绩效评价公平感：结构、影响因素及管理启示，本文主要内容关键词为：启示论文,公平论文,因素论文,结构论文,绩效评价论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在现代组织中，绩效管理已经成为一种确保组织战略目标实现以及提高员工工作绩效的重要手段，而对员工的工作绩效进行评价是绩效管理过程中的一个重要组成部分。不过，只有当员工认为绩效评价过程及其结果是公平的，他们才更有可能接受绩效评价结果，一方面，继续保持高水平的绩效；另一方面，努力改进已发现的绩效缺陷。正因为如此，员工的绩效评价公平感成为一个非常受关注的研究主题。 一、绩效评价公平感：概念、结构维度与测量 1.绩效评价公平感的基本概念及其研究意义 绩效评价公平感是指员工在绩效评价周期内对组织的绩效评价系统、过程以及结果的公平感知程度，是员工在绩效评价情境下对公平的一种感知(Erdogan，2002)。很多研究者都指出，绩效评价公平感决定了员工对绩效评价过程及其结果的接受度以及绩效评价可能产生的效果。比如，Cardy & Dobbins(1994)认为，员工对于绩效评价体系的感知是衡量绩效评价有效性的有效指标之一；Keeping & Levy(2000)指出，虽然对绩效评价的有效性进行衡量的指标众多，如评价满意度、精确性及有用性等，但最具代表性的指标却是绩效评价公平感，这不仅是因为员工对公平的敏感程度本来就较高，还因为绩效评价结果往往与薪酬和晋升等方面的员工利益直接挂钩。此外，员工的绩效评价公平性感知必然会反映到员工的工作行为和工作态度层面，因而易于被观察和测量；Smither(1998)也认为，绩效评价实施的成功与否就在于其体系是否能够体现公平性，如果员工在绩效评价过程中感受到了不公平或不公正，则不仅绩效评价系统的实施会遇到问题，效果也会大打折扣；O′Leary-Kelly & Newman(2003)则从相反的方面指出，当员工感知绩效反馈信息源不可靠、不可知或反馈信息不准确时，甚至会采取一些反伦理行为，如工作场所偏差行为、反生产行为、工作场所侵犯行为甚至暴力行为等。 2.绩效评价公平感的结构维度 Greenberg(1986)首先将绩效评价公平感的结构归纳为程序公平及分配公平两个维度，此后，学术界陆续提出了其他一些维度。根据文献研究，可以将涉及绩效评价公平感的结构维度划分为分配公平、程序公平(含系统程序公平和评价者程序公平)、互动公平(含人际公平和信息公平)三大类。 (1)分配公平。分配公平是指个体对于自己获得的回报的公平性感知。公平理论认为，员工会将自己得到的回报与自己的投入进行对比，然后将自己的投入—回报之比，去与其他同事的同一比率进行对比。如果两种比率基本相近，就会产生公平感知，否则就会产生不公平感。在绩效评价情境下，分配公平是指员工感知到的评价结果的公平性，即相对于同事而言，员工是否认为自己得到的绩效评价结果与个人的实际工作付出是相称的。 (2)程序公平。程序公平由控制理论和群体价值模型相结合产生。控制理论认为，人们对所要发生的事情有施加控制的意愿，因而，当员工发现通过程序可以影响他们得到的结果时，他们会更加主动地参与程序的制定过程。而群体价值模型则认为，员工渴望组织将自己的存在视为有价值的，而公平的程序则能够帮助员工判断自己为组织做出的贡献所具有的价值，以及组织对这种贡献给予认可的程度。Erdogan(2002)等将绩效评价程序公平划分成为系统程序公平和评价者程序公平两个维度。其中，系统程序公平是指绩效评价体系本身的程序公平性；而评价者程序公平则是指主管人员在实施绩效评价时，作为被评价者的员工对上级实施绩效评价时的公平和客观程度所产生的感知。 (3)互动公平。互动公平是指在程序实施期间，一个人所得到的人际对待公平性(Bies，1986)。员工在参与绩效评价时，不仅会关注评价程序和评价结果的公平程度，还会对主管人员等在绩效评价周期中对待自己的态度非常敏感。如果员工认为主管人员等在绩效评价过程中对自己采取了轻视或不礼貌的态度，同样会产生不公平感。Greenberg(1990)进一步将互动公平划分为人际公平和信息公平两种具体的人际对待类型。其中，人际公平是指员工对于主管人员等在执行程序时对待自己的礼貌及尊重程度的感知；信息公平则是指对于组织针对相关决策、程序和结果所提供的信息、解释或反馈等，员工感觉是否充分而明确，能够说明组织为什么会以某种方式执行相应的程序或进行相应的分配。 3.绩效评价公平感的测量方法 正是由于对绩效评价公平感的结构维度看法不一致，因此，对绩效评价公平感的测量方法也存在差异。概括来说，主要可以划分为单维、二维、三维和四维几种测量方式。 (1)单维测量方式。单维测量主张绩效评价公平感是一元性质的，即很难像程序公平、分配公平等那样区分出两个独立的公平感维度，这些公平感维度之间存在着紧密的联系，不能分拆。比如，Cropanzano & Ambrose(2001)就坚持一元论，他们认为，虽然区分程序公平与分配公平有一定的价值且有必要，也会存在矫枉过正的问题。由于人们往往是在获得了相应结果之后才反过来评判程序的公平与否，因此，尽管同一公平因素在不同情境下或不同员工眼中有时会被分为程序公平或分配公平两个维度，但实际上应该还是一个东西。 (2)二维测量方式。二维测量认为，绩效评价公平感由分配公平和程序公平两个维度构成，虽然这两种公平之间存在关联性，但却是针对不同效果所做的划分，因而需区分开来。此外，由于人际互动是执行过程中的因素之一，因此，广义的程序公平应该已经包含了互动公平的概念。Greenberg(1986)通过对绩效评价公平感的结构维度进行分析，得出了程序公平和分配公平这两个相互独立的结构因子，后续的很多学者对此也得出了支持性的结论。 (3)三维测量方式。这种观点认为，绩效评价公平感应当是由分配公平、程序公平和互动公平构成的。即在程序公平和分配公平的基础上，将主管人员在绩效评价过程中与员工之间的互动作为一个单独的维度提出来。支持这一观点的学者认为，虽然互动公平与程序公平有一定的关联性，但却属于一个独立的公平感维度。例如，Bies(2001)认为，互动公平与程序公平关注的对象不同，后者关注的是程序中的结构性因素，而前者关注的则是人与人之间的直接沟通和交流。 (4)四维测量方式。这种关于公平感的测量方式将组织公平感划分为分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四大结构维度。例如，Colquitt(2001)开发了这种四维度的量表，并就其有效性进行了测试，结果表明，与其他量表相比，这种四维度量表的数据拟合度最好；吕晓俊(2005)以151名企事业在职人员为对象进行的研究也发现，绩效评价公平感的四维度模型拟合度较为理想。另外一种四维测量方式则是将绩效评价公平感划分为分配公平、系统程序公平、评价者程序公平和互动公平四大维度，即在分配公平、程序公平、互动公平的基础上，进一步将程序公平划分为系统程序公平与评价者程序公平。 二、绩效评价公平感的影响因素 通过文献回顾可以发现，尽管绩效评价公平感似乎仅仅与绩效管理中的绩效评价和反馈环节有关，但影响员工绩效评价公平感的因素却贯穿了绩效管理的各个环节。总的来说，影响员工绩效评价公平感的因素可以划分为组织、评价者及员工三个方面。 1.组织层面的因素 (1)绩效评价的目的。绩效评价的目的分为发展型和评价型两类。发展型绩效评价是指组织在绩效评价周期结束后，会根据评价结果制定相应的员工培训开发计划。而评价型绩效评价关注的则是员工是否达到了当初的绩效计划制定的绩效目标。发展型和评价型绩效评价不是非此即彼的对立概念，一个完善的绩效评价体系需同时关注多种目的的达成，这样才能确保完整地收集绩效信息数据，得出更公平合理的评价结果，同时构建起系统的奖惩及培训措施(Folger & Cropanzano，1998)。当绩效评价的两种目的没有得到同时重视，而是仅仅只追求其中的一种目的时，会导致绩效评价者仅仅关注某一方面绩效信息的收集，而忽略了另外一些绩效信息(如仅仅关注员工的绩效表现，忽视了员工在知识、技能、能力等方面的提高)，这种现象会导致绩效评价的准确度下降，从而引发员工的不公平感(Boswell & Boudreau，2000)。文鹏、廖建桥(2010)的研究也发现，当组织采用合作型绩效评价方式，即同时重视绩效评价的发展导向和评价导向时，员工的绩效评价公平感与绩效结果得分最高；而当组织采用放任型绩效评价，即对评价和发展两个方面的关注都不够时，员工的绩效评价公平感得分最低，绩效评价的效用也最低。 (2)绩效评价程序的设计。对组织而言，绩效评价意味着一整套衡量员工绩效的正式程序，这些程序应该是在绩效评价实施之前就已经确立的，其中，包括绩效指标和标准的制定、绩效评价评价者的行为规范、与被评价者的绩效沟通等；绩效评价的程序和制度设计对员工的公平感有较大的影响作用，合理的制度设计可以通过让员工对评价程序有一定的控制力，让他们感觉到自己在团队中具有重要价值(Erdogan，2002)，并且使员工相信绩效评价过程由于避免了评价者滥用个人权力而变得更加公平和公正。Taylor等(1998)通过准实验研究发现，绩效评价者及被评者对预定程序有积极的反应，例如，员工更为信任主管，与主管的关系更为亲密，同时对于程序中的公平性和正当性的感知更高，更倾向于维护自己的组织成员身份，组织忠诚感及留职意愿更高等等。Folger等(1998)则指出，合理的预定程序包括三项基本原则：一是充分告知原则，即被评价者有权知道绩效评价的目的及标准，有权参与绩效评价标准的制定，并且在绩效评价周期开始之后能够得到充分的反馈；二是公平倾听原则，即评价者应该了解员工的工作内容，员工在绩效评价前有权陈述自己的努力以及对一些问题的看法；三是基于证据做出判断的原则，即绩效评价标准应当一视同仁，对所有员工采用同样的评判标准及信息收集手段，并且要在评价之后根据所参照的事实向员工解释评价结果，同时，提供合理的申诉渠道，以确保员工能够对结果提出质疑。 (3)组织文化。组织文化是组织成员共有或共享的信念、价值观、基本假设乃至因此而表现出来的实践和行为，是组织成员的思维模式以及行为模式的集合。组织文化实际上塑造、主导并形成了绩效评价实施的土壤与环境。如果绩效评价所强调的那些指标和标准与组织文化不符甚至相悖，或者组织文化实际上淡化或不重视绩效管理的重要性，都会对组织成员的绩效评价公平感产生不利影响。因此，在构建绩效评价体系时，组织需考虑绩效评价体系与组织文化之间的匹配度(Evans & McShane，1988；Maroney & Buckely，1992)。此外，在不同的组织文化中，组织运用绩效评价工具的出发点及其强调的重点不同，对员工的绩效评价公平感产生的影响也存在差异。根据Cooke & Rousseau(1988)的组织文化行为规范理论，组织文化包括三种行为风格，即建设型、消极防御型及积极防御型。建设型文化强调的是成果及员工发展，在这种文化中，绩效评价会被视为绩效优化工具而得到大力使用。在消极防御型文化中，大家会尽量避免人际冲突并维持现状，因此，当绩效评价结果并不理想时，评价者会选择提供虚假的评价结果以避免与员工产生对立。而积极防御型组织文化强调的是权力的获取及掌控，因此，绩效评价往往被定义为一种政治工具。在消极防御及积极防御型文化中，绩效评价公平感及其客观性并不是很受重视，因此，员工的绩效评价公平感可能会较低。而在建设型文化中，绩效评价者往往会更为关注评价程序以及评价结果的公平性(Erdogan，2002)。 2.管理者层面的因素 (1)领导—成员交换质量。这一理论认为，由于时间及精力等方面的原因，领导者在工作中会与员工建立起不同类型的交换关系，小部分员工成为圈内人，其他员工则成为圈外人。圈内人会更受领导信任，能够得到更多的关照，更有可能享有特权；而圈外人只能耗费领导的较少时间，获得令人满意的奖励的机会也较少(Liden，Sparrowe & Wayne，1997)。在绩效评价情境下，属于圈内人的下属更容易获得公平感知。这一方面是因为在绩效评价过程中，他们的突出业绩更容易为领导察觉并得到认可；另一方面，则是由于属于圈内人的下属与领导之间的关系并不仅仅建立在工作和契约基础上，还有一种下属对上级的支持与信任，因此，圈内下属对于上级给出的绩效评价结果会产生较高的公平感知度。罗新兴(2000)的研究也发现，即使企业的绩效评价程序并没有不合理之处，但若领导—成员交换质量较低或员工不处于领导的圈子之内，则当其感受到领导对于圈内和圈外员工存在差别对待时，就无法感知到程序公平，进而影响他们对绩效评价公平知觉。 (2)印象管理。印象管理是指通过特定的行为来维护或改变他人对自己的看法(Villanova & Bernardin，1989)。印象管理的主体往往是指员工的上级主管人员。如果主管人员在绩效评价时能有意通过自己的语言、行为等让接受评价的员工确认和相信绩效评价的过程和结果是公平的，则主管人员的印象管理行为至少在一定程度上能够影响到员工的绩效评价公平感(Greenberg，1990)。Kacmar等(1996)曾做过一个实验来考察主管人员在进行绩效评价时实施印象管理的效果，结果显示，采用印象管理的主管人员在对员工进行评价时更容易被员工所接受，员工对这样的主管人员更为认可，反应也更为积极。 Wayne & Ferris(1990)将印象管理策略分为主管中心型、下属中心型及工作中心型。在绩效评价中，主管中心型策略是指主管人员注重塑造自身的良好形象，并且在日常管理中以此作为行为标准。下属中心型策略是指主管人员通过支持和鼓励下属来获得下属的信任及支持。工作中心型策略则是指主管人员通过一系列有意识的行为谋求在员工心目中形成自己能够胜任领导者及评价者角色的印象。印象管理中的工作中心型策略被认为不利于提升员工的绩效评价公平感，因为采取这种策略的主管人员会过于注重自我表达，容易忽视绩效评价中应有的双向沟通。相反，主管中心型及员工中心型策略能够提供一种有效的沟通环境，有利于提升员工的绩效评价公平感(Erdogan，2002)。 (3)绩效评价动机与能力。从理论上来说，即使一个组织制定了完善的绩效评价体系以及相应的程序等，但如果作为评价者的各级主管人员缺乏必要的绩效评价知识或技能，仍会导致员工认为评价结果不公平。因此，为确保员工得到较高的绩效评估公平感，主管人员在进行绩效评价时需达到两个方面的要求：一是了解员工的工作内容并且掌握和记录相关信息；二是了解绩效评价体系的程序并予以严格执行。 首先来看第一项要求。Greenberg(1986)发现，绩效评价者收集正确信息的能力以及保持工作日志的能力越强，越有助于提高员工对评价结果的公平性认知；Landy等(1980)也发现，主管人员对于下属的工作了解程度会影响员工的绩效评价公平感；Fulk & Brief等(1985)也指出，主管人员对于员工的工作内容熟悉程度以及对评分标准的了解程度这两个因素，可通过“对主管人员的信任度”和“绩效计划执行程度”两个中介变量影响员工的绩效评价公平感；骆静(2006)指出，在我国企业中，不少主管人员对下属员工的工作行为和工作结果也不是非常了解，这一方面是因为一些知识型员工的工作内容很难被观察和记录；另一方面是因为主管人员收集员工的日常绩效信息的程度无法达到评估要求的那种准确度与及时性。 其次来看第二项要求。Erdogan(2002)指出，主管人员对于绩效评价程序的熟悉程度及其实际执行程度与员工的绩效评价公平感知确实是相关的，即使有了公平的程序(系统程序公平)，但若评价者在执行时存在偏差或缺乏深刻理解(即不能保证评价者程序公平)，仍会导致不公平感的产生；Barr等(1981)也发现，主管人员对于员工的工作内容及评分标准的熟悉程度这两种变量与员工对绩效评价的公平性和准确性的感知正相关；Settoon等(1996)的研究也证实，员工对主管人员的信任程度以及主管人员对于评分内容的了解程度等因素确实会影响员工的绩效评价公平感。 此外，绩效评价者在提供绩效反馈时的表现也会影响员工的绩效评价公平感。有学者指出，在实施绩效评价面谈时，如果评价者能够表现出对员工的支持性、个人的积极参与性以及能够为员工提供发展信息和提出建设性批评意见，则会有助于强化员工的绩效评价公平感(Folger & Cropanzano，1998)。 3.员工层面的因素 (1)绩效评价参照系的选取。从公平理论的起源来看，公平感来自于比较，在员工的绩效评价公平感形成的过程中，这种比较也是不可避免的。参照系的选择与员工能够获得的信息以及他们自身的认知有关。尽管许多组织为了不让员工产生不公平感，会设法防止员工与其他同事进行比较，比如不公布绩效评价结果等，但员工仍会设法去进行比较。若是无法获得准确信息，员工可能会通过猜测或来自非正规渠道的信息来进行对比，同时，更为注重将自己当前的投入回报比与自己过去的同一比率进行对比。此外，根据领导—成员交换理论，主管人员倾向于维护属于其圈子内员工的利益，并试图保护他们之间的关系与信任度，甚至在圈内员工的绩效并不优异时，也会对他们做出较好的评价。员工对于领导—成员交换质量和绩效结果两者间的联系似乎相当敏感，如果圈外员工发现主管人员在绩效评价中主要考虑的并非是实际工作表现，而是个人间的关系时，就会产生不公平感。甚至即使当主管人员并没有刻意偏向圈内员工时，圈外员工仍然认为，与领导关系较为密切的员工会得到较好的绩效评价结果，进而产生不公平感(Erdogan，2002)。 (2)组织支持感。组织支持感是指员工感知到的组织对自己的关怀以及对自己的工作认可和关注程度(Eisenberger等，1986)。员工会在进入组织后根据组织的一系列管理措施及自身经验建立起组织支持感。很多研究证实，在组织支持感和绩效评价公平感之间确实存在联系，但对这种关系的具体内容却存在争议，有些学者认为，绩效评价公平感中的程序公平是组织支持感的前因变量(Masterson等，2000；Moorman，Blakely & Niehoff，1998)，即正因为员工在绩效评价过程中产生了绩效评价公平感，才感到组织对他们的贡献是重视的，从而产生组织支持感。而另外一些学者则认为，组织支持感是在绩效评价之前就存在的，早在员工进入组织、接受组织社会化甚至第一次参与绩效评价时，其组织支持感就已经开始建立并形成。当员工与组织之间存在积极的社会交换时，他们就会期待组织在程序上能够更为公平，以便他们能够更好地参与其中并扩大与组织之间的交换，而这种期待会导致员工较为关注绩效评价程序中的公平性，反而会忽略其中的不公平性。换言之，组织支持感是绩效评价程序公平感的影响因素(Erdogan，2002)。有鉴于此，可以说，组织支持感与绩效评价公平感可能是相互影响的，而且是相互促进的。 三、绩效评价公平感研究对于私营和公共部门绩效评价实践的启示 绩效评价公平感在很大程度上决定了员工对于绩效评价过程及其结果的接受度以及绩效评价能否充分发挥在绩效管理中应有的作用。而关于绩效评价公平感及其影响因素的研究为私营和公共部门改进自己的绩效评价系统提供了很多有价值的思路。 1.正确把握绩效评价的目的，完整、准确地收集绩效信息 如前所述，绩效评价可以划分为发展型和评价型两种类型。而只有当绩效评价同时关注这两个方面时，才能确保组织更为全面系统地收集绩效信息，否则，很容易导致评价者过于偏向收集某些方面的绩效信息，而忽略其他方面的绩效信息。尤其是当绩效评价过多地偏向评价目的，而不是对员工的个人发展提供建设性意见时，员工的绩效评价公平感可能会更低。而我国的许多组织高层管理人员最初之所以对采用绩效评价感兴趣，就在于他们看重的恰恰是其评价目的，即通过对员工的工作绩效进行评价，划分出清晰的等级，然后基于此实施有效的奖惩措施，就能够起到提高员工绩效水平的作用。这种情况一方面会导致评价者在绩效评价过程中收集的信息不够完整和全面；另一方面也会导致员工对绩效评价标准斤斤计较，对不利的绩效评价结果充满抱怨，从而很容易对绩效评价产生不公平感。事实上，单纯关注评价功能的绩效评价在现实中不仅更容易招致不满，而且也更容易最终流于形式。因此，组织在设计自己的绩效评价体系乃至整个绩效管理体系时，一定要把绩效评价的评价功能和员工开发功能很好地结合在一起，一方面，保证绩效信息收集的完整和准确；另一方面，通过关注员工的成长和发展，使员工不仅关注绩效评价的结果，同时也关心绩效目标的制定、绩效执行的整个过程，这些都有助于提高员工参与绩效评价的积极性以及他们的绩效评价公平感，最终有助于绩效评价工作的顺利实施。 2.严格按照预定程序设计实施绩效评价体系，强化员工参与 在员工的绩效评价公平感中，非常重要的一点是程序公平，其中，既包括绩效评价系统自身的程序公平性，也包括评价者实施程序的公平性。从提高绩效评价的程序公平的角度来说，绩效评价体系的设计应当注意以下几个方面的问题： 第一，在开始设计绩效评价体系时，就应当吸收员工广泛参与，而不是在绩效评价实施阶段才让员工参与进来。员工参与绩效评价体系设计的具体内容包括：通过培训使员工理解绩效评价的意义及其在绩效管理中的作用，组织实施绩效评价的目的以及各级主管人员、人力资源专业人员和员工本人在绩效评价过程中分别承担的责任以及需要扮演的角色等。尤其是应当让员工了解参与绩效评价可以让自己得到哪些回报以及在这一过程中享有哪些权利(比如，当对自己的绩效评价结果不认同时有提出申诉的权利)。当员工认识到绩效评价程序对自己有价值，而且有确保自己得到公平对待的机制时，员工的绩效评价公平感以及参与绩效评价的积极性就会有所提高。 第二，让员工参与他们的个人绩效标准制定过程。目标管理理论认为，员工参与目标的制定过程有助于提升员工的公平感和对目标的认同度。因此，当绩效目标或绩效评价标准是在员工参与和认可的情况下制定出来的时候，不仅员工有更强的实现绩效目标的动力，而且在员工最终未能实现绩效目标时，他们也更不会简单地把问题归因于当初制定的绩效标准不合理。 第三，在整个绩效周期内持续而频繁地向员工提供绩效反馈。这种持续的绩效反馈对于提高员工的绩效评价公平感主要有以下两个方面的好处：一是使员工对自己在绩效周期结束时可能得到的绩效评价结果产生更为准确的预期，从而有助于他们接受最终的绩效评价结果；二是通过提供及时而频繁的绩效反馈信息来不断地提醒员工存在的绩效问题，从而为他们及时纠偏或改善绩效提供机会。在这两种情况下，员工对于绩效评价过程及其结果的接受度从而公平感都会更高。 第四，实施客观、全面且具有建设性的绩效评价面谈。作为绩效管理中的一个重要环节，绩效评价面谈必不可少，这种面谈会从三个方面提高员工的绩效评价公平感：一是在绩效面谈中通过提供全面而准确的信息来证明绩效评价结果的合理性，即向员工解释得出评价结果的理由，显然会有助于提高员工对绩效评价过程及其结果的接受度；二是在绩效面谈中听取员工本人对出现的相关绩效问题的解释，一种情况是在必要时对绩效评价结果做出适当的修订，以确保公平对待员工；另一种情况是，员工的解释未能说服评价者修改评价结果，但他们的陈述得到倾听本身也有助于提高员工对绩效评价结果的公平感；三是通过绩效面谈帮助员工制定未来职业发展以及绩效改进的路径和策略。如前所述，当绩效评价信息不仅被用于评价目的，而且用于开发和职业发展目的时，员工对绩效评价过程及其结果的公平感也会上升。 3.端正绩效评价者的评价动机，提高评价者的评价能力 组织的各级主管人员是绩效评价的最主要执行者，他们对员工的绩效评价公平感影响极大。只有当各级主管人员有正确的绩效评价动机，具备足够的绩效评价知识和能力，且能够充分掌握员工的实际工作状况，严格执行绩效评价程序及其相关要求的前提下，才有可能达到较高水平的绩效评价公平感。如果这些主管人员没有端正的绩效评价动机，不认真对待绩效评价甚至刻意歪曲绩效评价结果，或者是缺乏实施绩效评价所需的基本知识和技能，不遵守既定的绩效评价程序或执行相关程序，无疑会对员工的绩效评价公平感产生明显的负面影响。因此，组织在设计和实施绩效评价体系时，必须注意做好两个方面的工作：一是通过配套制度设计(比如对管理人员的绩效评价制度以及晋升制度等)、组织文化建设等途径，使各级主管人员了解绩效评价的作用和意图，以及自己在这一过程中应当承担责任，强化他们对员工的绩效进行全面、客观、公正评价的动机，抑制故意歪曲绩效评价结果以及不负责地做出评价的不良动机；二是通过评价者培训和辅导，帮助各级主管人员掌握绩效评价的知识和相关技能。其中包括帮助主管人员了解本人的领导风格和领导行为(如有意无意地将员工划分为圈内人和圈外人)中可能存在的会降低员工绩效评价公平感的因素，帮助他们了解怎样才能建立起员工和管理者之间的相互尊重和信任关系，帮助他们学会如何吸收员工参与绩效目标制定以及整个绩效评价过程，如何正确地把握绩效评价标准，如何全面细致地了解员工的实际工作状况，如何向员工提供及时而频繁的反馈，如何进行正确的绩效评价以及如何与员工进行有效的绩效面谈等。 值得一提的是，由于员工对组织是否坚持公平对待员工的总体看法(比如组织支持感、对组织文化的感知)等也会对员工的绩效评价公平感产生影响，因此，组织在实施绩效评价时，还应当注重营造一种以绩效为导向的组织文化，努力提高员工的工作满意度和组织承诺度，同时，确保绩效评价体系与组织文化保持一致。标签：绩效评价论文; 绩效目标论文; 绩效反馈论文; 企业绩效评价体系论文; 工作绩效论文; 绩效改进计划论文; 组织绩效论文; 绩效沟通论文; 系统评价论文; 工作标准论文; 工作管理论文;