化。
其次，促进教师员工的专业成长。传统的课程管理着重领导阶层对于问题的解决，而新型课程领导则试图通过领导者与被领导者的共同努力，提高双方的工作水平共同解决问题。新型领导注重发展被领导者的潜在能力，发挥其内在动力，提高其专业水平，使其具有可持续发展的稳定性与长久性。这也必将提高教师参与校本课程发展的素质，也为课程发展提供了保障。⑩ 同时，这也是校长激发建设性冲突的必要条件。没有相应的课程知识作为支撑，即使教师员工理解了建设性冲突的必要性，也没有能力提出任何建设性意见。因此，教师的专业成长，对于课程知识的学习与掌握是教师提升对话能力，打破沉默，积极提出建设性意见的必要前提。
再次，对组织文化进行变革，鼓励建设性冲突的冒尖。校长首当其冲应对学校组织结构进行优化，变纵深式层级系统为扁平式组织形式，使意见可以多渠道流动；同时，学校高层领导者必须率先垂范，提倡坦诚的人际关系，形成一种畅所欲言的文化氛围；校长要对建设性冲突的不断涌现提供制度保障，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的教师给予大力奖励，用正强化手段给予激励；定期或非定期召开研讨会，采取头脑风暴的办法，暂时不对意见进行评判，待所有人表述意见之后再对其综合分析，以此鼓励大家围绕某一问题进行商谈和发表意见。对于冲突过程中出现的少数人的意见、观点不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦，要以冷静的态度对之分析，对引起冲突的原因进行深入的思考、论证。还要对某些冲突双方，提供必要的信息，让不同的观点交锋碰撞，进发新的思想火花，引导良性的冲突深入开展；提供多种信息反馈渠道，为某些不愿公开言谈的员工提供电子信箱等意见表达方式。
还有，任用组织中“唱反调”的人，在“天下太平”景象中专门发起反对意见，激发他人进行独立和深入思考。如果学校是个成熟集体，所有教师员工同质性较高，彼此熟悉，已经有了稳定的相似价值观的时候，为了在同质团体中激发建设性冲突就要引入外援。因为，这种同质性给团队带来和谐的同时，也限制了他们的思维方式，抑制了良性冲突的出现。一石激起千层浪，相信经过唱反调的人或外援的思想挑战之后，学校宁静的保守局面将会逐渐打破，继而形成新的统一思想，经过螺旋式上升而不断进步，从而紧跟时代和教育的发展脉搏。
最后，对冲突进行适当干预。以上我们所说的建设性冲突基本上都是不同意见的探讨，这种认知性冲突如果发展成为情感冲突，甚至引发行为冲突，那么建设性冲突就将演变成为破坏性冲突，所以以校长为首的领导者要对建设性冲突进行适当的干预和处理，防止建设性冲突方向的偏斜。
收稿日期：2008年11月5日。
注释：
①②③⑥ 贾春增．外国社会学史[M].北京：中国人民大学出版社，2008.219,221,222－223,224.
④ ［美］罗伯特·G·欧文斯．教育组织行为学[M].窦卫霖，温建平，王越译．上海：华东师范大学出版社，2001.321.
⑤⑦⑧ ［美］斯蒂芬·P·罗宾斯．组织行为学[M].孙健敏，李原译．北京：中国人民大学出版社，1997.385,388,393.
⑨ 刘徽．课堂管理隐喻转变：从全景监狱到蜂群[J].当代教育科学，2004,(5).
⑩ 靳玉乐，赵永勤．校本课程发展背景下的课程领导：理念与策略[J].课程·教材·教法，2004,(2).