论企业信息化中的管理问题，本文主要内容关键词为：企业信息化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业的信息化建设是一个关系企业生存与发展的系统工程，企业应树立技术先导、管理跟上、培训和服务并重的思想，通过整体规化与分步实施，在提高效益的目的下，全面推进企业的发展。
21世纪是一个科技信息的时代。新的科学技术，尤其是信息技术的发展正在不断地改变着社会的经济结构、生产方式、交易方式及消费结构。信息产业化与产业信息化的相互作用不断推动着信息经济的快速发展，而这种经济的发展又反过来加速了信息技术的突飞猛进。据市场调查公司e-Marketer的调查，2001年北美地区B2B交易总收入为3168亿美元。e-Marketer公司还预测：到2004年，全球B2B交易可达27748亿美元。由此可见，信息技术的发展将会改变我们的经济生活。
在中国，信息技术的发展同样不断改变着人们的生活，互联网的发展使人们逐渐接受了网上交易这种方式。可是中国的企业却并没能跟上这种时代的步伐。根据最近一项调查显示，在中国企业中，以单一功能应用信息技术的，占我国企业总数的60%（所谓单一功能是指企业只是单一地使用了财务软件、或办公自动化系统、或CAD、或库存管理、或人事管理系统）；将部分功能集成起来应用的大约占10%（所谓部分集成是指将财务和企业的进销存或供应链，用信息技术连接起来应用）；企业内部可实现全部集成的，所占比例不到1%（这里所说的全部集成是指企业全面ERP，包括人力资源管理、计划管理、物流、财务、CAD到工业控制工程的全部管理与计划）；至于真正实现了电子商务应用的企业，即实现了电子供应链，运用了CRM/SCM的，在目前几乎为零。我们应该怎样进行企业的信息化建设才能整体提高企业的信息化水平呢？企业的信息化建设涉及到企业的各个方面，是一个复杂的系统工程。因此，我们在进行企业信息化建设中，应处理好以下几个重要的管理问题。
一、要确立“以人为本”的信息管理思想
在企业的信息化建设中，往往存在一种矛盾，即技术专家从技术角度出发，构造出精致的技术框架和信息模型，他们往往只考虑机器如何配置、信息如何流动，而忽略人获取、共享或应用信息的渠道方式及接受或提供信息时的心理感受。而业务人员出于自身利益的考虑及惰性又会排斥新技术。之所以出现这种矛盾，是因为技术专家想当然地认为人们愿意实现信息共享，改变IT系统就会改变企业的信息管理方法。而实际上组织中存在很多阻碍信息共享的因素，改变IT不等于改变企业的信息文化。所以，企业在信息化建设时，要确立“以人为本”的信息管理理念。
要建立“以人为本”的信息管理理念首先要明确，信息无论多么简单，都有可能引起不同的理解。例如在企业的销售过程中，批发商或中间商订购了产品，间接市场销售行为就完成了；而对直接市场来说，只有在最终用户收到产品，销售才算完成；对财务部门来说，只有在收到货款后，销售行为才算结束。因此，这就要求组织内与信息有关的人员在提供、交换及共享信息时不要片面追求简化，要充分理解信息的多义性，提供大家都可理解和应用的信息。企业可以通过制定一定的标准，使企业内的信息标准化，这样有利于企业内部及企业之间的信息交流。
建立“以人为本”的信息管理理念还要明确，信息共享会加大企业信息泄密的风险。信息共享是一把双刃剑，它一方面使企业员工能更便捷地获取信息，提高生产及管理效率；同时，也方便了企业的外部竞争者获取本企业的重要信息。所以，很多报道说一些公司的员工在离职时带走了企业的大量专有信息，给公司带来了重大的损失。这就是信息过分共享的后果。过去，企业通过保密措施及对信息进行模糊处理的方法来控制信息的扩散，可是随着企业信息化的发展，信息不断精确化和标准化，信息的传播也变得更加快捷与方便，这使得企业很难保护自己的专有信息和核心技术。
那么，怎么处理信息共享产生的风险呢？我们认为，企业的信息共享应有一个度的原则。什么信息可以共享、怎样共享、共享的程度如何，应依靠建立相关的制度来加以控制。在企业内部，各层管理人员出于自身利益的考虑，会产生信息摩擦；下层人员过分共享上层管理人员的信息可能会形成一种不利的信息文化，员工会抵制不利于自身的信息传播或采取措施隐瞒自身的缺点；而上层管理人员过分共享下层人员的信息会过多地纠缠于微观管理问题之中，无力处理全局性的决策问题，同时还会因过多地干预员工生活而让人反感。所以信息共享要有一个度，如施乐公司规定，主管人员只能查询本人以下两个级别的数据。再有，对于企业的专有信息与核心技术信息，应立法加以保护。这些信息的共享要尽量限制在一定的范围内。没有限制的信息共享是不合理的，它不但不能给企业带来效率，反而会损害企业的利益。
确立“以人为本”的信息管理理念应该注意的另一个问题是，人的信息处理能力是有限的，信息过多不但没用，还会成为一种累赘。现在很多人在报怨“信息爆炸”、“信息超载”，其原因就是信息的输入量超出了人们可处理的能力界限。企业在向员工输出信息时也应注意一个量的问题，过多地信息会使员工手忙脚乱，无所适从。
二、要对企业信息化进行总体规划
企业的信息化建设涉及到企业的方方面面，它会引起企业管理方式的变革与生产流程的再造，是一个复杂的系统工程。因此，企业的信息化不仅是个技术问题，更是个管理问题。企业应当从战略的角度，结合企业的管理与经营，对企业的信息化过程进行总体规划。
企业在进行总体规划前首先要进行形势分析。要明确企业的发展目标、发展战略及发展需求，明确企业的总体目标及关键部门的工作。要分析企业的外部环境，明确行业的发展趋势和信息技术的发展趋势，明确竞争对手的信息技术应用情况和效果。要分析企业的内部环境，要了解本企业目前的信息化程度、信息化需求，要分析本企业的发展阶段、组织形式、管理模式，还要分析信息化建设的费用及本企业的财务状况。在此基础上，制定企业的发展战略及信息化战略。
现在国内有些企业在进行信息化建设时，总体规划只是泛泛地停留在规划网络布局及设备配置上，没有考虑信息化建设的总体战略。考虑了信息化对企业总体战略的影响，也没有充分考虑信息化对企业管理方式及组织结构的影响。因此，要么“技术至上”，改变现有管理方式及生产方式，应符合ERP、CRM/SCM的要求；要么追求平稳，依照原有生产流程及管理方式，建立信息系统。以上两种方式虽都有可取之处，但也都有一定的问题。前者可能因企业发展阶段偏低或受员工素质的局限，难以适应标准化管理模式的要求，造成先进的应用系统无法运行或不能充分发挥作用，造成浪费；后者只是现有工作流程的电子化，不能为企业的进一步发展提供动力。因此，企业在进行总体规划时，除了寻找好的软件提供商外，最好引入第三方管理咨询专家，这样，企业就可以在制定企业信息化战略时，在管理咨询专家的协助下，制定或改进自己的总体发展战略与信息化战略，使企业的信息化建设与企业发展相适应。不仅能适应现在的发展要求，同时还能为以后发展奠定基础。引进第三方管理咨询专家的好处还在于，可以检查与监督信息化进程，限制技术及软件提供方的欺诈以及敦促企业各管理及业务部门的配合。
在对企业进行全面分析的基础上，还要制定出企业信息化的总体框架及行动计划。企业信息化总体框架可用下图表示：
图1 企业信息化总体规化图
由于企业信息化建设的最终目的是提高企业的效益，所以信息化建设应伴随相应的组织结构变革及业务流程的改造来进行。信息化可简化原有复杂的管理流程，使组织结构从高长型向扁平型转变。这不但可以简化管理，降低管理费用，而且还可以提高企业对外界环境的应变能力，提高效率。再者，信息化也是从传统的等级管理向全员参与、模块组织、水平组织等现代管理方式转变的前提条件。信息化改造生产及业务流程的方面更是显而易见，从CAD、CAM到MRP、MRPII再到ERP、CRM/SCM，所有这些比较成熟的技术，无一不在改变着企业的经营。
企业的信息化过程，是一个长期的企业优化过程，不应急于求成，而应坚持不懈。因此，要制定企业信息化建设的短期和长期计划。对企业的信息化建设，要有专门的人员来负责，同时高层管理人员要充分地支持与参与。现在大多数大企业都设有CIO，这是一种很好的形式，CIO可以制定信息化的短期计划并完成这些计划，同时，企业的高层管理人员在信息化建设方面也有了一个专门的对象，用来征求意见和取得信息，因此，我国的企业应尽快拥有CIO。
三、要加强实施过程中的管理
企业经过详细的规划设计及系统设计，就进入了信息化建设的关键环节——实施阶段。企业信息建设成败的关键就在于实施的好坏。经过研究大量成功实施信息化的例案，不难发现，成功实施信息化建设取决于以下4个因素。
1.企业的信息化需要领导的全面支持与参与 企业的信息化建设是“一把手工程”，它需要企业高层领导的高度重视。企业领导应该明确，信息化建设不仅是技术变革，更是管理的创新与变革。它涉及面广，需投入大量的人力和物力，对企业的组织结构、管理体制、人员分工及业务流程都产生影响。因此，没有主要领导的大力支持是不可能实现的。众多成功的案例表明：只要领导重视，认准方向，积极支持，思路清晰，在遇到困难时给予帮助和鼓励，协调各方面关系，并将预算一一落实，信息化建设就能不断推向前进。
2.企业的信息化需要开发人员与业务人员的相互沟通 我们知道，信息的含义具有多重性。对同一信息，不同的人有不同的理解。因此，在进行信息系统开发时，开发人员要与业务人员进行交流与沟通。在企业信息化过程中，经常会遇到这种情况，即开发人员不知道业务人员想要什么，而业务人员又不能提出具体要求，其原因是很多非开发人员不知道计算机能作什么。[2]通过开发人员与业务人员的交流，开发人员就可了解业务流程及工作的重点，根据需要作出满足业务人员需求的应用系统。同时业务人员在与开发人员的交流中也提高自己的计算机应用能力，增强了自己的创新思想。
3.企业信息化要分步实施 因为企业的信息化建设是一个长期的系统工程，不能急于求成。比较合理的作法就是分步规划、阶梯性实施，因为这样既可以解决企业的实际问题，又可以避免一次性投入过多资金而给企业造成过大负担。一般来说，企业应根据业务情况及对信息化要求的紧迫程度，对不同部门分先后进行实施，先在几个重要的部门内进行信息化建设，然后再在其他部门进行实施。
4.企业信息化实施过程中，人员要保持稳定 在企业信息化过程中，干部队伍、开发队伍、用户队伍应尽量保持稳定。其意义有三：一是建立在对过去应用项目深入了解的基础上，珍惜过去的成果，不会盲目迫新；二是开发人员十分了解过去的成果与不足，会在敏感的地方应用新技术，规避缺陷；三是有利于相互的交流与合作。
除了以上四个方面外，企业在系统实施时，应注意各部门的协调与配合，主管人员应加强管理与控制，按照总体规化的要求及计划行事。
四、加强信息化建设中的激励与监督
“以人为本”信息管理理念不仅指信息系统要符合人的习惯，要有个性化，[3]而且也包括我们在进行建设时要注重“人”的因素，即要注重建设过程中对员工的激励及约束。
1.应加强对员工的培训 在企业的信息化建设中，只有对员工不断培训，使其适应新技术的要求，才能确保新技术在企业中的顺利应用，才能确保企业在激烈的竞争中长盛不衰。对员工的培训有两种：一是对系统开发人员和系统使用人员的培训，这种培训能确保系统的正常运行与及时维护，同时，可增加员工对企业的认知程度和责任感，提高其归属感，满足其对知识的渴求；二是对管理人员的培训，因为企业的信息化会改变企业的管理方式，引进先进的管理思想，对管理人员培训的目的就是使管理人员能适应这种变化，自觉地应用先进的管理工具和管理思想，推动企业的发展。
根据马斯洛的需求理论，人们都会追求自身的发展与价值的实现。通过对员工的培训，可以为员工提供一个自我发展和实现的机会。这样会激励员工主动接受新技术。当然，也会有例外，一些人会出于自身利益的考虑，会排斥信息化。因此，企业应建立相关的奖惩制度，来引导和激励员工的行为。现在很多企业把员工的培训同工资和晋升制度相联系，激励员工加强自身的修养，取得了很好的效果。
2.应加强制度建设 西方工业社会经过长时间的发展已形成了一套完整的管理制度，人们也接受和习惯了这种制度的约束，所以，西方人显得更原则一些。而中国因工业化发展不久，人们还没有习惯这种制度的约束，有时会更自我、更圆滑一些。因此，我们应加强企业的制度建设，用制度化、标准化来约束员工的行为。企业应制定针对信息化建设的相关制度和标准，制定工作标准、操作规程、奖惩制度，这是信息化建设顺利进行的重要保障。
3.加强监督 企业的信息化是技术提供方与接受方长期合作的过程。在这个过程中，任何一方的工作不力或不合作都会导致信息化建设的失败。如果没有一个有效的监督约束机制，技术提供方有可能在技术方面欺骗企业，企业也有可能因不合作而给技术提供方造成损失。所以，最好的办法是引入第三方来进行监督。这个第三方可以是管理咨询公司，也可以是政府机构。咨询公司可以从技术和管理的角度协调技术提供方与接受方的利益，监督双方的行为，同时检察与监督计划执行的情况；政府机构可以运用强制的手段，迫使双方履行各自的义务。
总之，企业的信息化建设是一个关系企业生存与发展的系统工程，企业应树立技术先导、管理跟上、培训和服务并重的思想，通过整体规化与分步实施，在提高效益的目的下，全面推进企业的发展。
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