国有传媒业创建市场主体的困局与突破，本文主要内容关键词为：困局论文,市场主体论文,传媒业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
合理创建有效市场主体，为既需要安全更需要发展的国有资产保值增值，是中国现代传媒业的历史使命，而如何实现政企分开并确保内容生产与经营的一体化，则成为中国传媒产业体制改革的两大困局。本文通过东方明珠、北青传媒和新华传媒这三个不同发展阶段的典型个案解析，提出一个整体改制的战略思路和“政企平行分开”、“生产经营多元一体化”两大基本实践原则。
一、三个阶段，两大困局
改变组织和人力资源结构，实质上就是改变治理结构，从行政力量主导的事业法人体制中，让渡出一部分治理权给市场，这是国有传媒业创建市场行为主体的必由之路。但事实上，直到第三阶段内部体制的调整与改革，才真正涉及人的问题。
第一阶段的改制，重点是非核心经营性资产的剥离，行政力量居于主导地位，而且并不强调是优质资产。1993年上市的东方明珠因其稳健、成功地将部分非优质资产，经过市场化运作，与剥离后的非核心优质资产一起实现了保值增值而成为无可非议的典型。尽管东方明珠从新世纪以来，通过向手机电视、IPTV、动漫等新媒体领域的战略投资，加强了传媒核心产业的关联性，但客观上讲，其收入的主要来源依然是观光旅游和网络运营，而非传媒内容产品的生产和经营。其原因就是最初进行资产剥离时，战略定位以非核心经营性资产为主。电广传媒、歌华有线都属于这一阶段的后期代表，开始关注核心经营性资产的合理剥离。
第二阶段改制有了方向的变化，一是开始剥离核心的经营性资产，二是行政力量自觉让渡出更大的自主空间给市场力量。除了传媒内容产品的生产之外，广告、发行流通和相关衍生产业统统划出来，移交给新的市场行为主体：上市公司。2004年入主香港股市的北青传媒成为这一阶段的典型代表，首先是因为它在剥离优质资产方面非常突出，几乎囊括了北京青年报业所有的优质经营性资产，而且通过行政划转的方式清理并剥离盈利能力较差的资产；其次是因为它比一般的国有传媒企业走得更远，选择在香港而不是内地上市。由于是行政力量而不是市场力量主导了资源的优化配置，一方面资产剥离的实践未能有效实现优质资产的整合，另一方面强化了内容生产与经营两相分离造成产业价值链断裂的负面效应。同时，由于北青传媒是在香港而不是内地上市，透明度更高的市场运营机制和监管机制，使北青传媒的种种内在矛盾很快暴露出来，导致业绩大幅下降，股价大跌。
于是有了第三阶段的新尝试：退回到内地资本市场，合理兼顾非优质资产，且不再以单一传媒形态作为上市载体，而是先通过跨媒体融合进行强身健体，再通过跨产业融合引入战略投资者，一方面希望创造出新的利润增长点，另一方面也是为了共同承担巨大的改制成本。2006年借壳华联超市上市的新华传媒成为这一阶段的典型代表。作为文化体制改革的试点单位，①上海新华发行集团的产权改革起步于2004年，第一步通过上海精文投资有限公司、解放日报集团、文广集团、世纪出版集团、文艺出版总社，按36%、34%、10%、10%、10%分别出资担任股东，将国有股权分流，从国有独资转变成“国有多元”，同时直接或间接地融合了报业、出版和电视等多种形态的媒体。同年9月，上海新华发行集团在上海联合产权交易所正式挂牌，公告出让49%股权，底价为2.97亿元。上海房地产企业绿地集团，最后以3.48亿元购得上海新华49%的股份，名列第一大股东。至此，上海新华发行集团顺利完成了第二步战略改制，从国有多元集团转变为混合所有制文化集团，历史性地成为全国新华书店中第一家混合所有制企业，②并实现了对非优质国有资产的保值与增值。第三步是借壳上市。时值1994年入市交易的华联超市股份有限公司正陷入困境，其大股东上海百联集团有意愿通过股权变动解除运营包袱。于是，2006年4月由上海新华发行集团有限公司和上海新兴商务服务有限公司共同出资组建了上海新华传媒股份有限公司（注册资本为人民币5000万元），其中新华发行集团占95%，新兴商务公司占5%。同月，上海新华发行集团又单方增资人民币12000万元，并且将部分净资产47960.83万元投入作为股本溢价（与上述净资产投入相关的资产总额为78546.12万元，负债总额为30585.29万元）。完成此次增资后，新华发行集团现金出资共计16750万元，占新华传媒注册资本的98.53%，新兴商务公司出资250万元，占注册资本的1.47%。由于持续注资，新华传媒的总资产迅速增加。2006年5月，经多方协商，上海新华与百联集团、百联股份、友谊集团、一百集团4家公司签订股份转让协议，合计转让华联超市股份数118，345，834股，占总股本的45.06%。同月24日华联超市发布公告：上海新华发行集团拟出资4.22亿元完成收购。自此，新华传媒用短短的两年多时间完成了从国有独资到国有多元投资，从混合所有制企业到上市公司的跨越性转变，将国有传媒的体制改革推进到了治理结构调整的关键阶段。目前来看，由于地产传媒业的快速发展，引入了绿地集团的新华传媒一路凯歌，2007年5月至8月初，股价从15元左右迅速上涨到45元左右，高达三倍之多。
事实上，新华传媒仍未有效突破“政企合理分开”和“生产经营一体化”这两大困局。谁能够在下一阶段的改制中成功解决这个问题，谁就将成为中国现代传媒业真正的先锋和最大的受益者。
二、政企平行分开
政企分开，若采用由上而下的思路，即直接在局和集团之下，创建市场行为主体，很难避免以下三个弊端：
一是行政意志仍然占据主导地位，市场意志缺乏必要的登陆平台和对话机制，导致资源优化配置缺乏持续而合理的动力和保障。北青传媒改制过程中，强制推行的行政性资源划拨，致使内在责权利关系不明晰就是一个实证。
二是历史债务关系难以理清，很难形成明晰的、责权利充分对等的所有权结构，必然会影响到新的市场投资主体和运营行为主体，运作起来缺乏有效的市场化治理依据，难以有效地跨产业、跨区域吸引战略投资者。上海SMG旗下的第一财经，迟迟未能如愿引入理想中的战略合作者，正是源于所有权结构不够清晰。
三是伴随治理结构调整必然要实施的业务流程改造，会因为行政关系的板结而难以深入推进。原来各传媒运营实体，比如说各频道、各报社在业务流程整合中，就很有可能会因为人、财、物分配权大幅度的此消彼长，而倾向于保留现有业务流程，从而维持既有的权力制衡关系不变，导致治理结构调整与资源的优化配置不同步，改制难以成功。
有鉴于此，笔者以广播电视传媒的改制为例，提出“政企平行分开”的实践思路。这一思路的特点在于既充分确保市场主体的行为独立性，又充分接受在行政体制下形成的现有组织结构与业务流程，留有足够的战略余地，让改制所涉及的各个利益攸关体逐步磨合、协调、融合。
政企平行分开，具体指在集团层面设立一级市场主体，包括投资主体和运营主体两个层次，从而在治理结构中让市场主体与集团享有等同的治理权限。
回顾中国国有传媒的改制历程，当初设置“集团”的时候，就是想让它成为兼顾社会与经济价值的特殊市场主体。但是，由于行政力量与市场力量在同一体制下的深度混合，尤其是在人力资源配置上的高度一致，使得“集团”无法成长为真正意义上的市场主体，而是历史性地成为了“半事业半企业”的过渡性事业法人，从而需要进一步的治理结构调整，让渡出更多治理权给完全意义上的市场主体，通过市场来成倍放大国有传媒资产的融资和投资能力，用资本的逻辑和力量来确保国有传媒资产的保值与增值。当然，这也有客观前提，那就是必须从治理结构和组织形态上确保市场主体的行为独立性，才能真正形成社会价值与经济价值分而治之的新格局。这是深入推进治理结构调整的首要原则。
如图所示，笔者提出的整体改制思路，基调是一分为二，左边是事业法人主体，右边是企业法人主体，并且是在集团一级设立市场投资行为主体，然后在其下再设置传媒资产的运营行为主体。这样做有三方面的考虑：
政企平行分开模拟图
资料来源：作者绘制
第一，可通过在市场化投资主体中保持较高的国有资本控股比例，预设出必要的政治和文化安全底线。同时，根据最新法规条例，事业单位可以改造企业债券，使得传媒集团继续保留独立的投资融资能力，不必拘泥于市场投资主体的资本意志，这就相当于在治理结构和组织形态上，以制度的形式充分确保了市场主体的独立性。
第二，可通过在市场化运营主体中提高非传媒国有资本，以及非国有资本的比例，为顺利引入多元化战略投资者开辟出必要的战略弹性空间。而且，还可以通过在市场化投资主体和运营主体之间动态调整持股和参股比例，以适应不同战略合作者对市场化程度的不同要求。
第三，可为那些在现有政策框架内允许高度市场化运作的子公司将来的顺利上市和战略融资，减少诸多政策性和程序性壁垒。
然而，简单地一分为二，一方面很可能会对传媒产业价值链的纵向完整性造成人为破坏，耕耘者和收获者不在同一利益实体当中，极大地损伤组织的增值积极性和运营能力；另一方面，也不符合传媒产业社会价值与经济价值兼而有之的双重价值属性。因此，笔者将最显著体现双重价值属性的终审权、新闻采制权和垄断性存量资源配置权划归为“中间弹性组织结构”，分别以总编室、新闻中心和存量资源调度中心的组织形式出现。这样也是顺其自然地设置出了一个可左可右的弹性组织空间，有利于改制后的整个治理框架能够从容应对宏观监管政策的渐进式变化。换句话说，如果政策允许垄断性资源，甚至个别领域的新闻采制有条件进入市场，那么我们不必再大幅度进行组织结构调整，直接将中间组织中的相应机构划归到图右的市场主体范围之内即可。反之，如果终审权需要战略性地收回，我们同样不需要大幅度地组织调整，直接在现有组织结构中强化总编室的职能即可。
广电局直接管理广电集团，集团之下最重要的职能部门是战略研发机构和战略监管机构，以对应广电局繁荣文化事业、实施社会监管等事业性职责。同时，广电集团通过垄断或特殊资源的授权经营或委托代理经营，以及控股和非控股的战略投资等方式，管理和控制总编室、新闻中心、资源调度中心、市场投资主体，以及各级子公司。
三、生产经营多元一体化
集团、中间机构和市场主体与各级子公司之间的关系，直接关系到传媒产业业务流程的再造，实践的基本原则是保持内容产品生产与经营的多元一体化，从而确保传媒产业价值链的内在一致性和完整性。
为了厘清并表明改制的整体秩序，保证新闻事业与民族文化的安全性，同时更是为了确保不同阶段改制过程中业务流程的完整性，主要是内容生产与经营的一体化，笔者按安全性高低和不同增值效率的资产，设置了三种公司化模式。
一是高安全级别模式。宜采用绝对控股形式，主要针对可经营性频道资源、与频道关联度较高的品牌资源，以及非商业专业技术资源等。比如：频道呼号、发射塔、微波站、播控台、转播卫星等这一类特殊稀缺资源。绝对控股的具体形式可考虑由集团以国有存量资产或事业法人身份发行企业债券来直接投资。这一模式的实践难点在于如何通过集团的战略管理，打通与市场主体各个不同业务流程与经营实体之间的运作通道。
二是中安全级别模式。宜采用战略控股形式，主要针对传统广播电视媒介的各个运营实体，可考虑由集团（以国有存量资产或事业法人身份发行企业债券）和市场运营主体（战略投资资本和投资收益）联合投资。实体创设的根本原则是根据收入来源的差异化大小，从而有效避免体制内的重复建设和同质竞争。默多克的新闻集团在这一方面具有示范价值。新闻集团旗下设有地面电视、有线电视和直播卫星三个不同的电视业务板块，地面电视主要依靠节目制作交易，有线电视主要依靠收视费获得收入，而直播卫星则主要依靠数字点播。充分的差异化收入来源决定了不同电视业务实体的设置。
如图所示，笔者规划的广电传媒业第三层次市场主体的组织结构，就是根据广电业现有的不同收入渠道来设计的，主要包括从事节目制作与交易的影视制作机构（如华夏公司、中录电视制作有限责任公司）、从事节目或频道品牌衍生价值开发的增值经营机构（如天娱传媒公司）、从事内容产品流通增值的影视传播发行机构（如北京环球中音音像发行公司）、从事广播电视网络运营增值的机构（如各省市的广电网络公司），以及从事不动产经营而获得收入的机构（如东方明珠塔、各省市广电大楼）等。
“市场”的重要内涵之一就是享有更多自主权。国有机构在创建市场主体的改制过程中，最忌不自觉地沿用行政管理体制下“一刀切”的思维和行为方式，诸多实施环节中只设置一种选择。因此，对于现有的传媒运营实体，在每一步的改制中，至少须预留两种方式来实现从事业法人到企业法人的内在转变：第一种方式是由一级市场主体自上而下地注资，用资本纽带控股各个传媒运营实体；第二种是由已经具有相当市场运作经验和经济实力的二级传媒实体机构，自下而上地购入一级市场主体的股份。这两种方式共同的战略目的，都是利用资本纽带建立清晰明了的所有权关系和治理结构。这一模式的实践难点较多。首先，目前许多电视台名下已经成立了各类关联公司，它们与传媒产业内外的完全市场主体签订了各种合同与协议，其中有一些涉及核心或敏感资源的使用权和经营权，改制中需妥善处理；二是如何逐步理清在事业体制下产生和积累的各种债务关系，并建立以利润指标为主的全新考核体制。其中非常重要的一个方面就是如何将事业体制下的人转换身份，变成企业体制下的人，同时又要确保整个组织在改制过程中的稳定。转换身份后，短期内个人利益不一定会增加，反而可能会上下波动，同时还会失去许多事业平台上的利益和保障。因此，这是一件难度很大、需要较高管理智慧的事情。
只有站在大型传媒集团的运营平台之上，才会产生必要的战略驱动力，整合出更大规模和范围的利益趋同体，从中创造出具有足够吸引力的新业态或新业务，从而跨媒体、跨产业、跨区域地吸引到理想的战略合作者。
三是低安全级别模式。主要针对各类新媒体增值运营实体，大体上可包括关注于开发数字互动功能的新媒体公司（如上海文广互动电视有限公司）、关注于新媒体技术开发与增值的公司（如解放数字经营公司）和关注于新媒体内容产品开发与制作的公司。这三类新媒体公司都需要先期投入巨大的战略资本，但很多核心技术又并不掌握在传媒资本手中。有鉴于新媒体较小的政策风险，安全级别要求较低，宜采用非控股形式，无须强求控股。毕竟，只有实现可持续的保值增值，才有生存和发展的权力。只有先做强做大，才有话语权。这一模式的实践难点在于，首先要对新媒体发展中的盈利模式作出准确的战略判断，并根据不同收入来源分设不同的新媒体有限责任公司，以保障它们未来有足够的发展空间。而且，即使投资能力再有限，也必须先期作出不求回报但求机遇的战略性投资，预设出必要的发展通道，以形成较完备的多媒体战略框架。当然，这是针对那些有实力、有能力做强做大的国有传媒集团而言的。并且，在新媒体技术优势大于内容产品的时候，如何顺其自然地保持传统媒体在内容上对新媒体的支持，又让新媒体从资本结构到组织结构都更接受市场体制，也是一个很大的难点。
基于上述不同安全级别的战略规划，我们可以按从低到高的内在秩序，以新媒体业务作为改制试点，逐步渗透传统媒体，稳健推进创建市场主体的战略进程。在这一进程中，有两个重要实践原则：一是改制执行方案始终确保市场手段优先；二是横向或纵向的业务重组均严格遵循责权利的高度一致。只有这样，才能真正保证传媒内容产品的生产与经营的一体化，不会随着事业和企业在改制中的一分为二，造成产业价值链的断裂。
在此必须明确的一个观点是：组织形态上的分而治之，并不必然地妨碍内容生产与经营的一体化。就广电业的改制而言，频道经营的委托代理、广告经营权的委托代理、节目或频道的品牌授权经营等等，都是跨越不同组织形态实现生产经营内在一体化的多元化有效途径。
或许有人会提出质疑：如果最终目标是引入市场主体，何不就让目前各电视台下面已经普遍开设的各类公司放开手脚去自我发展，做大做强，不必在集团层面多此一举，再造一个市场主体。的确，如果不从更宏观的战略层面考虑，自下而上地做大做强，也是可行的。但是，以规模本来就十分有限、产权关系又不甚明晰的单个国有媒介实体作为投资和运营主体，一方面抗风险能力很有限，另一方面很难吸引到理想的战略合作伙伴。更重要的是，纵观国内所有的电视台，不论是经济实力还是战略规划能力，几乎没有哪个有足够动力和魄力，去投资盈利模式尚不明晰、先期投入却十分可观的新媒体。而在广电领域，新媒体代表着未来的趋势和方向。只有站在大型传媒集团的运营平台之上，才会产生必要的战略驱动力，整合出更大规模和范围的利益趋同体，从中创造出具有足够吸引力的新业态或新业务，从而跨媒体、跨产业、跨区域地吸引到理想的战略合作者。
注释：
①事实上，“三步走”是有关部门为推动国有新华书店的股份制改造、培育发行业大型文化企业集团而启动的改革路径。国家新闻出版总署在2002年选择了新华书店总店与浙江、江苏、辽宁、四川、福建、上海这6家省级新华发行集团，分3个阶段进行股份制改造，目标是建立以资产为纽带的上市发行公司，用市场化手段规范运作，打破地区割据，逐步形成全国性和跨国性的出版物发行集团。
②姜泓冰.上海新华传媒成上市企业：新华老字号股市新宠儿.人民网，2006-10-31.http://media.people.com.cn/GB/40641/4978056.html
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