另眼看东芝：如果尽早启动危机公关，本文主要内容关键词为：东芝论文,公关论文,危机论文,另眼看论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
是药三分毒，即使是补药也一样。
与其大病一场之后倾家荡产寻良方，不如平时注意强身健体。目睹东芝笔记本风波的日本企业像被叫醒了似的想起了要早锻炼。7月15 日，日本在华三资企业协会在北京举办了一次短期危机公关培训。主讲人是专为日本政府官员进行公关形象培训的日本普乐普公关公司副总裁杉田敏。
东芝：我比窦娥还冤
“东芝能度过这次难关，因为他的产品在世界上都是过得硬的，东芝笔记本电脑市场占有率一直是世界第一。”6月23日， 在北京国际公关大会的欢迎晚宴上，一位国际公关公司中国区总裁这样说。6月22 日，北京法院受理用户对东芝笔记本电脑的起诉。
“只是从危机公关的角度来讲，这个事件可以成为危机公关中的经典案例。他在最初阶段的反应太慢了。”
事情的起因是，1999年3月， 两名美国东芝笔记本电脑用户以“电脑内置的FDC 半导体微积码存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性”为由，将东芝告上法庭。东芝承认电脑性能有问题、应负法律责任，但考虑到如果败诉，有可能会被索赔100亿美元的可能， 于是东芝选择以10.5亿美元达成庭外合解。
5月8日，国内某网站以“东芝还要蒙中国人多久”为题在网上发布了此条消息。“赔美国人，为什么不赔中国人”、“为什么给美国人赔偿，给中国人补丁”的咱声排山倒海似地通过网络这一新兴的媒体迅速在中国民间传播开去。
一个星期后，5月17 日的《日本经济新闻》以“中国媒体批评东芝公司不赔偿中国消费者”为题，报导了发生在中国的东芝笔记本电脑事件。
东芝公司压根儿没有想到这条消息会在一周内造成这样无法控制的局面。也是到了这时，他才想起自己该说点什么。但此刻已失掉了危机公关处理中最重要的“前24小时”。没能在最短的时间内将事件控制在最小的范围之内；没有立即成立工作小组定出处理事件的方案，表明公司对这件事的态度；没有有经验的新闻发言人与媒体进行有效沟通，没有表达对消费者的关心；没有寻求权威机构的帮助获得有力的支持；没有设立24小时工作的咨询工作电话。就这样不闻不问地任由事态发展，将中国消费者的民族情绪由一个很平常的产品投诉事件给点着了，讨伐之声不觉于耳。
东芝在新闻媒的“帮助”下，懵懵懂懂地被推到了被告席。
东芝总部一直到事情发生后的第二周，也就是5月22日， 才在北京中国大饭店第一次正式对外表态。东芝公司董事副总裁古贺正一、数字媒体网络技术长官田中富幸从日本赶来。
东芝公司一直强调他在美国支付的10.5亿美元是庭外合解金。并且在过去的15年里，东芝销往世界各地的1,500 万台笔记本电脑中没有出现过任何一起由FDC为起因而发生存盘错误的投诉。 但从美国的法律角度看，即使没有实际发生损害，只根据可能性就可能认定损害赔偿。并且此次集体诉讼又发生在具有多宗巨额赔偿案例的德克萨斯州。与其冒被判高达100亿美元的风险，不如退而求其次， 所以东芝公司在美国选择了以10.5亿美元取得了庭外合解。
但，已没有人要听这些。
5月8日至5月16日， 国内新闻媒体将东芝笔记本电脑事件越炒越大。此事经日本报章转裁后，引起日本国内东芝消费者的不满，说什么“宁赠友邦，不予家奴”。东芝一个平常不过的企业商业行为，一个不过是为了能少赔就少赔点的想法，却被无端端地带上许多高幅子。
事后，东芝公关部负责人大森圭界总结：此事件让东芝认识到，光靠产品说话是不够的，还必须得用人来说话。东芝已决定在中国区设立公关部，与媒体、公众进行沟通。
如果你什么都不说，那么人们就开始猜测
危机本来是可以避免的。正如东芝公关总监事后总结的那样，光有好的产品是不够的。应成立一个专门的公关部与公众和媒体进行沟通。
如果在中国的第一篇负面报道出来之后，东芝中国区公关部立即调查事实采取行动，向当事人作说明；请中国国内的法律专家、消费者协会出来“说句公道话”；取得媒体的支持与谅解，那么就不会有后面的结果。
诺思科特.帕金森认为，危机中传播的失误造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。“无可奉告”一类的词语就像斗牛场上挥舞着的红布，只会引起人们更强烈的好奇心。
如果危机发生后，没有什么人能出来说些什么，那么人们就会用想像来填满所有的疑问。“三人成虎”，谣言听多了也就成了真理。
1996年，美国百事可乐注射器事件中，在一对80多岁的老夫妇投诉百事可乐的易拉罐有注射器的报导出现后的第三天，就有报道说第二宗相同的事件被发现，到第五天的报道就变成全美有12个州发现百事可乐易拉罐中发现有注射器。数量大得让人们开始怀疑传言的真实性，因为太离奇了。事后查明，老翁在使用注射器之后随手将注射器放入了身边的空百事易拉罐中。
当事件发生时，如果当事人或者企业什么都不说，那么记者们会用猜测来完成他的报道，因为这是他的生计。而公众对事件的看法主要依赖于媒体，如果没有进行有效的公关传播工作，不正确的报道只会让事情朝不利的方向发展下去。
重要的是一个态度
“在现代社会里，人们对企业的社会责任的期望值越来越高。若一个企业在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不能很好地告诉公众他的态度、他正在尽力做什么。这无疑会给组织的信誉带来致命的打击，甚至有可能导致组织消亡。”迈克尔.里杰斯特在他的书的一开头就提到。
在事件发生后，一个企业如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要。对人们而言，感觉胜于事实。
强生公司因成功处理1982年9月29日至30 日期间发生“泰莱诺尔”中毒事件，获得了当年度美国公关协会颁发的“银砧奖”。由于强生公司在事发后立即收回了芝加哥地区的“泰莱诺尔”药品，公众觉得自己受到重视；反之，如果强生公司一味采取强硬的态度，那么，企业信誉会因人们对中毒的恐惧而遭受巨大的打击。
70时代，一场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了十多年。一直到1984年1月， 由于雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。
在最初，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时， 雀巢公司试图把它作为一个营养问题，提供了很多科学数据。公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。人们因感到他们合法而严肃的要求被忽视而倍添敌意。1977年一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。在被抵制十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受巨额的经济损失。
强生公司在中毒事件发生后很短时间内收回数百瓶药品，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。《华尔街日报》评论说：“强生公司选择了自己承担巨大损失的做法，如果他当时昧着良心，将会遇到更大的麻烦。”
事后，强生公司不仅在价值高达12亿美元的止痛片市场上收回了失地，还利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。
企业重要的是一个态度，并且舆论与法律总是保护弱者。如果是可以预见到民事诉讼的损失，主动表示关注是企业危机公关必须注意的首要原则。
就微软被评为《PR Weejk》99年度最差公关将一事，在6月23 日的国际公关大会上，世界公关学术权威格鲁尼格夫人说，比尔.盖茨在后期做了许多公关努力，希望能藉此改变公众的看法。但显然人们要的不是这些信息，双方没有进行有效沟通。人们认为比尔的态度不好，这种“认为”直接导致了微软股价下跌。
格鲁尼格夫妇认为，公关是信息的管理者，有效的信息传播使得事态趋于好的方向；而无效的信息传播则让事情朝坏的方向发展。
企业公众形象的建立是长时间的人力物力财力的堆积而成的，但在危机期间或危机后的几小时没能与公众进行有效的传播沟通，就可能让企业形象大打折扣，或者前功尽弃。
你绝不可以改变事实，但却可以改变人们对事件的看法
7月15日， 中国消费者协会秘书长杨坚昆在接受《电脑商报》记者采访时说，“如果东芝笔记本电脑有缺陷的话，要看是设计上的缺陷还是产品本身的缺陷。如果该产品是达到了当时国际或国家标准的，这个设计存在缺陷是允许的。《产品质量法》中也有这样的规定。”
并且，杨会长在谈话中指出：中国和美国的法律是两种体系。我们是成文法，而美国是判例法，“想套用美国的法律来获取赔偿是不可能的。”
杨会长在谈到东芝事件时说，作为一个企业，它用不着搞民族歧视。主要是能少赔点就少赔点。对于网上没有用中文说明、侵犯了中国消费者知情权这一点来讲，他们很快将英文说明改成了中文，随后专门拜访了中消协，我们对他们的态度表示肯定。此外，我们还和东芝建立了联系，这对于今后的调解工作很有好处。
东芝的危机公关工作已经开始行动，并且很有成效。中消协的杨会长出来讲话就是使用了危机公关中“邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保公众对组织的信任”这一条妙计。
这一妙计在此事件中一再被使用。
5月25日，法学专家评论东芝事件：理性对待依法维权。
5月26日，联想科技作为东芝代理商发表致东芝笔记本电脑用户公开信。表示东芝笔记本电脑在过去的15年里累计销售1,500万台， 至今没有发现任何用户由FDC操作限制的原因而引起损坏。1999年11 月份生产的所有东芝笔记本电脑机型，已经排除了FDC 造成的数据写入错误的可能性。并且联想专门就此事成立了技术小组。
6月3日，联想发话：东芝声明基本属实。
报纸也开始出现《东芝凭什么赔我们》的报道。人们开始听到更理性的声音，认识到事情发展有所偏离。
在一个事件中，如果企业是无辜的或只负有部分责任，那么他该怎样来恰当地保护自己，只承担他应承担的责任。危机公关的作用就是在公众印象中形成一个与事实真象归接近的印象，让事实不被歪曲。
这样难关，东芝一定过得去。
还记得3年前的索尼吗
危机也许就是契机。
索尼自1997年海南事件之后，正式成立了传媒——公共关系部，并从日本调来中文说得非常流利的添田武人先生负责索尼在中国的传媒——公共关系工作。
记者用电话采访了添田先生。
问：我有意识地向我周围的人提起索尼3年前海南乐普声的事， 人们居然都淡忘了。这说明您这3年的工作做得非常优秀。 请问索尼从那次事件得到了什么启示？
添：“1996年，有一名顾客购买了索尼的彩电遇到了质量问题，按照新三包原则，商场对其售出的产品实行售后服务之后，索尼表示要为商场提供相应的解决方案。但商场有意借题发挥，在1997年3.15那天提出了一些对索尼产品的指责，这是一个完完全全的策划行为。
“索尼在那几年里由于在华业务迅速扩展，公司内各部门之间，公司与公众、媒体之间在沟通上不是很顺畅。由于没能及时沟通，进行及时解决，因此才造成了当时的局面。
“事件之后，索尼于1997年底成立了传媒——公共关系部，用于与顾客、社区公众、新闻媒体进行沟通，成为索尼在中国一个对外的信息窗口。通过这个窗口人们可以了解索尼又有了什么新产品，索尼在电子方面有些什么动作等。
“同时，索尼在内部也建立了一个良好的沟通机制，无论遇到内部或是外部的问题都能得到及时的解决。”
索尼中国公司在1997年的海南事件之后，在树立企业形象方面投入大量的人力和物力进行了改进。除成立了对传媒和公众的传媒——公共关系部外，还考虑到一些生活在中小城市的索尼用户如果遇到问题就很不方便。因此，索尼也陆续在中国的中小城市设立了很多技术服务部门。并对索尼的经销商进行培训，进行标准化管理，做了很大的投入。我们的服务部门已经实现远程风上培训。
并不是每一个企业都有幸逃得过那一劫
曾听说一位公司总裁在饱受负面报道之苦后，对一位协助解决问题的资深公关人士说，“你为什么不早提醒我如何来面对此类事情。”
“事实上，我每年在对你进行拜访时都讲过要开展危机公关培训的事。”
“台湾的华航是在20世纪80年代一次大的空难之后，才有了危机公关手册上面会讲到比如什么事情怎么应对，各人的联络电话、职责，新闻发布会如何召开等。连新闻稿也是事先以拟好的格式，只须填上时间。经过每年的模拟演练，如今华航已做得很有经验了。”宣伟公关公司中国区总裁刘希平先生曾在台湾华航的公关部工作。他叹到：“企业都说我要顾机管理，做好危机公关。但只有真正遇到一次灭顶之灾后，才会真正懂得如何来做一些预防危机的事情。这几乎已成为一个惯例，一定得经过一次折腾之后才有切肤之痛。”
但不是每一个企业都有幸逃得过那一劫。爱多，就没有那么好命。
爱多，在新闻媒体的狂风吹打下，渐行渐远。而我们从来没有看到爱多通过发言人来发出自己的声音。
“我们不需什么危机公关。”内地一家著名民营企业的负责人这样说，“我们要是出了事，几个人一碰就有办法了。”
但对人们而言，再没有比看到一个企业从德高望重到名誉扫地更让人痛心的事了。
跨国公司为什么就可以“绯闻”缠身，仍然屹立不倒
“国内管理者一般缺乏对危机风险因素和后果严重性的评估，“奥美公关的宋宗诚说，“还是着眼于应付危机，而不是积极管理可能引发危机的信息。”比如怎样发布公司高层突然变动的消息才不会引起各方猜测。
“主要是因为对品牌重视程度的不同。”宋认为，“国际著名的大品牌和国内一些小品牌，其危机意识和品牌管理会有很大区别”。
著名的跨国企业里，危机公关更多是转到了预防危机这一层面。一个正规的企业应该有一个准备阶段，对所处行业的常规性危机事先有所准备及必要的风险评估，如，我第一手材料报给谁？是否向上级汇报？多长时间内召开新闻发布会等。危机公关手册是处理危机事件的一个很好的工具。
比如在壳牌英国总部，有一个遇到重大危机才启用的办公楼。据介绍，索牌中国公司公关部每年要对员工、合资方的管理层进行危机公关培训。参加人数占全部员工的10%。
美国的每个政客身后常常有一个专门的公关团队，让你面对摄像机纠正坐姿、笑容、举止，面对公众时你可面带笔容地、言简意赅地说出你都能做什么，做了能起到什么效果，能在多久显现效果？
迈克尔.里杰斯特在《危机公关》的书中提到了许多应对危机的方法：
＊准备一个15秒钟的声明，表示一下公司对大家所关心的问题的关注，可以提高组织在公众中的形象。
＊当人们问及发生什么危机时，只有确切了解事故的真实原因后才能对外发布消息。
＊不做预测。
＊对新闻发布会的召开更强调实事求是。
无论多大的困境都蕴藏契机。东芝公司终于在受到冲击后明白公关的重要。一家日本的公关公司将成为他的公关代理。开始他的左三圈，右三圈。早起锻炼身体好！
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