从核心专长看世界商业企业的战略实施，本文主要内容关键词为：专长论文,核心论文,战略论文,商业论文,世界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济全球化进程的不断推进和技术的日益进步，当今世界上许多企业的运营和竞争环境变得越发动荡多变、错综复杂。这意味着企业必须也要有能力抓住机遇，迅速作出应变。世界上有些企业如可口可乐、通用电气和通用汽车等公司，面对千变万化的国际商业形势和突变，能够承受变化所带来的压力，并灵活地适应新的竞争游戏规则，或创造游戏规则，使自己兴旺发达。显然，他们善于把企业的环境、价值的创造和自身的资源和谐地结合利用起来，充分发扬自己的核心专长，小心地把握变化，来持续地维持自己的竞争优势。
与此同时，有些企业却似乎并不幸运。美国贺氏公司曾经是全美最大的调制解调器制造商，被称为调制解调器制造业的“微软”，鼎盛之时曾控制全球60%的调制解调器市场。1998年10月9日， 该公司却宣布面临破产。短短20年间，贺氏就经历了从崛起到衰落的整个过程，其关键原因是没有维护自己的核心专长和培育可持续核心专长，以至在激烈的竞争中逐渐丧失优势。
一、企业核心专长的含义
成功企业的战略通常是针对一个或若干核心业务活动构筑企业的专长，然后以此核心专长为基础，赢得竞争优势。一家企业做得特别好的业务领域是竞争力的来源，它可以是研究开发力量、生产制造能力、销售和分销能力、顾客服务或其他任何在创造、生产、营销企业产品或服务上具有竞争性的重要方面。普拉哈拉德和哈梅尔在《公司的核心专长》一文中，形象地把一家企业比喻成一棵树，树枝树叶代表着企业的各项业务，树干代表核心专长，树根为企业的资源。显然，在资源被合理配备和利用的情况下，只有壮实的树干才能撑起繁盛的树体，也就是说商业企业在合理利用有限资源的情况下，只拥有强大的核心能力，才能使各项业务得以蓬勃发展，在竞争中发展与众不同的经营特色，从而使企业在动荡多变的环境中保持强有力的竞争力而长盛不衰。
通过考察那些成功或失败的商业企业，我们不难发现一些最为基本的核心专长。首先，核心专长必须同企业目标市场或顾客的目前和长期利益相吻合。例如，以低价直销邮购为核心专长的戴尔电脑公司，能充分利用其核心专长迎合顾客的需要，并取得了令人瞩目的经营业绩。
其次，核心专长必须建筑在知识技术的综合组合而不是产品或产品功能的基础上。产品及其功能是较容易被模仿或被替代的，而知识技术的综合组合的能力，如产品服务的设计、技术创新和后勤组织的能力，比起拥有某些产品或固定资产来说，更不易被模仿或替代，更能为顾客创造价值。
另外，核心专长应具有灵活的可延展性。许多商业企业只把注意力集中在眼前能做好的产品或技术上，以为当前的核心专长会给企业带来永远的成功，等到竞争对手遥遥领先或经营环境发生变化，企业自身陷入困境时往往为时已晚。企业需要的核心专长不仅要考虑眼前的竞争力，更要考虑其是否具有可持续性，能否为企业带来长远的竞争力。如摩托罗拉的核心专长就集中在优质移动通信技术上。反思我国某些盛极一时但又迅速凋谢的民营或乡镇企业，我们不难发现，它们失利的主要因素是其核心专长不够灵活，缺乏可持续性。
当然，商业企业的核心专长必须集中在一个或为数不多的优势上。这些核心专长在行业中享有优势，对企业未来的成功具有关键的作用。许多商业企业在经营过程中会发现许多可以出色经营的机会和业务活动，但在价值链的每个环节上要做得最好是极为困难的。最理想的是企业在占有（绝对）优势的核心专长上不断加强，或培养可持续的新的核心专长，以保持企业的独特的竞争力。例如，3M公司利用独一无二的创新体制集中发展四个关键技术，使公司一直保持优良的发展势头。
二、核心专长与多元化经营
当今许多企业都希望实现快速增长，其主要手段为多样化经营和购并。众所周知，其中风险最大的策略是通过购并的方式来进行多样化经营。外部成长策略仍然是受许多公司特别是较大的公司欢迎的选择，但研究表明，这样的选择在许多情况下并没有让它们达到预期的目的。在寻求成长的策略之前需要仔细和客观的分析，看看是否有助于巩固核心专长和培养新的核心专长。
许多收购和兼并产生的结果令人失望，主要原因是没有为构筑核心能力服务，或利用原有的核心专长，使企业处于力不从心的境地，降低了效益。康柏总裁兼首席执行官菲费尔（Eckhard Pfeiffer）曾使康柏由一个只能生产IBM 兼容机的厂商成长为一家掌握先进技术产品线的非常完整的IT 巨人。 但是， 去年在菲费尔的领导下康柏购并了DEC 和Tandem公司之后，康柏变得规模庞大，管理机构臃肿，既不能集中在核心专长上，又对市场反应缓慢。由于购并工作迟迟未能顺利完成以及对千美元以下PC市场反应迟钝，康柏在与以直销起家的戴尔的竞争中明显处劣势。而戴尔由于牢牢抓住其核心专长——直销，并富于创新，近年来网上商店日益火爆，销售额和利润节节攀升。
然而，操作良好的收购兼并和多样化的经营可以是卓有成效的和很好的战略性行动。通用电气领导人杰克·韦尔奇被称为二十世纪的最伟大的企业领导人。17年来，公司的市场价值从原来的120 亿美元增加到今天的2800亿美元，这份业绩令比尔·盖茨等其他世界级企业家都不能望其项背。韦尔奇成功的管理主要来自于两点“核心专长”：优胜经营战略和人才经营战略。通用电气虽然也是个在多种行业多样化经营的大企业，但韦尔奇坚定奉行一个策略，即除非在该行业处于第一或第二，否则坚决退出。另外，韦尔奇特别重视人才的培养。通用电气公司每年花费在员工培训上的费用不止亿万。韦尔奇的人才经营战略不仅为公司的优胜经营战略和巨大发展创造了良好条件，而且由于美国许多大公司的高层主管也都来自通用电气公司，因此使通用电气公司获得了“经理人才的摇篮”的美誉。
一般而言，通过核心专长的延伸来进行多元化经营比较容易产生卓越的成效。因为，与核心专长相关的多元化经营可以充分利用商业企业现有的核心专长，使其在新的业务活动中转化为竞争优势。可口可乐经营休闲服装这个例子可以很好说明这个问题。从表面看，可口可乐和休闲服装没有共同之处，但从战略角度来看，它们是密切相关的。可口可乐在长期经营过程中在顾客心目中建立了强大的品牌形象。可口可乐总裁声称：“即使全世界的可口可乐工厂一夜之间化为灰烬，第二天我依然可以建起一个可口可乐王国。”可见可口可乐的核心专长在于可口可乐这一品牌形象和其通过营销创造维护这一品牌形象的能力。可口可乐强调营销是其价值链中最为关键的环节。它运用营销品牌形象的专业知识技能成功地推出了带有各种可口可乐品牌商标的休闲服装系列。
三、构建可持续核心专长
对于商业企业管理层来说，战略实施最重要的任务是在具有竞争优势的方面构建核心专长。怎样构建核心专长？核心专长不应该是某一种产品或某一个人，因为产品可以为竞争对手模仿，某一个人可以因为某一种原因而离开公司。因此，我们所要培养的核心专长是一家企业固有的无法动摇的一种素质，是竞争对手难以模仿的东西。例如戴尔电脑公司的直销做得成绩斐然，极富创造性，而康柏电脑公司试图效法，但并无起色，竞争乏力，加上一些其他战略上的原因，销售大幅下降，股票下降50%。显然，戴尔的成功不在直销本身，而在于其独特的竞争对手难以模仿的理念、能力和专长。
核心专长可以是和企业战略相关的各个方面：灵活和谐善于紧密合作的企业管理体制；比竞争对手更为有效的信息技术系统；强大的营销经商技能；出类拔萃的库存管理系统；优秀的降低成本能力；独特技术的专业化深度；高于竞争对手的产品研究开发水平；对变化中顾客要求快速应变能力；向顾客提供更为快捷优质售后服务的能力；更先进的制造专业知识等等。例如，沃尔玛的核心专长是其完善的分销和低成本运营系统，索尼公司的核心专长是电子技术专业知识和将其专业知识转变为创新产品的能力，宝洁公司的核心专长在于其极为出色的营销分销技能和核心技术上的研究开发能力，青岛海尔的核心专长之一是令顾客放心的售后服务体系。
构建核心专长时商业企业主要应注意以下四个方面：
第一，相同行业中不同企业之间的业绩差异，在许多情况下不是纯粹能用既有的资源基础来解释的。优良的业绩也可以通过合理利用有限的资源，在企业的各项经营活动中创造专长，并通过这些经营活动中形成的合力过程来取得，并得以持续地保持下去。因此，高层管理者要经常性做好企业人员知识、技能和才智的综合组织管理工作，并在价值链中相关职能团队和部门之间协调和沟通。
第二，核心专长可能是在企业经营过程中渐渐形成的，也可能是管理层正确预见顾客需求而形成的。企业管理层要善于调动企业员工的积极性和主观能动性，挖掘培育企业的独特专长，并根据企业内外部和顾客需求的变化，及时引导、深入或演变核心专长。
第三，企业文化制约着企业领导、员工的理念、价值观和思维方式，从而在很大程度上影响着企业核心专长的形成，对企业的走向起着关键作用。因此，企业管理层应密切注意和影响企业文化的形成和演变，使企业文化价值取向有助于为顾客需求服务的长远目标，以促进企业所需要的核心专长的形成。
第四，许多企业虽然期望在各项经营活动中都有出色的专长，但只有其中一些专长才是核心专长。正是这些专长确立了企业的卓越能力。商业企业必须在与核心专长相关的活动上比竞争对手倾注更多的资源和管理时间，使核心专长达到压倒竞争对手的程度，以形成可持续竞争优势。
此外，有所为和有所不为是商业企业在构建核心专长过程中应遵循的另一条重要原则。有限的资源只有用在关键的业务环节上才可以达到事半功倍的成效。例如加洛葡萄酒公司，它没有种植葡萄，相反，它坚持做它做得最出色的业务——生产和营销（包括分销）葡萄酒产品。它比竞争对手在市场调研上花费更多的资金，因而对葡萄酒市场有更好的了解，拥有最新的信息，使竞争得心应手。但是加洛公司对零售和促销并不在行，因此，外请其他专业机构或公司代办，效果也非常理想。
四、结束语
中国加入WTO的步伐正在不断加快， 商业企业将面临巨大的挑战和机遇。商业企业须及时构建核心专长，从本质上提高竞争力，以便有充分的能力经受外来的冲击，并有效地迎接挑战抓住机遇。目前，就我国的商业企业而言，核心专长的构建是远远不够的，有些甚至根本未想到要构建核心专长。许多企业在较小规模时和发展前期尚能健康成长，在具备一定规模之后，开始不知所从，有的盲目多元化经营，有的公司结构越来越庞杂，有的人才结构不稳定，还有的片面追求速度，急功近利，使企业逐渐失去竞争力，走向没落。
山东秦池酒厂也是个很典型的例子。1995年11月8 日秦池酒厂夺得了第二届广告竞标会标王，巨大的广告效应为秦池带来了巨大的品牌和经济效益。然而，以3.2 亿的天价蝉联第三届标王却具有极大的盲目性。过高的广告成本使企业背上了沉重的负担，极大地削弱了企业长远的竞争力。对秦池来说，应该在第一次竞标成功的基础上，利用有限的资源苦练内功，巩固构建核心专长，确立合理的战略方向，为长远的发展打下扎实的基础。家电行业的价格战也是一个很典型的例子。有的企业虽然在价格战中获胜，但自身也元气大伤，影响企业长远发展，有的企业因此正经历着严重的战略性困难。企业要生存发展，价格战不能是唯一的出路，构建强大的核心专长，提高竞争层次和深度才是许多商业企业的当务之急。
商业企业应清楚地了解市场、顾客、成功的关键因素，创建与众不同的形象和竞争地位。事实证明，一个公司不论目前有多成功，它都有可能很轻易地失去竞争优势而走向失败。商业企业必须在经营过程中，通过利用、发展和革新它们的核心专长，不断为顾客创造、添加他们所需的新的价值，而不能以为眼前成功的产品、服务、竞争战略或核心专长会在将来同样成功。企业领导者必须冷静分析形势，对机遇和恶兆要有充分的意识和警觉，认清何种专长对企业的长远成功最为重要，并集中精力发展它改进它，同时，借助恰当的时机和机遇，改变公司竞争的套路。对一位战略领导者来说，这是一个至关重要的任务。