追随客户到中国——营销趋动的战略迁徙，本文主要内容关键词为：中国论文,战略论文,客户论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国正在成为一个巨大的磁场。
当客户纷纷被这种难以抗拒的磁力吸走之后，一场由营销带动的战略转移在所难免。痛苦的并非是决择，而是决择的过程和取舍的功力。
VT公司的例子具有可被借鉴的代表性。
德国VT集团公司（以下简称VT公司）在德国是一家只有2000人的中小企业。但它却是欧洲惟一，在全球与日本TDK一样屈指可数的几家既能研制磁芯又能设计电感的公司之一，拥有从原材料到电感成品直至检测的完整的设计和工艺能力。
德国VT公司的全部客户几乎都在向亚洲和中国迁移，而亚洲的产品反过来又冲击着VT公司在欧洲的市场份额。对于一个以满足集团客户为市场生存基础的工业品企业而言，理性之选即是追随客户，随需应变。
对于VT公司这样一家德国中小企业来说，如何才能适应亚洲的发展，如何才能在中国开办起他们的海外公司？
VT公司的供货原则是由贴近客户的子公司生产和供货，以减少运输成本、保证供货时间，客户的生产厂在哪里，VT公司的市场就在哪里。1997年以前，VT公司的主要市场都在欧洲，其次是北美洲，在亚洲只有零星供货。
20世纪末，欧洲市场总体需求的增长缓慢、亚洲和北美洲低价商品的不断涌入、劳动力和原材料成本的迅速提高，企业原有的欧洲老客户纷纷把生产、采购甚至研发重心纷纷转向亚洲。面对客户和竞争对手的前后挤压，1996年～1997年VT公司的业绩开始下滑。而此时，巨大的中国市场正吸引着全球企业的注意力，到1997年，仅上海就有近1000家德国企业进入。VT公司也希望能抓住这一机遇，但对于VT公司这样一家德国中小企业来说，如何才能适应亚洲的发展，如何才能在中国开办起他们的海外公司？
迈向中国的障碍
VT公司的电感器件产品覆盖100多个系列的5000多种电磁线圈产品，种类丰富，产品线长。销量最大的是娱乐领域产品和家用电器/照明产品，汽车和通讯领域是VT公司的主要利润来源，分别占1996年～1997年销售额的11％和22％（见图表1）。
图表1 VT公司各部分市场电感产品的份额
1.欧洲基地大势已去
随着美洲和亚洲的低廉价格零部件开始进入欧洲，激烈的市场竞争将导致价格战的爆发，而价格正是VT公司的弱点；另一方面，公司所依赖的主要客户几乎全都重心东迁，则势必造成他们的亚洲生产厂家越来越多地直接从当地订货，而且为满足亚洲和美洲市场对他们产品的降价要求而不得不寻求价位较低的电子零部件，这些都直接而且深远地威胁着VT公司在欧洲本土的生存。
对于VT公司来说，以欧洲公司作为主要基地的大势已去，公司应在出现全面衰退前及早进入亚洲市场，尽力从麻烦型业务向风险型业务转化（见图表2）：
图表2：SWOT分析
一来跟随主流客户和国际市场发展方向，占领亚洲这块战略要地；
二来在亚洲建立公司新的销售、生产、应用开发、原材料供应基地，策应欧洲和美洲公司，成为公司在亚洲新的支撑脚，形成公司在全球三足鼎立的稳定态势。
三来缓解欧洲市场退缩带来的业务、财务和内部管理压力。
2.迈向中国的大障碍
VT公司大部分董事会成员对投资亚洲和中国心存恐惧，认为距离太远，物流过长，成本太高，又难以控制和管理，担心德国式的纯技术销售方式，远不能适应亚洲商业化、人情化的销售环境。
欧洲一般采用伙伴式诚实公开定价法，主要直接参考产品的技术、质量、成本和批量以及客户诚实给出的目标价格，但在亚洲尤其中国就主要依赖于谈判技巧、竞争背景以及谈判双方公司间关系甚至个人之间关系的深度。这正是VT公司进入中国前所应了解和学会的。
VT公司大部分董事会成员对投资亚洲和中国心存恐惧，认为距离太远，物流过长，成本太高，又难以控制和管理，担心德国式的纯技术销售方式，远不能适应亚洲商业化、人情化的销售环境。
首先，由于全面的技术和几十年的Know How（一个企业在设计、材料、工艺、设备、工装或模具上独特的或高于同行业水准的专有经验和技术，可以是某一项或多方面综合的）造就了独特的高品质，使得VT公司的产品价格远远高出了中国市场上同类产品的价格，比国营企业高1～3倍，比日、台合资企业高2～5倍，比民营企业高3～7倍。同时，VT公司精工细作的工作流程使出样速度也慢得难以忍受，其技术和质量过剩的矛盾日益突出，一方面客户越来越不愿承担过剩的那部分多余的价格，另一方面VT公司的总部专家们总是固执地要求客户提供较为详细的设计资料，并不愿为客户设计其所需的简单廉价的产品，距离越来越大。
其次，质量和Know How是VT公司生存的最后一张底牌，对磁芯、塑料骨架、漆包线等关键原材料，一直规定不得冒险进行产地和品牌替换。
第四，VT公司的企业和产品品牌在亚洲缺少知名度，不可能拿出大笔资金先来培育市场知名度。由于电感类器件的特殊性不适合代理商经销方式，而VT公司也缺乏对经销商或代理商控制的经验和能力。
第五，德国本部的大部分员工并不希望在海外投资。担心亚洲实现的低成本低价格会造成与德国母公司的价格冲突。不但可能减少全球化客户在欧洲的订货量，而且还会因被迫压低的欧洲价格更加减少VT公司总利润，如若不采用亚洲的市场低价格又极有可能引起Key Account（关键/主要客户）亚洲部分的异议，最终失去这些老客户。
第六，VT公司1996年刚在美国纽约和墨西哥投资，若紧接着继续在中国投资，很可能资金过于分散、财务负担过重，削弱了技术开发、原材料改进的实力。
第七，对一个单纯的德国企业来说，“关系”是何等的复杂、奥妙，而这在中国却举足轻重、直接影响着各项事务的成败。
第八，新老竞争对手和强有力的潜在竞争者正如雨后春笋，如浙江海宁天通就声称要赶上TDK，并挖来数名日本TDK技术专家。还有其他竞争者800～1000家，主要集中在浙江和广东一带。
从客户的决策过程中寻找机会
工业品营销的迥异之处即在于满足集团消费者的需求而并非个人消费者。
于是满足关键客户的需求成为VT公司的首要任务，特别是当这些关键客户并非是消费者，而是更为理性的组织顾客时。
1.为组织客户量身定做
VT公司全球的客户全部都是组织顾客，即设备制造商。总数量达800家，但长期购买且购买数量较大的客户不到200家，真正的大客户50多家，仅占客户总量的6.25％，却占年销售额的52％。与个人消费者不同，组织购买者数量比较少、购买量大、供需双方关系密切、购买者在地理区域上相对集中，专业采购、集体决策。VT公司所提供的电感器件产品几乎全都是针对每一个客户的每一个电路的需求而设计或改动匹配的，无普遍适用的标准产品而言。同时也意味着买卖双方在交易前后及达成交易的过程中必须密切合作、及时沟通、加强了解，而产品或服务是完全满足、符合每一个用户的需求的。
消费品注重市场调查，而组织购买品注重关键客户的需求。关键客户对销售额的贡献很大，关键客户在行业中的影响力也对产品的销售有着极大的影响。
在组织购买中，由于购买批量大，采购价格将直接或间接影响组织顾客产品价格，进而影响其产品的竞争力，因此价格协商与谈判是经常要发生的一个重要环节，价格的最终确定取决于采购批量。而价格谈判和达成协议的原则和方式在欧洲和亚洲有着天壤之别，欧洲一般采用伙伴式诚实公开定价法，主要直接参考产品的技术、质量、成本和批量以及客户诚实给出的目标价格，但在亚洲尤其中国就主要依赖于谈判技巧、竞争背景以及谈判双方公司间关系甚至个人之间关系的深度，一般客户很少给出诚实的目标价格。VT公司若要进入亚洲市场首先就面临着价格的挑战。VT公司的很多产品是为客户特定单独设计和生产的，那些专门的投入是无法分摊到其他客户产品上的，所以价格策略、定价原则、谈判过程就是销售成功的致命环节。
组织间营销实质是组织对组织的营销。组织市场更注重关系营销，即通过与供应商、与用户建立长期的利益纽带而获得共同的利益，更多地考虑按照客户所能承受的价格来开发、设计产品，而非在传统营销理念的指导下，将用户作为自己的利润来对待。关系营销关注的是长期合作带来的双方利益的双赢，而非短期的既得利益。这正是VT公司进入中国前所应了解和学会的。
2.高素质的直销人员决定销售
因为必须为用户所要求的技术参数进行专门设计，VT公司必须与客户直接沟通，因此，VT公司只能采用直销方式。
由于组织类客户规模大、数量少，且分布比较集中，组织购买品在促销策略上更多地采用人员销售，广告的应用较少。一般来说，消费品的广告预算通常超过销售额的5％，组织购买品的广告预算大约为销售额的1％～2％甚至更少。组织购买品主要通过产品展示会、直接邮寄、专业性杂志、典型用户及行业内有影响力的用户等途径进行企业及产品和服务的宣传。
组织市场的营销对营销人员的要求相对较高，必须既要懂得一定的技术，又要能够协调用户与工程师、生产人员及销售经理的工作，还要了解组织中有哪些人参与采购决策，哪些人能够影响采购决策及其原因。一个组织客户往往通过供应商的营销人员来认识其实力、信誉、形象，而营销人员通过与组织客户的直接沟通，了解其有关需求的信息并传递给供应商。如果VT公司要顺利进入中国，就必须发现和培养这种高级营销人员，而且还必须是具有与德国总部沟通以及协调能力的人员。
3.三种不同的组织购买者
在组织市场中，对营销策略的运用应该首先区分各类组织的类型。一般地，组织购买类型可分为三类：
新购型：对于那些较成熟的组织企业，不到万不得已一般尽量避免新购产品，更不用说更换供应商，因为新购就意味着风险，所以VT公司作为组织购买品供应商进入亚洲，寻找和建立新客户群的难度是相当大的，特别是它自身又有着前面所述的价格、服务速度、质量过剩等弱点时。
更改重购型：当组织购买者认为通过重新评估可供选择的产品和供应商能够给自己带来巨大的利益时，例如成本的降低、质量的提升、产品转型、组织的内部变革等，这虽然是VT公司所要寻找甚至通过种种途径努力创造的机会，但这也往往附带着大幅度降价和提高服务等成本的压力。
直接重购型：这是在组织采购中最常见的购买类型，对组织购买者来说为了降低采购风险和成本，直接重购是最稳妥的方针。但这就会使VT公司在刚进入亚洲市场时没有机会，因为要打破客户与其原供应商之间稳定牢固的利益和情感壁垒是非常难的。
4.环境因素的影响
国内和国际的经济状况、政治和法律、技术因素、文化因素以及物质条件无时无刻地影响着组织的营销活动及采购行为。组织应该密切关注各种环境因素的动态，对环境因素的变化给组织采购可能形成的影响予以充分的估计，并做出准确及时的反应。
为中国改变
渐进式过渡，还是一步到位？针对VT公司的现实，以何种方式、何种力度步入中国市场，则是需要将几种常见方案反复考量比较之后，再作决定。
1.三种方案的比较
设办事处——投资最小化方案：从公司总部派两名经验丰富、有海外工作经验的销售人员到上海，建立VT公司上海办事处，一方面进行市场调查，建立与中国和亚洲客户的联系，取得订单，配合总部处理物流和交货，另一方面积累在中国营销的经验，培训本地化的市场销售人员。这样做可以继续了解亚洲和中国的投资环境，把原来一步走的决策变成两步走，为最终决策和真正进入亚洲做准备。而且速度快，投资少，风险小，容易更改或调整，总部员工乐于接受，拉长决策时间，进行充分的准备，决策不成还可以撤回德国，留有余地。
但不利之处是供货周期长，限于中国法律对办事处的约束，不可能接受客户订单，也不能参与诸如报关等一系列商务活动，无法真正开展业务。而一个办事处也很难显示公司的实力，要让客户信任需要付出更多的努力。而且办事处也不能配备开发工程师等技术支持人员，因此所起的实际作用很有限。
建加工厂——生产成本优先方案：在中国上海建立VT公司在亚洲的加工厂，为德国总部或美洲分公司组装电感器件，同时也为亚洲客户生产电感产品，原材料全部由德国总部进口。几年内暂不考虑建立市场部、开发部等。这样一方面利用中国低廉的劳动力成本，另一方面为亚洲客户供货，同时逐步适应亚洲市场对产品的要求。不仅减低了产品的人工成本，初期投资也不至于很大，有较长的时间分摊投资成本；为亚洲客户（德国或美洲的订单）提供快速交货和减少物流成本，加强了供货服务。
这样做的缺点是原材料从德国物流至上海的代价很大，造成巨大的采购成本压力；而从一个加工厂到完整的子公司还有非常大的距离，远不能作为VT公司的亚洲基地，而一个工厂对VT公司的局势的改变作用甚微。
办子公司——建立亚洲基地方案：在中国组建完整的独资子公司，建成VT公司在亚洲的销售、生产、原材料、技术基地。实现集团公司的全球化布局，完整延续VT公司的经验和优势。
缺点是投资大、风险大、工作量大。
最终方案确定为在中国上海建立VT公司完整子公司。
2.中国子公司的业务调整
1997年4月先建立初步的市场销售部，进行市场调查等一系列的可行性研究，同时做好成立子公司的准备；1997年6至7月注册成立德国VT上海子公司；同时实现生产管理等的全球一体化。
随着上海子公司经验的积累、逐步实现原材料的本地化，并发展成为VT公司全球的原材料供应基地之一（见图表3）。并结合亚洲和中国市场的现实情况，决定从家用和公共场所的电子式节能灯的系列电子电感器件产品的销售和生产开始（见图表4）。
图表3：原材料本地化优劣比较
原材料本地化筛选成本总部新材料 质量风险
运输成本
采购价格 采购成本、 采购周期、 库存占用周期、
认定成本、周期供应商管理成本 运输周期 费用
采用
（授权后自行采购）较大较大、长 较高
大大降低 很低且有弹性 低、较高 短、很短
短、很小
（由总部代为采购）无 无
无 很高 高、无弹性
无、较高 长、很长
长、很大
图表4：VT公司在娱乐领域产品和家用电器产品方面的策略调整
一年后，成立了应用开发部/试验室，为亚洲和中国客户提供所需产品的样图，加快设计和样品制作速度，进一步满足客户的需求；而新市场的开拓战略，则是先从A2类客户开始，进而是A1、B2、A3、C3、B1（见图表5）……并打破了原来僵化的统一价格标准，采用双轨制的个案定价法，即根据产品、客户的不同情况按原则：对欧洲老客户参考原来的价格标准加以调整；对亚洲或中国的本地新客户以本地的市场价格为目标价进行成本核算和成本控制。
图5：客户类型和地域分布
客户类型
地域 香港、东南亚、台湾长三角，珠三角直辖市、雀会城市北方地区 西北西南地区
外企，老客户 A1A2
A3
A4A5
外企，新客户 B1B2
B3
B4B5
合资企业或国营、民营大企业C1C2
C3
C4C5
国营或民营小企业 D1D2
D3
D4D5
三年后，其在中国的独资公司从成立时的3个人发展成为近300人的亚洲知名公司。1997年～1998年VT公司的销售额达3.63亿美元，全球雇员3800人。