日本企业改革的战略新模式，本文主要内容关键词为：日本论文,企业改革论文,新模式论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日本企业管理面临转折改革的巨大压力，他们最新动向特别引起世人注意。他们的试点与南德集团平衡分蘖惊人相似。
日本企业在摸石头过河
目前日本企业正处于一个大变革时期，仅在六、七年前还被称之为样板的管理模式、经营体制，随着泡沫经济的破灭，瞬间变成了非改不可的对象。但是，这场变革究竟是要破什么、立什么？没人能作出回答。这正是日本经济复苏迟缓的原因所在。目前各企业都在摸索新路，引人注目的大企业与研究开发型企业（以下略称“风险企业”）的新型关系，代表着日本企业的产品开发战略（以下略称“风险战略”）的新模式。
大企业内部兴办风险子公司是第一套路
富士复印设备公司（以下简称“富士”）是复印设备领域的著名大企业，但1985年、1986年连续两年效益下降，公司发展到了关键时刻。总经理认识到必须转变观念开拓新路了。他说：“大企业过去的成功，是它适应过去的环境的结果，但是，时代在变化，大企业如果只能适应过去，那么巨大的经营资源就将变成前进的包袱。治疗大企业病的最佳良药是顺应时代潮流，寻找善于开拓、敢于创新的人才。”
于是，“富士”发起了一场向职工争求意见的活动。公司从1500多提意见人中选出100名，成立了“百人会”，将其分成12个小组，用半年的时间调研“本公司如何迎接21世纪”这一课题。半年后“百人会”向全公司提交了调研报告，其中特别强调了公司应当大力兴办风险事业，建立风险机制的问题。公司采纳了这个建议，借1988年公司创建25周年之际，向全体职工发出了“开拓、创新”的口号。于是“富士”的“风险事业工程”正式出台。
如何创立风险子公司
“风险事业工程”就是采纳职工的新创意，以提案人为中心成立风险子公司，由母公司负担风险，母子公司共同开拓新事业。
具体做法首先是向职工征集项目方案，然后由公司审查委员会审查，请提案人答辨，合格者就牵头成立风险子公司。子公司资本金由母公司出90%。提案人出10%。子公司三年内能盈利就继续办下去，也可以脱离母公司独立经营。三年内仍为赤字就宣告解散，职工回原职工作。公司先后征集了4次提案，第一批共创办4个风险子公司，两个失败解散。公司及时总结了经验教训，不能为鼓励职工的积极性就操之过急。他们加强了对提案人的培训指导，举办提案人讲习会，让有成功或失败经验的人讲课。同时，他们还加强了审批力量，完善了审批程序，这样，大大保证了子公司的成功率。以后批准的十个子公司都发展得很顺利。
ANIMO声学设备公司是其中一个成功的子公司，他们仅用一年时间就研究开发出了新型语言发声训练装置的硬件和软件，很快就开始了盈利。他们体会：一要充分利用母公司的现有技术，避免从零开始研究。“富士”不但给他们的子公司出90%的资本金，还允许子公司无偿使用“富士”的专利和技术秘密。这就大大降低了子公司的风险。二要充分利用母公司的多年建立起来的信誉。日本是一个重信誉的国度。名片上印有“富士”两个字，与外打交道就顺当的多。ANIMO的经理说：“这就是抢时间，争速度，三年的创业期限必须分秒必争”。
职工持股建立企业与职工命运共同体
如今“富士”的风险事业工程走过了八个年头，公司正在努力把风险子公司的效益与全体职工的福利挂起勾来，现在“富士”的职工都可以持风险子公司的股份，“风险事业工程”正在变成职工实现自我的命运共同体。这些成果引起了企业界的极大关注。在他们之后又有“理光”"NEC"等大企业先后办起了内部风险公司，报纸、杂志也广为宣传、报道，称之为“大变革中企业经营的新动向，风险战略的新模式”。人们从他们的经验中得到如下的启示。
风险子公司的优越性
第一、企业的带头人要有变革的决心，不吃老本，提倡创新、支持“创业家”（日本对创办企业的人的通称）。
第二、充分发挥风险子公司在研究开发成果转化上的优势，利用大企业的闲置技术、闲置人员去从事以“用途”为中心的技术开发。大企业积压不少尚未找到用途的技术。以往即使找到了用途，也往往因为新产品的初期市场规模达不到大企业的要求，因而不能投入批量生产。兴办风险子公司无疑是解决这一问题的良策。
第三、降低了子公司的风险，提高子公司的成功率。除去创办过程中要尽可能稳妥外，母公司提供足够的资金、技术，做好孵化器的工作，对失败的创业者给予全面的评价，安排好失败后返回公司的工作。为此，公司应当建立一套新的人事管理制度。
第四，母公司对子公司的管理比较灵活、宽松，既保证提案人牵头创办子公司的权力，又不限定第一把手一定是提案人。不少提案人愿意继续从事研究开发，“富士”把退休的管理人员推荐给这样的子公司当社长，是可以借鉴的一种方式。
风险公司的局限性
尽管“富士”等大企业的新风险战略取得了很大成绩，但是理论界看法不一，他们自身也深感这种模式局限性很大。
1.大企业都患有根深蒂固的大企业病，保守与偏见使之很难产生有独创精神和有开拓能力的人才，即使有，依赖性也较大。“富士”等公司现行的“降低风险”政策更助长了这种依赖性。
2.由于企业内部的风险事业要牵动全公司的人、财、物，势必影响到企业的经营者和持股人的利益，难免总是有人反对，特别是不景气时期，所以很难迅速发展。
3.大企业理所当然要“本业优先”。风险事业总是从属的副业，计划、管理都尚无成熟的经验。这也是企业内部的风险公司不如独立的风险公司发展迅速的原因。
尽管大企业兴办内部风险子公司存在着上述这样一些问题，人们还是认为这条路应当走下去。因为日本人不象美国人那样富于挑战和冒险精神，总希望在“保险”的前提下去开拓，谁也不可能在短时期内改变日本的这一现实。在这种前提下，大企业要创办风险事业，就只能顺应职工想背靠母公司的愿望。所以公司内部办风险子公司仍不失为一种搞活企业的新模式。
企业与独立风险公司联手协作是第二套路
风险企业的主体是研究开发，把生产制造过程委托给大企业无疑是一条捷径。对大企业来讲，接受风险企业的委托，一方面能缓解订单不足、经济效益差的问题，另一方面也可以根据合同获得新产品的部分专利或股份等权宜。在当前企业的大变革时期，无疑也是一条诱人的模式。
大企业与风险公司合作的两个典型案例
SFT研磨设备公司是一家经营高级研磨机械的风险企业，它是由一些原来搞贸易的技术人员创办的，从开始就没有生产厂。可他们研制开发的世界名牌产品CMP研磨机能研磨录像机磁头和精细半导体元件，加工精度达到百万分之一毫米，占领了世界该领域的主要市场。他们的公司只有营业部、设计部和研究开发部。问他们为什么不建自己的生产厂？他们说：“我们要把用来经营管理生产厂的人力和物力都用在研究开发上。我们主要吃技术饭，必须不断攀登新的技术高峰，生产制造我们有可靠的大企业作后盾。”他们工艺是向研磨布上注入液体完成的，所以布的材质、液体的化学成分是他们攻坚的关键。他们与大企业、研究所和大学协作攻关。为充分满足用户的要求，全体销售人员都参加研究开发。就这样，他们靠过硬的技术得到了通产省基础产业基金会和企业育成财团的贷款、取得了大企业的信任。他们的CMP研磨机就是委托著名的大企业——日立精机公司生产的。现在，两家企业建立了长期协作关系，互相取长补短。
川内污水处理设备公司也是最早与大企业合作的风险企业之一。他们研究开发的新型污水净化设备可以大大减少产生的污泥，不但解决了二次污染的难题，还能将吸附了有机物的微生物当作鱼饲料或肥料，实现了自然的循环。川内公司更是一个典型的“头脑公司”。他们与大企业的合作也是从研究开发阶段就开始的。第一步有这种创意的川内等人找到敷岛面包厂，与这个大厂合作研究。他们在该厂的发酵专利技术基础上，研究出新的微生物去污工艺。第二步，他们与名古屋大学合作，研制出这套工艺所需的仪器、仪表。第三步是请山本科学株式会社设计整体流程。最后一步是寻找生产厂，这是研究开发成果转变为商品的关键环节。
能承接生产他们这套新设备的工厂，必须具备三个条件，一是要有能起吊15吨装置的起重设备；二是有高度耐腐蚀的喷涂材料和喷涂技术，因为该装置内部要处理有机物溶液；第三，需要有高水平的设计人才，因为微生物反应对液体的流量、流速要求很高。这些条件没有相当实力的大企业是办不到的，最后日立造船厂抢到了这项合同。现在这两个企业间建立了长期合作关系，一直在联手协作。
采用上述这种合作模式的已经很多，铃木总业公司经理说得好，“风险企业每开发一项产品都从零开始，自己走完全过程是不可能的，因为浪费了时间就失去了竞争力。”他的公司是从事立体印刷的，享有在世界许多国家的专利权，它的生产过程是委托大日本印刷公司进行的。
与风险公司合作模式受到重视
这种大企业与独立风险企业联手协作的模式受到企业界更为普遍的重视。因为它免去了大企业自身的投入和风险，对尚不足以自办风险企业，而又想开拓新路的大企业，无疑是更为可取的模式。而且，这种模式还避免了大企业内部办风险企业的弊病，独立的风险企业没有靠山，对改变日本人缺乏冒险精神的社会风气大有好处。
日本企业改革的最新动向
总之，上两种模式所代表的日本大企业与风险企业的新型关系被认为是日本摆脱困境的出路之一。过去日本靠技术开发实现了战后的经济腾飞。今后要从泡沫经济带来的长期不振中摆脱出来还得靠技术开发，而风险企业与大企业的协作是提高研究开发效率，加速成果商品化的有效途径。我们从上两种模式中也可以了解到处于大变革时期的日本企业改革的最新动向。