吴璠[1]2004年在《基于核心竞争力的医院发展战略研究》文中进行了进一步梳理随着我国市场经济体制的逐步建立与完善,特别是我国加入WTO后部分医疗服务市场的逐步开放,以及我国城镇医疗卫生体制、城镇职工养老保险制度和药品流通体制叁项制度改革的继续深入,医院逐步由过去的计划经济向市场经济过渡。竞争作为市场经济的必然产物,被引入卫生行业,且竞争程度日趋激烈。如何应对新形势、面对新情况、解决新问题,如何加强国有医院的管理,提高自身竞争力,适应社会经济发展,在激烈的市场竞争中立于不败之地是本文研究的重点。本文以为通过对医院核心竞争力的分析,建立基于核心竞争力的医院发展战略,是医院在竞争中取得优势的关键所在。首先,本文基于核心竞争力理论和我国医院发展现状,提出了医院核心竞争力的概念,并阐释了核心竞争力的构成及其特征。其次,本文基于核心竞争力构成的市场与收益、业务与技术、资源基础这叁个维度构建了医院核心竞争力评价体系,运用AHP评价方法进行了实际分析。再次,提出了基于医院的优势技术与市场特色定位组合的构建模型,以及基于核心竞争力的医院发展战略分析与制定过程。最后将本文提出的模型与方法,实际运用于天津市一家叁级甲等专科医院的核心竞争力分析与构建,并提出了基于核心竞争力的发展战略的建议。本文以核心竞争力等现代管理理论为指导,尝试对医院核心竞争力理论与实践进行研究,并运用于医院战略管理,结合实例进行了深入的分析,对理论指导与实践操作具有一定参考价值和意义。
杨春旭[2]2011年在《医院核心竞争力分析与综合评价体系研究》文中研究指明研究背景随着我国经济体制改革和医药卫生体制改革的不断深化,市场经济规律在医院的发展和管理中发挥着越来越重要的作用,公立医院的定位也从单纯的社会福利型向公益经营型转变。医院自身的经营绩效和发展能力,不仅关系到其自身在医疗市场中的地位,还影响到整个医疗体系的运行效率,最终必将影响医院对社会提供的医疗卫生服务的质和量。所以,公立医院提高经营水平、增强自身的市场竞争力,是维持和促进公立医院健康发展的重要措施之一,不能将其看作单纯的“逐利”行为而加以限制甚至谴责。作为公立医院的管理者,更应该学习卫生经济学,掌握公立医院的经营规律,尤其要研究医院核心竞争力的形成和发展规律,研究客观评价医院核心竞争力的指标,从而制定出合符医院具体情况的有效措施,提升医院的核心竞争力。医院只有实现良性的经营状态,才有可能向社会提供优质的医疗卫生服务,才有可能像国家希望的那样实现服务对象、医院和社会的叁方共赢。这是我们研究医院核心竞争力的最重要的动机。我国公立医院未来改革的趋势将表现在：一是按企业化的方式进行经营管理,使公立医院享有经营管理的充分自主权；二是强化监管力度,除政府监管外,尤其要引入第叁方或民间组织的监管,使公立医院能够满足服务对象和社会对健康的需要。但外部管理体制变化和改革以及社会监督都只能作为外因,而医院内部的管理才是内因,外因要通过内因才能起作用。因此,医院内部管理体制和机制的变革,在我国现行医疗卫生体制、医疗环境和社会经济发展水平等等诸多背景下是更为重要而紧迫的问题和值得深入研究的课题。而医院核心竞争力的构建将是实现医院、服务对象、社会叁方共赢的纽带。1996年以后,有关核心竞争力理论由国外传到国内经济界和管理学界,开始应用于国内企业日常运营、战略管理与研究企业的可持续发展问题中。而核心竞争力理论引入医院管理是在2000年以后。从2000年至2009年为止,用医院核心竞争力及医院核心能力为关键词检索到的相关研究论文,以发表在公开的学术期刊上为统计,共计952篇,可见研究十分活跃。2000年,朱玉章在《卫生经济研究》杂志上发表《培养核心竞争能力,促进医院发展》文章,是可检索到的最早论述医院核心竞争能力的期刊论文。作者基于医疗市场激烈竞争并结合当时国内医院运营的实际情况,提出了构建医院核心竞争力的观点,阐述了医院核心竞争力的构成要素并对培养医院核心竞争能力给出了4个途径。2003年,第二军医大学王向东在《解放军医院管理杂志》上发表了“什么是医院核心竞争力”一文,对医院的核心竞争力进行了比较详细的理论探讨。借鉴企业核心竞争力研究成果,结合医院的行业特点,作者认为医院核心竞争力是指能够使某一医院,在一定的区域内,在某一或某些领域实现持续竞争优势(表现为优质、高效、低耗的综合服务实力)的一系列互补的技术、知识以及医院内外部诸多资源的有机组合而形成的一种医院独有的能力。医院核心竞争力的内涵包括：一是研究产生的背景是激烈的医疗市场竞争；二是持续的竞争优势是构建医院核心竞争力的总目标；叁是医院核心竞争力的内容涉及一系列互补的技能、知识和资源(物质资源和非物质资源,如人力资源、组织管理,创新能力、学习能力及运营能力等),不单是某种技术专长；四是整合性、增值性、领先性、异质性(独特性)、难以模仿性、延展性、持续性和动态性是医院核心竞争力的主要特征；五是医院核心竞争力的构建要以医院文化为基础。核心竞争力不等于核心技术；孤立的资源不代表能力,更不代表核心竞争力。核心竞争力研究近年主要集中在：核心竞争力的内涵及特征；核心竞争力构成要素；核心竞争力识别与评价；核心竞争力形成、发展及构建。从目前的文献资料看,企业核心竞争力研究较为深入,但医院核心竞争力的研究以理论研究居多,缺乏实证和具体研究,特别是缺乏基于平衡记分卡原理的医院核心竞争力评价指标体系(包括财务及非财务指标)的构建及其测评方法研究。与医院核心竞争力有部分类似的医院绩效评价的研究中,尽管有些涉及财务分析,但又存在只重财务指标结果分析,而忽视对经营行为动因和结果过程的分析；重医院的短期绩效,轻医院持续核心竞争力的评价；即便有一些非财务指标,但依然没有深度分析指标与战略之间的关联,如医院产品服务的市场份额、与竞争对手的比较以及患者对医院服务的满意度等因素的分析。更多的是在影响医院核心竞争力单个要素层面上,从理论上论述其重要性和作用如技术创新、人力资源、医院文化、管理创新、品牌、学习能力、冲突处理能力、打造优势学科、执行力、医患关系、战略联盟等等。研究目的总体目标是论证医院核心竞争力的构建是从医院角度实现服务对象、医院和社会叁方共赢的纽带；同时探讨综合而客观地评价医院核心竞争力的财务及非财务指标,尝试为医院核心竞争力的分析与评价提供新的视角；希望通过本研究初步建立更合理的有关医院核心竞争力的评价指标体系。具体目的包括以下几方面：1、分析医院核心竞争力的内涵与外延(组成要素)；2、研究医院核心竞争力的组成要素对医院管理行为、对医院的服务对象(患者、亚健康人群、有需求的健康人群)、医院绩效及社会利益、社会反应性的具体影响及其作用环节；3、基于平衡记分卡的原理,尝试从财务视角,对医院核心竞争力进行量化研究,将核心竞争力评价与财务分析相结合,建立医院核心竞争力评价指标体系和评价方法；4、通过对当地医院的个案及广西省内18家有代表性的叁级甲等综合医院实证研究,验证所建立的评价指标体系对样本医院的核心竞争力测评的价值；5、尝试建立医院核心竞争力与医院经营实践相结合的综合评价方法,以完善现行的医院财务分析体系。研究内容和流程研究内容和流程如下图所示：研究方法(一)理论研究方法：基于战略管理理论、核心竞争力理论以及平衡计分卡原理,以医院核心竞争力的内涵、外延及其特性为主要线索,具体分析医院核心竞争力不同特性的内部决定因素和外在的财务与非财务表现,分析医院核心竞争力的构成要素对医院的服务对象、医院及社会的影响；在进行具体指标分析时,结合医院的战略与总体目标,为医院核心竞争力的分析与评价提供新的途径。(二)实证研究方法：1、医院核心竞争力评价指标体系的构建在文献回顾和理论证据的基础上,通过52名相关的自由列举调查对象的调查结果及30名医院管理及财务专业人员的筛选、总结,以及目前医院统计报表所提供的数据情况,从74个指标中,共得到61个可测评的评价指标。一级指标包括：(1)增值性、动态性、发展性或持续性指标；(2)整合、协调、平衡性指标；(3)异质性、难以替代性指标。二级指标包括：(1)财务指标；(2)非财务指标；每个二级指标下又包括若干个叁级指标。在构建叁级指标的过程中,融入平衡计分卡的四个维度,即财务、客户、流程及学习与成长维度。2、数据的观测和收集：采用以下几种方式：(1)问卷法：根据文献资料、具体的评价指标设计相应的调查问卷,由调查对象填写；主要调查内容是医院学习能力、医院内部管理,…等等。(2)访谈法：根据具体情况,部分调查对象根据拟定的提纲进行面对面的访谈；主要调查内容是医院核心竞争力的理解、构成要素,…,等等。(3)现存统计资料分析：研究报告、官方统计资料(全国人口普查、工业普查资料；各级政府和专业机构编制的年鉴、报告、报表等)、信息调查研究机构和咨询公司的数据库。3、数据分析方法：(1)核心竞争力综合评价指标模型的建立方法——主成分分析与因子分析法,秩和比法、TOPSIS法；(2)核心能力要素对医院绩效、服务对象及社会反应性的影响分析方法——X2检验、t检验、相关或方差分析等统计学方法。4、研究对象：(1)选取1家公立叁级甲等综合医院进行案例研究；(2)选取广西省内18家床位在500张以上、公立、非营利性叁级甲等综合医院,其中大学直属教学医院3家、省级医院2家、地市级医院13家,共18家医院进行核心竞争力的综合评价研究。5、研究的时间跨度：个案研究分析研究对象从2002年至2009年八年期间医院财务数据的变化情况,其它定性指标则用2010年问卷调查数据进行分析。18家医院核心竞争力的综合评价则采用各家医院2007—2009年卫生统计数据及财务报表数据进行分析。实证研究结果(一)某叁级甲等综合医院个案调查结果1、医院的学习能力被调查医院的九种学习能力最高的是反思能力,被75.46%的员工认可,最低的是发现能力,员工的认可率为64.13%,学习能力的平均认可率为69.83%,高于竞争对手,另外一家同类同级医院(55.77%)。2、人力资源结构调查发现,至2009年,被调查医院编制人员中,本科以上学历卫技人员占53.99%、硕士占6.27%、博士占0.93%、正高职称人员占2.01%、专业荣誉专家占4.43%、非卫生技术专业本科以上学历人员占3.33%。被调查医院自身对比,2005年至2009年5年期间,各级各类人员均有不同程度的增长,5年平均增长速度分别为博士56.51%,硕士36.99%,专业荣誉专家3.04%,本科学历人员11.19%,正高职称26.98%,非卫生技术专业本科以上学历人员9.42%。案例医院的人力资源结构(本科比例、硕士、博士及高级职称比例)处于当地医院的领先地位,高于2005年(无2009年的全国数据)全国平均水平。3、生产设备因素至2009年,调查医院50万元以上的设备台数为62台；被调查医院2002年至2009年医疗设备收益率波动很大,其中2002年和2005年出现了负增长,至2009年,医院的设备收益率(设备效益)有了大幅度的提高,从0.15%增加到14.17%,环比增长速度为9446.67%。如果扣除2002年和2005年出现负增长的年份及2009年的影响,医院设备收益率的平均发展速度=36.81%,平均增长速度为36.81%—100%=-63.19%,即在2003、2004、2006、2007、2008年5个年度,医院医疗设备的收益以每年63.19%速度下滑,医疗设备资产的利用效率低,医疗设备资产的管理存在问题。而2009年则是一个转折年。4、品牌因素被调查医院在所调查的患者群体中的第一提及率高于当地的其他医院,为59.76%,而其他同类同级别医院最高为11.92%；提示知名度得分为154分,也高于当地同类同级别医院；提示后知名度为71.37%,高于当地同类同级别医院；品牌认知测量中,患者对被调查医院的品牌认知超过了七成,达到71.0%；患者对不同医院行为忠诚的比例也是被调查医院高于当地同类同级别医院,达到60.62%；而情感忠诚测量中,患者对被调查医院的情感认同为74.99%。以上的数据表明,被调查医院在当地具有较高的知名度,是该医院能够在当地保持强势的一个重要原因,当然,其品牌知名度依然不稳固,只保持在70%左右,还有待进一步提高。进一步通过对医院的品牌的市场行为测量发现,被调查医院在长达8年时间里,其门诊的市场份额保持在17%-20%之间,没有明显的增减；住院病人的市场份额保持在23%一26%之间,也没有明显的增减。以上的结果提示,医院提高其市场份额的空间依然很大,开发市场还有很多的工作要做。和同一个城市的同级同类医院(竞争对手)相比,并没有处于领先地位或有明显的优势。被调查医院的相对市场价格的调查结果显示,2005年至2009年5年间,其门诊相对市场价格的均数为1.21,住院为1.20,非常接近,均没有超过该地区全年医疗服务平均价格的2倍。与企业不同,医疗服务价格由国家制定,同级同类医院的相同服务项目没有差异,为了吸引患者或服务对象,对大批量的服务群体,如体检人群等,服务价格有时还可能降低。医院的相对市场价格不高,一方面体现服务的质优价廉,让服务对象获得了超值的服务,另一方面也提示医院,在体现社会效益的同时,在国家投入不足的情况下,要提高医院的经济效益必须通过强化医院的成本控制、优化医院的服务流程,提高服务效率等等一系列的内部管理策略及措施才能实现。医院的商誉价值调查显示,被调查医院的商誉价值在广西范围内为842273.62元。在柳州市范围内,2008年、2009年连续两年,其主要竞争对手情况为：柳州市人民医院收入收益率分别为-0.61%和-8.35%,两年平均商誉价值为-6109505.38元；柳铁中心医院收入收益率分别为-0.22%和0.39%,两年平均商誉价值为-1341390.68元；柳州医专一附院收入收益率分别为-3.73%和-1.02%,两年平均商誉价值为-52143.37元。5、文化因素用丹尼森组织文化模型对被调查的医院文化的四个特征：参与性、一致性、适应性、使命等进行了测量,结果如下：参与性,涉及授权、团队导向和能力发展,平均满意度为56.55%,其中授权文化的满意度最低,为49.04%。一致性,涉及核心价值观、协调、配合与整合,平均满意度为56.88%,其中配合与整合文化的满意度最低,为49.94%。适应性,涉及创造变革、客户至上、组织学习,平均满意度为60.80%,其中,创造变革的满意度最低,为53.89%。使命,涉及愿景、战略导向及目标,平均满意度为64.91%,而且两个指标的满意度非常接近。6、管理因素管理体现出核心竞争力的协调性与整合性特征,医院的管理能力和管理水平通过多个环节对医院的核心竞争力产生重大的影响。对于管理因素的主观测量指标一般用员工满意度进行测量。被调查医院总和评分式工作满意度问卷调查结果显示,员工对医院总的管理情况平均满意率为54.78%；对医院文化的满意率为44.09%；对医院制度的满意率为42.01%；对个人的发展机会和前景的满意率为35.68%；对医院管理行为的公平公正的满意率为37.18%；对医院横向及上下沟通渠道满意率为36.93%；对医院绩效考核及薪酬分配现状的满意率为31.63%。七个方面的员工满意度测量中,最高为54.78%,其它还不足半数,尤其对医院绩效考核及薪酬分配现状的满意率为31.63%,表明被调查医院在管理方面还十分薄弱,管理水平还有待提高。7、案例医院的经济效益分析(1)总收入与总支出情况被调查医院2002年至2009年八年间,总收入平均增长速度为19.01%,总支出的平均增长速度为17.52%。年均结余率为0.90%,其中医疗收支的年均结余率为-7.045,药品收支的年均结余率为4.35。(2)业务收入与业务支出情况被调查医院2002-2009年,有4年(2008、2007、2005、2002)业务收入低于业务支出,8年平均支出收入比为99.90：1,收支基本平衡,略有盈余。2007年调查医院的支出收入比为1.02：1,高于同期全国综合医院0.976：1的平均水平。在业务收支中,医疗收入有6年一直低于医疗支出,到2009年,医疗支出与医疗收入比为0.899：1,再次产生医疗收支结余。8年平均医疗支出与医疗收入比为1.025：1。2002—2009年,调查医院药品收入与药品支出的比值呈下降趋势,2002年为1.12：1,2009年降为1.01：1,反映出药品收支结余的不断下降。这与国家药品政策(控制药品加成、药品占总收入的比例)的改变有关。(3)药品收入及医疗收入占医院总收入情况调查医院2002年至2009年药品收入占总收入的比重呈现逐年下降的趋势,8年的平均药品收入占总收入的比重为43.45%。调查医院2002年至2009年医疗收入占总收入的比重的加权平均值为55.47%(8年医疗业务收入总和／8年的总收入总和×100%)。(4)人员支出占业务支出情况调查医院2002年至2009年在职职工人均业务收入呈现逐年增加的趋势,环比增长速度以2003年最快(28.35%),其次2009年、2004年、2007年。平均增长速度为14.26%,医院2002年至2009年在职职工人均业务收入的加权平均值为15.91万元。调查医院年总收入逐年增长,年总收入的平均增长速度为19.09%。而同期人员支出占业务支出的比例(平均为28.30%)及人员经费占总收入支出比例(平均为27.50%)也呈现逐年增加的趋势。(5)案例医院的盈利能力1)净资产收益率和总资产报酬率调查医院净资产收益率从2005年-1.89%提高到2009年12.42%,5年平均的净资产收益率为3.12%。调查医院的总资产报酬率从2005年的-1.13%提高到2009年的8.26%,5年平均总资产报酬率为2.47%。2)收入利润率调查医院连续5年的主营业务利润率表明,尽管医院呈良性发展趋势,但主营业务获利能力不强,其中2005年、2007年、2008年主营业务利润率分别为-3.60%、-2.66%、-4.86%,而同期业务收入增长率(见表9-21)则为10.52%、26.92%、12.99%。3)成本利润率除2006年、2009年业务收入成本率(业务支出／业务收入)低于1外,其余年度均大于1,说明医院每创造1元收入需要消耗大于1元的成本。全部成本费用总利润率、业务成本利润率(业务利润／业务成本)指标也显示出同样的趋势。如,2008年的业务成本利润率表明,医院每投入100元,就会导致4.63元的亏损,成本效益不显着,甚至呈现亏损状态,提示医院提高盈利能力的关键是抓好成本控制。4)净资产现金回收率及全部资产现金回收率调查医院2005—2008年的净资产现金回收率及全部资产现金回收率均为负数,2009年由负数变为正数,净资产现金回收率达到6.72%,全部资产现金回收率达到3.85%。以上的两个指标数据表明,调查医院2005—2008年期间,不管是净资产还是全部资产,其获取现金的能力很差,与调查医院的净资产收益率及总资产报酬率相比,如2005—2008年期间,净资产收益率由负数变为正数,但数值很低,不超过5%(范围在0.11%--4.84%),调查医院净资产现金回收率及全部资产现金回收率并没有相应提高。到2009年,虽然医院净资产现金回收率(6.72%)及全部资产现金回收率(3.85%)有所提高,但相对于医院的净资产收益率(12.42%)及总资产报酬率(8.26%)提高而言,其提高并不显着,表明增加的收益能力并没有相应反映在经营现金流量的增加上,需进一步分析原因。(6)案例医院的营运能力1)总资产收入率调查医院2005—2009年总资产收入率差别并不明显,5年总资产的平均收入率为87.03%。提示医院的资产利用效率还有待进一步提高。2)总资产周转率及流动资产周转率调查医院2005—2009年总资产周转率差别并不明显,以2009年为最高。2005—2009年流动资产周转率在3.97—4.66之间变化,呈现相对稳定的趋势。3)药品周转率及耗材周转率调查医院药品周转率从2005年8.78提高到2009年10.5,对应的周转天数从41.5天缩短为34.7天,说明医院药品用到患者身上形成收入的过程较原来缩短,变现能力增强。药品周转速度虽增快,但幅度不大,从41.5天缩短为34.7天,说明药品从购入到变现需要在药库停留一个月以上的时间,药品库存仍占用医院大量流动资金。2005年药品库存占流动资金338.56%；2009年药品库存占流动资金73.62%。见表9—32。调查医院卫生材料周转率从2005年35.39提高到2009年70.93,对应的周转天数从10.3天缩短为5.1天,卫生材料周转速度快,说明其流动性好,变现能力强,利用效率高,另一方面也反映了卫生材料的过度使用。2005年医院消耗卫生材料占当年医疗支出的31.62%；2009年消耗卫生材料占当年医疗支出的34.6%。4)应收账款周转率调查医院应收账款周转率从2005年19.61降至2009年9.77,说明市内医疗保险应支付款项及周边县份医疗保险应支付款(简称医、地保款)及农村新型医疗合作款(简称农合款)、患者欠款等占用医院资金的时间增长,影响资金的正常周转及偿债能力。由于医、地保款及农合款按规定期限结算,周转天数改变不大,影响应收账款周转率降低的主要因素是此类患者增多,医疗费用增大,医保按其评价指标考核后拒付款增多,从而加大医院应收医疗款余额。导致应收账款周转率降低的另一因素是患者欠款的增多,2005年至2009年患者欠款分别为：3,548,347元,4,439,440.84元,5,973,631.38元,7,456,014.69元,10,428,062.80元。5)流动资产周转加速对流动资产的影响调查医院2009年药品周转率为10.5,而2008年为9.99,2009年药品收入为165572687.7元,则2009年药品资金节约额为805015.21元。调查医院2009年应收账款周转率为9.77,而2008年为10.72,2009年业务收入为426,145,728.32元,由于应收账款周转率2009年低于2008年,导致了3865381.78元流动资金的浪费。6)流动资产周转加速对收入的影响调查医院2009年因流动资产周转率的变化,由2008年的4.11降低为2009年的4.10,从而导致营业收入的变化=87769393.29(基期流动资产平均余额)×(-4.11(基期流动资产周转率))=-877693.9元。即因流动资产周转率的降低,2009年的营业收入减少约87万元。7)固定资产的收入率分析调查医院2005—2009年固定资产的收入率呈现逐年增长的趋势,年平均增长速度为4.11%,固定资产的5年平均收入率为111.64%。固定资产的收益率也呈现逐年增长的趋势,表明医院固定资产的利用效果呈现上升趋势,其稳定性和优势有待于进一步观察和与行业平均水平比较。(7)案例医院的偿债能力1)营运资本分析根据资产负债表资料,调查医院营运资本五年均表现为流动资产低于流动负债的情况,表明医院用于偿还流动负债的资金不充足,短期流动性风险较高,见表11-51。2)流动比率调查医院的流动比率5年来呈现递增的趋势,5年平均为56.78%,表明医院短期偿债能力在增强,但如果用2：1的标准衡量,则医院的短期偿债能力依然很弱。3)速动比率调查医院的速动比率5年来呈现递增的趋势,5年平均为46.70%,表明医院短期偿债能力在增强,但如果用1：1的标准衡量,则医院的偿债能力依然很弱,需依赖借新债偿还到期债务。4)现金流量比率调查医院的现金流量比率2005年为2.02%,2009年提高到14.57%,但仍然很低。由于该指标小于1,表明医院生产经营活动产生的现金满足不了偿债的需要,须以其他方式取得现金,以保证债务的及时清偿。5)资产负债率调查医院资产负债率连续5年维持在40.97%左右略有下降,表明医院的长期偿债能力变化不大。见表9-34。资产负债率如超过100%,表明医院已资不抵债,达到了破产的警戒线。6)资产非流动负债率调查医院的资产非流动负债率2005—2009年呈现逐年下降的趋势,从2005年的4.16%,降到2009年的0.99%,表明医院资产中,由非流动负债形成的比例很小,医院的长期偿债风险不大。7)业务收入利息比率及利息保障倍数调查医院业务收入利息比率2005—2009年五年期间稳定在1%左右,表明医院通过业务收入所得的现金用于偿付利息的比例小,医院的偿债压力小。调查医院2005-2009年的利息保证倍数呈现逐年增长趋势,由2005年的-0.13,提高到2009年的6.32,五年的平均利息保证倍数为2.66,表明医院生产经营所得能够满足支付利息的需要,是支付利息的2.66倍,见表11-53。8)到期债务本息偿付比率调查医院2009年到期债务本息偿付比率2005—2008年期间,基本为负数,表明医院经营活动现金净流量不足以偿付到期本金和利息。到2009年,虽然有所改观,但指标值依然很小(15.83%),该指标的比率远远小于1,表明医院经营活动创造的现金不足以偿付到期债务和利息支出,见表11-53。(8)案例医院整体发展能力一般而言,只有一个医院的所有者权益增长率、资产增长率、业务收入增长率、收益增长率保持同步增长,且不低于行业平均水平,才能判断这个医院具有良好的发展能力。调查医院的所有者权益增长率、营业收入增长率、资产增长率从2005—2009年期间,呈现时增时减的情况,如资产增长率2005年为22.41%,而2009年降为20.25%,表明资产的增长不稳定,但均为正值,表明所有者权益、营业收入、资产一直在增加。但净利润增长率和营业利润增长率2005—2007年为负值,呈现亏损状态,表明医院的营业成本、期间费用的上升超过了收入的增长,医院的经营盈利能力不强。2008年以后开始扭亏为盈,营业利润增长率和资产增长率均超过营业收入增长率。与行业平均水平进行比较,根据卫生部2009年中国卫生统计年鉴数据,可以发现除2007年外,2005年、2006年的业务收入增长率均低于行业平均水平,业务利润的亏损高于行业平均水平。由于没有其他指标的行业标准,故未能进行比较。2005年以来,调查医院的业务收入增长率略高于资产增长率,超出幅度不大,表明医院的业务收入增长主要依赖于资产投入的增加,这种增长的效益性不强,也表明业务方面的可持续发展能力不强。所有者权益增长率与净利润增长率的比较。调查医院2005—2007年所有者权益增长率高于净利润增长率,表明这叁年所有者权益的增长并非来自生产经营活动创造的净利润,是一个不好的现象；但2008年以后,净利润增长率显着高于所有者权益增长率,表明所有者权益的增长主要来自生产经营活动创造的净利润,是一个好的现象。但2008—2009年间,所有者权益增长率与净利润增长率之间出现较大差异,表明医院的净利润可能还用于弥补亏损等其他用途,需进一步分析两者出现较大差别的原因。净利润增长率与业务利润增长率的比较。医院的结余(利润)是医院在一定时期内收入减支出后的余额。医院收入总额=财政补助收入+医疗收入+药品收入+其他收入。医院业务收入=医院收入总额—财政补助收入。医院总(业务)支出=医疗支出+药品支出+其他支出。调查医院2005—2009年净利润的增长率,扣除2005年、2007年亏损年度,2006年及2008年均高于营业利润的增长率,表明医院净利润的增长主要不是来自营业利润的增长。2009年的营业利润的增长率(575.69%)首次增长幅度高于净利润的增长率(503.19%),表明医院的净利润主要来源于营业利润,医院开展的业务项目(产品)获利能力较强。营业利润增长率和营业收入增长率的比较。调查医院2005—2007年叁年营业收入的增长为正增长,但营业利润率则为负增长,表明营业成本和期间费用的增加超过了营业收入的增长,营业收入增长的效益性很差。2008年以后,营业利润增长率大幅度超过营业收入增长率,表明营业收入的增长超过营业成本和期间费用的增长,具有良好的效益性。通过以上分析,对调查医院的成长能力可以得出一个初步结论,即调查医院2005-2007年期间的发展能力较差,虽然所有者权益增长率、营业收入增长率、资产增长率均为正值,但其效益性很差,表现为净利润增长率、营业利润增长率均为负值。2008年以后,各项发展指标呈现良性增长势头,并具有良好的效益性,但其稳定性有待进一步观察。8、调查医院2005—2009年财务与非财务数据的因子分析结果因子分析结果显示,某叁级甲等综合医院的核心竞争力大致可由综合能力、盈利质量与偿债能力、营运与成长能力叁个部分构成。各年度核心竞争力的综合得分由高到低分别为2009年、2008年、2007年、2006年和2005年。其中2005—2007年叁年,综合得分为负值,提示低于五年的平均水平。进一步的分析发现,2009年医院在综合能力、盈利质量与偿债能力、营运与成长能力叁方面均优于其它年份；综合能力最差的是2005年；盈利质量与偿债能力最差的是2008年；营运与成长能力最差的是2006年。以上这些结论与单项指标的分析结论一致。(二)广西18家叁级甲等综合医院基于因子分析法的医院竞争力综合评价结果1、评价指标根据核心竞争力及综合评价的基本理论、医院核心竞争力评价指标体系建立的原则,在问卷调查的基础上、结合平衡计分卡的原理,依据现有可以获得的统计数据以及综合企业、医院已有的研究结果,共选择了58个指标,包括财务指标及非财务指标,涵盖了核心竞争力的几大特性。2、主成分因子的提取按照特征值大于1、累积方差贡献率大于70%以上的原则,将原来的58个指标综合成8个公共因子,其累计方差贡献率为83.64%,较好地解释了样本数据包含的信息。3、公共因子命名本研究通过因子分析得出医院竞争力评价的八个关键因子,即财务效率因子、核心竞争力的内部决定因素因子、盈利能力因子、短期偿债能力因子、长期偿债能力因子、服务效率、发展能力因子、领先性因子。进一步归纳,又可以将盈利能力因子、短期偿债能力因子、长期偿债能力因子归结为广义的财务效率因子；发展能力因子、领先性因子归结为动态性和可持续性因子。4、因子得分和综合得分根据综合因子得分,排名在前六位的医院分别为医科大一附院、省人民医院、柳州市工人医院、南宁市第二人民医院、桂林医学院-附院、贵港市人民医院。18家医院单个因子的得分及排名又各不相同,如F1因子(财务效率因子)排名在前叁位的医院分别是贵港市人民医院、梧州市工人医院、柳州市工人医院,而医科大一附院则位居第九名、省人民医院排名第14位。定量分析的结果显示,排名靠前的各家医院各有所长,也各有欠缺,并非十全十美,提示各个医院必须根据各自的实情,采取有针对性的发展策略。如广西医科大学一附院虽然综合排名第一,但其财务效率因子却位居第九名,表明其盈利能力、盈利质量及运营能力等尚有待提高,需进一步研究现行卫生经济政策下如何提升和改善医院的经营状况,实现优质、高效、低耗的医疗服务。(叁)广西18家叁级甲等综合医院基于TOPSIS、RSR分析法的医院竞争力综合评价结果1.TOPSIS法对广西18家医院的核心竞争力综合评价结果根据各评价对象指标值与正理想解和负理想解的相对接近程度Ci值的大小对评价对象的优劣顺序进行排序(具体的计算步骤及每一步的计算结果参见第十一章),Ci值由大到小排序的结果如下：1广西医科大学第一附属医院；2广西壮族自治区人民医院；3柳州市工人医院；4南宁市第二人民医院；5桂林医学院附属医院；6玉林市第一人民医院；7柳州市人民医院；8北海市人民医院；9广西民族医院；10贵港市人民医院；11河池市人民医院；12梧州市工人医院；13百色市人民医院；14右江民族医学院附属医院；15广西南溪山医院；16桂林市人民医院；17南宁市第一人民医院；18柳州医专第一附属医院。2.秩和比(RSR)法对广西18家医院的核心竞争力综合评价结果RSR指行(或列)秩次的平均值,是一个非参数统计量,具有0-1连续变量的特征。在综合评价中,秩和比综合了多项评价指标的信息,表明多个评价指标的综合水平,RSR值越大越优。在具体的确定评价指标、确定每个指标权重、对各指标编秩(高优指标从小到大编秩,低优指标从大到小编秩。同一指标,数值相同者编以平均秩)、计算加权秩和比等的计算步骤及每一步的计算结果参见第十一章。按RSR值对18个医院的核心竞争力的优劣进行排序,从高到低分别为：1柳州市工人医院；2桂林医学院附属医院；3南宁市第二人民医院；4贵港市人民医院；5广西医科大学第一附属医院；6广西壮族自治区人民医院；7北海市人民医院；8百色市人民医院；9玉林市第一人民医院；10广西民族医院；11河池市人民医院；12梧州市工人医院；13右江民族医学院附属医院；14柳州市人民医院；15广西南溪山医院；16南宁市第一人民医院；17桂林市人民医院；18柳州医专第一附属医院。3.主成分分析法、TOPSIS法、RSR法对18个医院分析结果及其相关性分析利用SPSS13.0做等级秩相关分析得结果如下：f值与C值的Spearman相关系数为0.864,P=0.000f值与RSR值的Spearman相关系数为0.800,P=0.000C值与RSR值的Spearman相关系数为0.825,P=0.000几种方法有显着的相关性,所得结果排序基本一致,表明本研究提出的方法有科学性。实证研究的结论通过某叁甲综合医院的个案研究结果分析及广西区内18家公立叁甲综合性医院的研究结果分析,可以得出如下研究结论：1.医院的核心竞争力与医院的显着增值性成正相关关系。个案医院五年的不同时期核心竞争力综合评价及18家同级同类医院的综合评价均显示综合评分数值的高低与增值性指标有显着的正相关,相关系数在0.5以上,增值性越大,核心竞争力越强；2.医院的核心竞争力与局部优势性、异质性成正相关关系。研究发现,不同医院的综合竞争力以及内部所拥有的优势均存在着差别,综合竞争力排名第一的医院并不意味着在所有方面和所有环节都优于竞争对手。这种局部优势性和异质性的特征,为医院根据自身的实际情况构建适合的发展战略,确定核心竞争力的培育重点提供了依据。本次研究发现,有些医院在技术指标方面具有优势,有些医院在流程的协调性方面具有优势,有的则在成本控制方面、服务效率方面具有优势,各不相同,这些结果支持了这一观点和结论。3.医院核心竞争力与医院内外部资源的管理、整合及其协调性成正相关关系。协调性体现在医院的营运能力,服务效率等诸多方面。协调性好,能使医院的各种优势产生合力,倍增产出的效益。研究发现,资产的周转率指标、盈利的质量指标,人均服务量,病人对服务流程的满意度(通过个案医院的问卷调查得到)等指标与医院核心竞争力的综合得分有显着的相关性,相关系数均在0.5以上。4.医院的核心竞争力与医院某一方面的领先度成正相关。本次研究发现,综合得分在前10名的医院,或多或少地在医院内部管理、服务质量、技术水平、财务效率、客户开发及管理等某一方面优于竞争对手,而且领先度越大,核心竞争力或综合得分越强。5.叁种不同的综合评价方法(因子分析、TOPSIS、RSR)对广西18家叁级甲等综合医院核心竞争力的评价结果表明,排名在前九位的医院趋势一致,表明本研究选择的指标及方法有科学性,值得进一步扩大范围,开展跨区域研究。主要创新点(一)理论研究的创新：1.提出共赢是实现医院又好又快发展的必由之路的观点。医院、医院的服务对象(患者、亚健康人群、有健康需求的健康人群)、社会(政府、医疗机构的合作伙伴、普通民众)的多方共赢是实现医院又好又快发展的必由之路。(见论文1.4.2.3多方共赢的医院竞争战略思维pp22)2.提出医院核心竞争力的构建是医院层面实现多方共赢的纽带。医院构建和提升自身的核心竞争力有利于医院的服务对象、有利于社会及其医院的合作伙伴,也为医院实现和创造自身的价值提供了平台。(见论文1.4.2.4医院内部管理体制的变革—医院内部核心竞争力的构建pp25)3.提出医院的财务分析应密切结合医院的核心竞争力的构建来进行。改变医院现行的财务管理及工作模式,使记账式财务管理、事后财务管理的模式改变为事前、责任、计划、控制、考核、评价模式。要改变质量与效益分离的“粗放型”经营管理模式；改变只记收入不计成本,只管资金不管资产的经营管理方法和追求短期收益而忽视长远发展的做法。(见论文第叁章核心竞争力的财务表现分析pp52；第五章基于核心竞争力特性的财务指标分析pp61；第六章核心竞争力增值性特征的分析与评价pp63；第七章核心竞争力的协调性分析pp87；第八章核心竞争力的动态性和持续性分析pp99；第九章核心竞争力的其它特性分析pp105)(二)提出了对医院核心竞争力的财务评价方法,初步构建了更为客观的关于医院核心竞争力的评价指标体系1、借助平衡计分卡的原理及企业核心竞争力评价的研究成果,构建了以财务指标、非财务指标、反映核心竞争力的特征性指标、流程指标及服务对象(客户)为基础的医院核心竞争力评价指标体系。通过可以量化的财务及非财务指标来透视和评价医院的核心竞争力,使医院核心竞争力的评价更加具体、更具可操作性。(见第十章医院核心竞争力评价指标体系pp111；10.3.2筛选后的评价指标pp118)2、提出叁种评价医院核心竞争力的方法,即因子分析法、秩和比法(RSR)和TOPSIS法。(叁)实证研究及对构建的指标体系与模型的科学性与可行性进行评价运用构建的评价指标体系及叁种评价医院核心竞争力的方法对案例医院及广西18家综合性叁级甲等医院进行了医院核心竞争力的评价和分析,进一步验证评价指标体系与综合评价方法的科学性与可行性,为样本医院及其它医院进一步构建和提升自身的核心竞争力提供了线索。(见第十一章：公立叁级甲等综合医院核心竞争力的实证研究,pp131)
宋理博[3]2008年在《企业医院核心竞争力的培育与提升》文中研究指明随着我国市场经济体制的逐步建立与完善,特别是我国加入WTO后部分医疗服务市场的逐步开放,以及我国医疗卫生体制改革,医院逐步由过去的计划经济向市场经济过渡。竞争作为市场经济的必然产物,被引入卫生行业,且竞争程度日趋激烈。如何应对新形势、面对新情况、解决新问题,如何加强国有医院尤其是企业医院的管理,提高自身竞争力,适应社会经济发展,在激烈的市场竞争中立于不败之地是本文研究的重点。本文以为通过对医院核心竞争力的分析,建立基于核心竞争力的医院发展战略,是医院在竞争中取得优势的关键所在。首先,本文基于核心竞争力理论和我国医院发展现状,提出了医院核心竞争力的概念,并阐释了核心竞争力的构成及其特征。其次,本文基于核心竞争力构成的构成要素,提出了识别和培育医院核心竞争力的方法。再次,提出了基于核心竞争力的医院发展战略分析与制定过程及核心竞争力的提升途径。最后将本文提出的培育、提升的方法,实际运用于洛阳市一家二级企业医院的核心竞争力分析与构建。并提出了企业医院基于核心竞争力的发展战略的建议。本文以核心竞争力等现代管理理论为指导,尝试对医院核心竞争力理论与实践进行研究,并运用于医院战略管理,结合实例进行了深入的分析,对理论指导与实践操作具有一定参考价值和意义。
冯胜明[4]2008年在《资源能力观下GZRA医院集团公司战略规划研究》文中研究指明资源和能力是企业建立和保持竞争优势的基础。在目前和未来所面临的越来越复杂和动态的竞争环境中,企业要想连续不断地获得高于平均水平的投资收益率,必须从自己的特有资源、能力和核心竞争力出发,选择有吸引力的行业和符合行业特点的战略,赢得竞争。基于资源与能力观的有效公司战略,是由远景、目标与目的、资源、业务以及结构、体制与过程等基本要素组合而成的、协调一致的“战略叁角形”系统,这个系统创造了公司的竞争优势并带来社会与经济效益。故此,论文从企业战略理论中的资源与能力观入手,以大卫·J.科利斯与辛西娅·A.蒙哥马利提出的、基于资源与能力的“公司战略叁角形模型”为核心理论框架,对GZRA医院集团的公司战略进行研究。首先,论文对GZRA医院集团的企业文化(包括远景与战略目标、核心价值观)进行评价与制定,提出集团的远景(远景、目标)应着眼于“植根于中国的医疗事业,向健康服务的高端发展,以最具竞争力的专科模式,品牌扩张”;使命(目的)着眼于“我们所做的一切使更多的生命受益,高尚的服务行为使顾客感受更多的健康价值”;核心价值观重点体现叁个方面:一是高度合作,二是感恩回报,叁是诚信共赢。远景、使命、价值观所组成的核心理念集中反映了集团的远景、目标和目的,是对企业的性质、方向和追求的规定,其所能达到的层次将对集团的未来和价值创造产生决定性的影响。其次,论文从资源和能力理论入手,对GZRA医院集团的资源能力要素进行分析,认为该集团的资源和能力可以支撑下一阶段的若干扩展需求,但也面临突出问题。应从有形资产、无形资产、组织能力叁个方面积累有价资源,并集中在融资、投资、品牌、成本、产品和服务、人力资源这几个方面建设集团的能力。围绕有价值、难模仿、可扩展叁个基本特征,着重在业务和技术层面对医院核心竞争力进行予以分析,结论是该集团的医院普遍缺乏核心竞争力,应围绕核心技术的引进开发加快速构建医院的核心竞争力。有价资源的增长和各项能力的发展是集团形成和保持竞争优势的基础。第叁,论文从地理、产品市场和垂直整合叁个维度,对GZRA医院集团的经营业务范围进行研究。地理、产品市场和垂直整合叁个维度规定着企业的竞争空间和经营范围,合理的范围可以帮助集团获得范围经济的优势,形成良好的产业布局。通过对医药产业链条的分析,本论文指出GZRA医院集团向上下游发展即前向一体化和后向一体化的利弊。内部发展、兼并收购和联盟是集团单一主业发展或多角化发展的叁种形式,均有利有弊。在业务层面,论文对该集团“大专科、小综合”的思路进行清理,提出面对市场的扩展模式和业务组合,集团面临着竞争战略的选择。集团的范围、业务进一步形成其获取竞争优势的基础。第四,在GZRA医院集团的法人治理结构、组织结构、管控模式和协调机制方面,论文认为集团的管理面临内耗和失效的风险。法人治理结构不完善,投资者和经营者角色混淆。职能型的组织架构存在缺陷,内部经营职能缺失,市场营销部门分分合合,尤其严重的是,“人治”和多头管理导致了集团内部的混乱和低效。论文提出集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的管控思路。不断创造价值的组织应有与其战略相匹配的结构、体制和过程,有助于集团利用有价资源和能力,为企业建立竞争优势提供组织保障。最后,论文认为,公司的远景、目标与、资源能力、范围业务、结构体制与过程之间存在内在一致性和相互匹配的要求,不可或缺。论文对GZRA医院集团和医院关键成功要素以及价值链进行了分析研究,强调构成集团战略的各要素之间的协调一致性,正是这些一致性使战略成为一个整体,创造价值并盈利。营造竞争优势,就要把企业看作一个价值创造系统。集团必须尽快建立系统化的战略管理体系,并需要一个强有力的推手。集团的投资者团队和高管团队,是否具备企业家的胸襟、情怀、素养、能力和眼界,决定了集团所能达到的高度,将对集团战略的制定和实施产生深远的影响。论文的结论是,随着产业环境的和行业政策的变化,GZRA医院集团需要对自身基于资源和能力的发展战略进行及时调整,朝着做大与做强相结合的方向努力。集团要走得更远,就要承担更多的社会责任,做企业公民,践行良好的企业伦理,与阳光同行,做阳光产业。
全晓明[5]2008年在《城市医院战略管理研究》文中研究表明研究目的以企业战略管理理论、企业战略生态系统理论为主要理论基础,分析医院战略管理的概念和层次,建立城市医院战略生态系统模型,完善我国城市医院战略管理研究的理论体系,根据战略管理过程提出城市医院战略管理的实施模型,描述城市医院使命、愿景以及战略形成、实施、评价和调整变革等,形成具有理论指导意义的医院战略管理体系及实施方法,为我国城市医院战略管理提供决策依据。研究方法1.文献研究法:通过广泛收集有关企业战略管理理论和战略生态系统理论的资料,分析我国城市医院战略管理的性质、特征、原则、层次和过程。通过公开发行的专业期刊、政府政策文件、互联网、图书等资料进行分析,获取医院管理策略和措施的最新动态和进展。2.专家会议法:本课题选择具有多年医院管理工作经验的卫生行政部门领导、医院管理专家、医疗机构管理人员、医务人员共12名,召开专家会议,以集体讨论的方式对医院战略管理有关指标进行取舍,之后根据确定的各指标对评价对象进行评分,在此基础上进行统计处理,以确定各评价指标权重,最终明确评价对象的整体得分。3.案例研究法:本研究选择湖北省新华医院为主要调研现场,作为典型案例进行深入研究。同时,选择武汉协和医院、武汉亚洲心脏病医院作对照分析。4.调查问卷法:为获得医院战略发展外部环境、内部环境和患者信息,分别选择相应调查对象进行不记名问卷调查,并对调查结果进行分析,以了解市民、患者和员工对医疗行业、武汉地区有关医院的评价,为制定医院战略提供参考。5.深入访谈:对医政部门管理者、医院管理人员和医务人员等进行半结构式访谈,明确医疗机构管理的一些热点和难点工作,找出医疗机构战略管理的重点和焦点问题,以及解决问题的思路和方法,明确当前医疗机构提供服务所取得的社会效益和存在的主要问题。研究结果与结论随着我国市场经济体制的建立和医药卫生改革的深化,医院生存与发展的内外环境发生了深刻的变化。医院要生存、要发展,必须从长远和全局利益出发,制定和实施医院发展战略。当前我国医院战略管理研究仅停留在“硬套”企业理论和方法的阶段,缺乏系统性,无法确保医院战略规划的科学性、可行性和可操作性。本研究通过理论研究,明确了医院战略管理的含义和本质。由于医院内部往往设置了若干管理层次,因而医院战略也是分若干层次的。本课题将医院战略管理分为总体战略、业务层战略和职能层战略叁个层次。战略管理是相当复杂的过程,要进行有效管理,管理者必须具备过硬的政治素质,综合的知识素质,全面的能力素质,硬朗的心理素质以及先进的战略观念。本课题根据城市医院内外环境分析结果,提出城市医院战略生态系统由宏观生态环境、行业生态环境和内部生态环境组成。宏观生态环境包括政治法律、经济、自然、社会文化等生态因子;行业生态环境包括潜在进入者、行业内其他医院、医院客户、医疗供应商、医疗服务替代者等生态因子;内部生态环境包括医院制度流程、医院管理者、医院员工、信息技术、资产状况、医院文化等生态因子。医院生态系统模型的构建和运行机制研究表明,医院的内外生态环境各因子组成了一套完整的系统,只有各因子协调运行,医院的生存状态才能保持良好,医院才可能具备优势竞争地位,以生态思维指导医院的战略竞争行为,有助于医院保持内环境的稳定性和外环境的适应性,有助于指导医院规划发展战略,促进医院与战略生态系统之间生态共同体的构建与协同进化,有助于医院形成对自身生态系统的长期适应性和系统进化能力,最终促进医院及其生态系统的可持续发展。当前,我国城市医院所处的宏观生态环境发生了深刻的变化。在坚持医疗卫生行业公益性的同时,政府将对国民基本医疗投入的方向对准了需方,更加强调公平和效率,医院需要面对多变的医疗市场。卫生法律法规的健全、政府监管的加强、经济的发展、国民医疗支付能力的增强以及支付方式的改变、人口老龄化、疾病谱的变化、生活方式和健康观点的改变、医疗技术的日新月异以及全球化进程的加快等等因素使得中国城市医院所面临的外部生态环境正在或即将发生重大变化,机遇与挑战并存。这就要求医院跟上时代的步伐,密切关注外部生态环境的变化,把握机遇,迎接挑战。医院必须清醒认识到,每个医院面临的环境是等同的,医院无法改变它,应该积极主动地去适应它。运用外部因素评价矩阵分析可见我国城市医院并不能很好利用外部机会,回避外部威胁。医疗产业是一个很不成熟的产业,同时也是一个朝阳产业,其竞争程度相对并不激烈。医疗产业内主要竞争力量来自产业内医院之间的竞争,其次是患者对价格的关注给医院带来的压力,潜在进入者、供应商、医疗服务替代者对医院的影响相对较弱。从竞争变迁的角度来看,伴随着经济和社会的发展,加上新一轮医疗体制改革的启动,以及医疗保障体制的完善,政府的保护作用会被减弱,更多资本会涌入医疗产业,产业内的秩序也会被打乱,医疗产业可能发生的关键条件变化将加剧医疗产业的竞争。本课题以医院竞争力强弱为横坐标,以发展速度快慢为纵坐标,将医院分为四个不同的群组,同一群组的医院具有类似战略特征,在同一战略要素上执行相同或相似的战略。这就要求医院应该找到合适的定位,选择恰当的发展战略。医院要实现发展战略必须培植核心竞争力。医院核心竞争力是能够使医院在某一或某些领域实现持续竞争优势的一系列互补的技能和知识的组合,是通过优秀的文化与医务实践融合而形成的本医院独特的能力。依照其对医院价值的高低以及运作的困难程度等层次可将核心竞争力分成资源、能力、竞争力、核心竞争力四个战略阶层,核心竞争力的战略阶层与医院战略层次是相对应的。利用内部因素评价矩阵分析,可见不同的医院核心竞争能力有很大区别,只有那些核心竞争力强的、整体战略水平高于行业平均水平的医院才可能取得良好的发展,而整体战略水平低于行业平均水平的医院必须加强优势,克服劣势,否则在竞争中将会处于被动地位。本课题提出我国城市医院战略管理实施模型,将医院战略管理过程细分为战略制定、战略实施、战略评价、战略控制和战略调整五个阶段。战略管理过程是一个动态发展的过程,这五个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程。
徐东亮[6]2009年在《基于核心竞争力的医院战略管理会计》文中提出将核心竞争力理论融入医院战略管理会计的理论中,构建基于核心竞争力的医院战略管理会计是医院管理会计未来的发展方向。而基于核心竞争力的医院战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容将围绕医院核心竞争力的培育而发生变化。
杨叔禹[7]2008年在《公立综合性医院可持续发展研究》文中指出医疗服务市场的对外开放,医疗卫生行业改革的继续深入,使得医疗行业竞争日趋激烈。核心竞争力是医院持续发展的动力,医院只有迅速提高其核心竞争力,才能在激烈的市场竞争和持续的深化改革中求得生存和发展。本文分为四章,第一章介绍了研究背景、研究意义、研究方法和研究思路。第二章,对核心竞争力的内涵与外延进行了文献研究,其中包括核心竞争力的概念、特征、分析和培育方法以及医院核心竞争力的内涵和特殊性、医院价值链分析等。基于对核心竞争力的理论研究,本文紧密围绕A医院如何在市场竞争中发展并保持持续竞争优势这一研究内容,采用问卷调查、访谈、资料收集等方法对A医院的发展环境进行了调研,第叁章,用五力模型和价值链模型等工具对A医院的宏观环境、医疗行业状况、竞争态势以及各种价值活动进行分析和梳理。在此基础上,对A医院的现实核心竞争力和竞争优势进行了分析、评价和研究,并利用SWOT、九宫图等模型指出“技术—管理—文化”为A医院核心竞争力的培育方向。第四章,对培育A医院核心竞争力提出了针对性的对策和建议,包括:技术创新,建构科学的人力资源管理模式,医院领导者的培育,经营创新,增强文化凝聚力。本文的研究丰富了核心竞争力理论的应用,并对该理论在我国医院管理中的实践进行了有效的探讨,不仅对A医院的发展有一定的参考价值,而且对其他各级医院,尤其是公立大型综合性医院也有一定的借鉴作用。
周钢[8]2016年在《困境与裂变：省级党报集团融合发展战略研究》文中指出互联网时代,传统报业与新兴媒体的融合发展已成为一种趋势,并逐渐成为新闻传播学者和业者关注的热点之一。从学术层面来看,中国传统报业的融合发展研究大多集中于对西方媒介融合理论和经验的阐释和讨论,由于中国与西方在经济发展和文化背景等方面存在巨大差异,西方媒介融合理论是否适用于中国媒介组织,需进一步的验证和探索。从实务层面来看,当下传统报业与新兴媒体的融合发展呈现出蓬勃态势,但传统报业如何与新兴媒体融合,尚无统一的定论和可供借鉴的成熟模式。从某种意义上说：现阶段中国传统报业与新兴媒体的融合发展,呈现出某种“理论指导缺失”和“实践路径迷失”的“无力”镜像。为改变这种“无力”状况,需要通过融合发展来打造和培育中国传统报业的核心竞争力。本文的研究对象为中国特定一类媒介组织——省级党报集团,作者采用文献研究、个案研究、访谈等方法,将核心竞争力理论作为研究基础,将“融合发展”作为研究出发点。作者认为,对于省级党报集团而言,融合发展是手段,裂变是路径,最终结果是要打造和培育核心竞争力。第一章提出研究背景、目的和意义,进行相关的文献综述,提出研究思路、框架与研究方法,阐述研究创新点和难点。在研究思路和框架这一节,作者建构了省级党报集团融合发展战略环境组合分析模型,这一组合分析模型对于省级党报集团融合发展起着重要的影响和制约作用。第二章对省级党报集团发展溯源、演进历程及融合发展现状进行图景式的勾勒。第叁章对省级党报集团融合发展战略环境组合分析模型进行论述,该模型包括外部环境PEST分析、外部产业环境“五种竞争力量模型”、内部环境核心要素分析、融合发展SWOT分析。作者强调,省级党报集团融合发展的核心竞争力包括文化竞争力和经济竞争力两大内容,由核心人才、组织结构、生产能力、流通渠道、营销力、企业文化六个要素构成。通过信息、人力、财力、物质技术资源的优化配置,来打造“核心人才+组织结构+生产能力+流通渠道+营销力+企业文化”的融合发展内部闭环。作者对31位新闻传播学者和业者进行了网络访谈或面谈,第一类被访者来自9省(市)14所高校的15位新闻学院教师；第二类被访者来自湖北日报传媒集团的15位新闻从业者和河南日报报业集团的1位新闻从业者。从访谈中抽取共同的认知作为重要论据,以支撑作者的观点。第四章以部分省级党报集团案例为基础,结合被访者的共识,从“外部宏观环境与核心要素”、“外部产业环境和核心要素”双视角检视了省级党报集团融合发展的现实困境：制度、区域、行业壁垒与核心人才培育制约；技术壁垒与融合新闻流通渠道不畅；融合用户消费取向变化与互联网思维缺失；替代品压力与融合新闻生产能力滞后；广告客户压力与营销力、盈利模式单一第五章强调省级党报集团融合发展应在“党委和政府——省级党报集团——新闻从业者——受众——互联网企业或新媒体公司”五维作用力下进行,保持一种平衡和互动,形成一种合力和正协同力等。这种融合发展应紧紧围绕“双力”(文化竞争力和经济竞争力)进行裂变,打造和培育核心竞争力。作者针对现存问题,从五个层面梳理出突破路径：党委和政府宏观层面的理念转变和规制变革；报业组织中观层面的内容生产融通一体、内在企业文化融合、探索多种盈利模式、优化新闻流通渠道、搭建开放技术平台、人力资源管理变革、转企改制助推融合；新闻从业者个体微观层面的强化“互联网思维”；受众微观层面的提升媒介素养、改变“刻板印象”；互联网企业或新媒体公司微观层面的技术共享、合作共赢。按案例呈现、访谈共识、理论阐释的先后顺序对这些突破路径进行论述。在党委和政府层面,按“可以做什么”、“该做什么”、“该放手什么”的逻辑层次进行梳理；在报业组织层面,按自身“可以做什么”、“该做什么”、“该强化什么”的逻辑层次进行梳理。作者以突破路径所呈现的指标为基础,建构了一个省级党报集团融合发展效果评价指标体系,以及与之相配套的评价操作流程。基于该评价指标体系,作者对13位新闻传播学者和湖北日报传媒集团的17位新闻从业者进行了问卷调查,对目前的省级党报集团融合发展效果进行了评价,得出的数据分析结果值得省级党报集团进行融合发展裂变时重点关注。第六章通过聚焦湖北日报传媒集团融合发展的个案,采取深度访谈法,对该集团融合发展的内外部环境和现实困境进行了全面的剖析。现实困境表现在：人力资源管理之困；新闻内容生产之困；经营盈利模式之困,这些符合省级党报集团融合发展现实困境的共有特征。对该集团融合发展的应对之策进行了案例分析,认为《湖北日报》通过探索融合新闻内容生产、《楚天都市报》通过新闻生产流程再造与组织结构重组、网络媒体通过拓宽流通渠道与提升营销力分别进行了变革。针对现实困境,在《湖北日报》、《楚天都市报》、荆楚网等网络媒体变革的基础上,对该集团打造和培育核心竞争力进行了案例分析。具体路径有：在新闻内容生产上进行流程再造；搭建服务开放的融合新闻平台；在人力资源管理上刚柔并济；创新扩展融合技术；拓展盈利模式、多元“跨界”。作者指出：该集团摆脱困境的应对之策与省级党报集团(报社)融合发展打造“双力”(文化竞争力和经济竞争力)的路径是一致和吻和的,且这些具体路径对国内其它党报集团(报社)融合发展具有一定的参考价值。第七章为结论和讨论,作者所得出的研究结论对于国内所有省级党报集团乃至中国各级报业组织是否具有普遍适用性,尚需在业界实践中进一步验证。在后续研究中,应进一步加大实地访谈和问卷调查的力度,还应选取更多的省级党报集团进行比较研究或个案研究。
胡常青[9]2014年在《新医改背景下某市叁级甲等公立医院发展战略研究》文中进行了进一步梳理2010年2月,卫生部、发改委、财政部等五部委联合印发了《关于公立医院改革试点的指导意见》,标志着我国新一轮的公立医院改革试点工作正式启动。《指导意见》对公立医院提出了管理体制、补偿机制、运行机制,监管机制等方面的改革要求,并鼓励多种性质的社会资本参与办医,形成多元化办医格局。另外,伴随我国经济社会的快速发展,居民的健康观念发生改变,对医疗保健服务的需求呈现出高质性、多样性和多层次性态势,同时,百姓“看病难”、“看病贵”,医患关系日趋紧张等社会医学问题得不到有效解决。这些都要求我国医疗卫生服务的主体提供者——公立医院,在进行自身发展时,必须综合考虑国家宏观政策调整、医疗需求变化、深入分析外部环境和内部资源,结合自身优势和劣势,科学合理地制定和实施发展目标和战略规划。新医改背景下公立医院医院发展战略研究成为推进医院适应社会发展的一个重要议题。本文以T市某叁级甲等医院(以下简称Y医院)为研究对象,在现代管理理论的指导下,通过PEST分析法对医院所处的宏观环境和行业情况进行深入分析；运用SWOT分析法对所处外部环境带来的发展机会和威胁以及医院自身内部存在的优势和劣势行分析,寻找适合医院跨越式发展的战略机遇期,制定切实可行的Y医院总体发展战略,明确医院层次、业务层次、职能层次的战略目标,保障医院科学、稳定的发展方向。并通过优势-机会策略(SO)、劣势-机会策略(WO)、优势-威胁策略(ST)、劣势-威胁策略(WT)拓宽Y医院发展道路,扬长避短,提升核心竞争力,促进Y医院快速、稳定发展,实现总体战略目标。本文在PEST、SWOT分析法的基础上,立足于医院发展的实际,分析了影响医院发展的内外部环境因素,有针对性的提出了促进医院发展的战略性措施,对新医改背景下,对叁级甲等公立医院战略发展具有一定的借鉴价值。
李丽[10]2017年在《基于核心竞争力的青海藏药企业品牌战略研究》文中研究表明藏药产业具有广泛分布、种类丰富的动植物资源优势和自然禀赋。改革开放以来,尤其是国家实施西部大开发战略以来,青海藏药产业在国家和青海省各级政府的重点支持下,得到了快速发展。但是,在发展中仍然存在市场竞争力较弱,品牌建设滞后等问题。基于此,本文认为实施品牌战略是青海藏药企业提高核心竞争力的必由之路。首先,通过文献研究法从理论视角提出本文研究重点。品牌已成为影响和衡量企业核心竞争力的重要因素和外在表现。其次,从藏药产业发展现状入手,提出实施品牌战略的必要性。从藏药产品、现代医疗消费支出、专利时效性以及藏文化等产业特殊性,分析产业竞争力不高的限制因素,提出实施品牌战略是提高产业竞争力的必要途径。第叁,通过消费者和企业实地调研,了解青海藏药企业品牌建设中存在的问题。采用发放问卷的形式,从消费者角度明确品牌的重要地位,及发现青海藏药认知度低的问题;通过实地调研13家藏药企业,发现藏药企业品牌建设存在中的不足。第四,分析青海藏药企业核心竞争力的影响因素。品牌战略的实施必须以核心竞争力的提高为前提,进一步分析核心竞争力的影响因素,结合核心竞争力的四个特征及品牌视角选取指标,并借助BP神经网络进行模拟测算。最后,根据模型分析的结果,确定青海藏药企业品牌战略,提出实施品牌发展战略的对策建议。青海藏药企业品牌总体战略是增长型战略,以质量战略作为品牌战略的基础,选择青海藏药生产企业自我品牌的品牌化决策,提出通过专利产品打造“现代精品藏药”的品牌定位,实施单一品牌化的品牌延伸策略,全方位的品牌保护策略。
参考文献：
[1]. 基于核心竞争力的医院发展战略研究[D]. 吴璠. 天津大学. 2004
[2]. 医院核心竞争力分析与综合评价体系研究[D]. 杨春旭. 中南大学. 2011
[3]. 企业医院核心竞争力的培育与提升[D]. 宋理博. 中南大学. 2008
[4]. 资源能力观下GZRA医院集团公司战略规划研究[D]. 冯胜明. 广西大学. 2008
[5]. 城市医院战略管理研究[D]. 全晓明. 华中科技大学. 2008
[6]. 基于核心竞争力的医院战略管理会计[J]. 徐东亮. 医院管理论坛. 2009
[7]. 公立综合性医院可持续发展研究[D]. 杨叔禹. 厦门大学. 2008
[8]. 困境与裂变：省级党报集团融合发展战略研究[D]. 周钢. 华中科技大学. 2016
[9]. 新医改背景下某市叁级甲等公立医院发展战略研究[D]. 胡常青. 山东大学. 2014
[10]. 基于核心竞争力的青海藏药企业品牌战略研究[D]. 李丽. 青海大学. 2017